全面預(yù)算管理體系的設(shè)計與實施

1、全面預(yù)算管理體系和實施 1 目 錄 全面預(yù)算管理體系構(gòu)建 預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)測 預(yù)算編制程序和方法 預(yù)算執(zhí)行和分析 預(yù)算考核與績效管理摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預(yù)測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。2 .企業(yè)全面預(yù)算管理含義企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期方案短期方案預(yù)算管理日常經(jīng)營反響控制資本預(yù)算3 “預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營方案的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預(yù)算管理含義

2、資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險 目標(biāo)4 2.全面預(yù)算管理的作用規(guī)劃未來 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財務(wù)與非財務(wù)資源配置5案例分析預(yù)算管理挽救了亞信 有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO首席財務(wù)官，很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。 韓穎入主亞信之前，亞信在開展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的根本狀況。然而，田的答復(fù)令她吃驚，“

3、這正是我們需要你的原因。 6 究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好似大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。 韓穎“拯救亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理。 整個公司不斷有新工程，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。7 2.全面預(yù)

4、算管理體系預(yù)算管理框架8戰(zhàn)略規(guī)劃流程滾動年度預(yù)算流程業(yè)績管理流程戰(zhàn)略方案業(yè)務(wù)系統(tǒng)經(jīng)營資本方案資本預(yù)算制定KPI制定資本預(yù)算制定經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同，并 評估業(yè)績，實施薪酬方案三大流程關(guān)系9全面預(yù)算種類預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表銷售預(yù)算銷售本錢預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算預(yù)算損益表現(xiàn)金預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算采購預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表資本預(yù)算存貨預(yù)算10生命周期行業(yè)特點風(fēng)險因素戰(zhàn)略重點預(yù)算目的預(yù)算起點進(jìn)入期市場的不確定性大；市場投入大產(chǎn)品定位、投資、融資風(fēng)險大市場調(diào)研、渠道建設(shè)保證銷售成功資本預(yù)算成長期產(chǎn)品在市場上初步認(rèn)同，市場投入進(jìn)一步加大銷售和現(xiàn)金流風(fēng)險市場占有率落實營銷戰(zhàn)略，以銷定產(chǎn)業(yè)務(wù)收入預(yù)算成熟期相對穩(wěn)定的市場份額和

5、現(xiàn)金流持續(xù)經(jīng)營、成本控制風(fēng)險技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，降低成本實現(xiàn)目標(biāo)利潤成本預(yù)算衰退期市場萎縮，產(chǎn)品逐步退出市場，大量應(yīng)收帳款行業(yè)退出、新行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險調(diào)整投資方向，尋找新增長點保證現(xiàn)金流量合理利用現(xiàn)金流量預(yù)算起點11預(yù)算管理組織股東大會董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理部 戰(zhàn)略管理部 財務(wù)/人力資源部 各責(zé)任中心 預(yù)算管理組 審計部 3.全面預(yù)算管理組織12戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)隸屬關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略管理委員會董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險關(guān)注、實施評估（審議批準(zhǔn)權(quán)、評估權(quán)）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理原則三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略實施：經(jīng)理層13預(yù)算

6、管理委員會主要職責(zé)董事長或總經(jīng)理任主任，由財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。 審議通過有關(guān)預(yù)算管理制度； 組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進(jìn)行財務(wù)預(yù)測； 審議通過預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序； 審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案； 協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾； 將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達(dá)正式預(yù)算； 檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施； 提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁； 審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。14預(yù)算管理部主要職責(zé)獨立設(shè)置或在財務(wù)部內(nèi)設(shè)置（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、部門預(yù)算案的編制

7、；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對分廠、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報全面預(yù)算管理委員會審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，交全面預(yù)算管理委員會審議；（5）遇有特殊情況時，向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議；（6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。15責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心利潤中心成本費(fèi)用中心各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位部門預(yù)算的執(zhí)行

8、情況并及時反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請；（5）協(xié)調(diào)本單位部門內(nèi)部資源及單位部門之間的預(yù)算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位部門預(yù)算執(zhí)行情況。16 4.全面預(yù)算管理的導(dǎo)入高層領(lǐng)導(dǎo)介入直接領(lǐng)導(dǎo)具體參與 預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表 預(yù)算管理部專業(yè)支持領(lǐng)導(dǎo)重視17分部配合領(lǐng)導(dǎo)重視積極參與交流溝通 預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表 預(yù)算管理部培訓(xùn)指導(dǎo)分部配合18 全面預(yù)算管理制度到位全面預(yù)算管理制度預(yù)算管理體系預(yù)算管理組織預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算考評預(yù)算管理體系、組織、流程、方法和表單等制度到位19 部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門

9、利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 菲利普科特勒 美 交流溝通20方式內(nèi)容全員培訓(xùn)組織領(lǐng)導(dǎo)、子公司經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人預(yù)算培訓(xùn)制定預(yù)算制度規(guī)范預(yù)算管理職責(zé)、程序和方法議事日程編制議事日程表操作指南表格化和預(yù)算操作說明溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)參與的圓桌會議 良好的內(nèi)部交流溝通21財務(wù)轉(zhuǎn)型一個中心：企業(yè)價值最大化兩個根本點：法人治理、財務(wù)管理三個到位：經(jīng)營、投資、融資活動管理到位四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡五項改革：業(yè)績評估、財務(wù)導(dǎo)向、財務(wù)報表、風(fēng)險管理、母子公司六項循環(huán)：預(yù)算、報告、收入、支出、資金、評估22誤區(qū)分析誤區(qū)分析形式上的預(yù)算視為

10、財務(wù)任務(wù)編制方法模式化過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算準(zhǔn)確按領(lǐng)導(dǎo)意圖報預(yù)算單純強(qiáng)調(diào)節(jié)約預(yù)算以不變應(yīng)萬變23 讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切資源去實現(xiàn)，才能運(yùn)作出一個好企業(yè)。 中國企業(yè) 目 錄 全面預(yù)算管理體系構(gòu)建 預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)測 預(yù)算編制程序和方法 預(yù)算執(zhí)行和分析 預(yù)算考核與績效管理24 .企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營進(jìn)度長期3-5年每年每季每天目標(biāo)的分解：階段性、工程細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)目標(biāo)管理25預(yù)算目標(biāo)體系 核心指標(biāo)：是反映公司開展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的綜合財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，主要包括權(quán)益利潤率、剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金流等指標(biāo)。 輔

11、助指標(biāo)：是反映公司核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動過程的指標(biāo)，主要包括市場占有率、勞動效率和不良資產(chǎn)損失率等指標(biāo)。 修正指標(biāo)：是反映公司預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo)，即預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)。 關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo)：是反映公司開展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)過程中關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標(biāo)。根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點確定。 否決指標(biāo)：是反映各種可能發(fā)生的、對公司開展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項指標(biāo)，如重大平安、質(zhì)量和其他責(zé)任事故。26目標(biāo)確定 股東期望與財務(wù)預(yù)測方案營業(yè)利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%資產(chǎn)負(fù)債率=1 1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率- A方案：5

12、0% ；B方案：50% C方案：70%27程序測算權(quán)益利潤率銷售利潤率10%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.8權(quán)益乘數(shù)2.5=20%資產(chǎn)負(fù)債率=1-1/2.5=40%目標(biāo)利潤4000 20%=800萬元銷售收入（3000+800）/（1-60%）=9500萬元成本費(fèi)用變動成本=9500 60%=5700萬元固定成本=3000萬元目標(biāo)分解分解到各責(zé)任單位某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤率定為，固定本錢為萬元，變動本錢率。28指標(biāo)主要驅(qū)動因素分析銷售凈利潤率 收入增長方式（1）原有市場，原有產(chǎn)品（競爭或并購）；（2）原有市場，新產(chǎn)品（研發(fā)能力、營銷及分銷、品牌和用戶忠誠度等）；（3）新市場，原有產(chǎn)品（品牌、資金實力

13、、營銷能力、目標(biāo)市場競爭、市場容量等）；（4）新市場，新產(chǎn)品（產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新、開拓市場能力等）。 降低生產(chǎn)成本：產(chǎn)品設(shè)計、原材料價格、供應(yīng)商管理、設(shè)備產(chǎn)出率、勞動力價格、勞動效率、成本控制水平等。 降低期間費(fèi)用：物流管理、營銷策略、市場競爭、管理費(fèi)用控制、合理負(fù)債率等。 合理稅負(fù)：稅收政策、納稅籌劃資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 提高營運(yùn)資金效率：存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營銷能力和市場環(huán)境等；應(yīng)收應(yīng)付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場競爭、信用政策和管理、供應(yīng)商關(guān)系等。 提高固定資產(chǎn)效率：行業(yè)特點、設(shè)備先進(jìn)性、利用率和產(chǎn)出率等。 兼并收購：并購對象獨立價值和協(xié)同效應(yīng)權(quán)益乘數(shù)融資規(guī)模、融資渠道和方式、資金成本、

14、財務(wù)風(fēng)險等29所有者權(quán)益報酬率ROE=19.2%營業(yè)利潤171億元權(quán)益(1715億元營業(yè)收入1258億元本錢1086億元ARPU140.65元/月用戶總數(shù)6579萬MOU219分鐘資費(fèi)當(dāng)前用戶數(shù)用戶增長率營銷支出離網(wǎng)率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)人口13億市場份額78%普及率(6.5%)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量效勞水平品牌知名度網(wǎng)絡(luò)覆蓋率效勞網(wǎng)點數(shù)運(yùn)營本錢利息28億元折舊/攤銷勞動生產(chǎn)率128.6萬元每員工效勞用戶數(shù)735信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)統(tǒng)一采購總資產(chǎn)3215億元負(fù)債1500億元資本運(yùn)做水平千人投訴率客戶滿意度效勞質(zhì)量薪酬體系公司市值市盈率收入增長率折舊及攤銷前利潤資產(chǎn)負(fù)債率研發(fā)投入比例新業(yè)務(wù)收入比例國際收入比例使命/遠(yuǎn)景/

15、價值觀每員工效勞話務(wù)量制度創(chuàng)新AAA6個關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)桿體系內(nèi)的27個指標(biāo)邏輯相關(guān)指標(biāo)30銷售預(yù)測根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預(yù)計增長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。加權(quán)平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預(yù)測銷售額5000 16.55325萬元 .企業(yè)財務(wù)預(yù)測31目標(biāo)利潤本期預(yù)測銷售額 1變動本錢率 固定本錢例：某公司上年實際變動本錢率為，本年預(yù)計降低到；上年實際固定本錢為萬元，本年預(yù)計增加到萬元。最理想狀態(tài)的利潤5500 (1581

16、600710萬元平均狀態(tài)下的利潤5325 (1581600636萬元最差狀態(tài)下的利潤4500 (1581600290萬元 利潤預(yù)測32 確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為5000萬元，占銷售的60，非變動性資產(chǎn)為5000萬元。本年資產(chǎn)增加額5325500060195萬元確定預(yù)測期負(fù)債增加額假定該企業(yè)上年末變動性負(fù)債為2000萬元，占銷售的20，非變動性負(fù)債為2000萬元。本年負(fù)債增加額532550002065萬元確定預(yù)測期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為5，股利支付率為60。本年留存收益增加額53255 160106萬元確定融資需求 1956510624萬元資金預(yù)測3

17、3 “ 預(yù)算松弛：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估本錢、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭取新投資工程，在工程申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)工程被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模或稍帶其他工程的“ 釣魚行為。 “ 預(yù)算松弛產(chǎn)生的原因： 1.目標(biāo)不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.躲避不確定性帶來的風(fēng)險 4.防范上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力 .企業(yè)預(yù)算松弛問題34預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了根底環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其根本做法是

18、：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y懲罰系數(shù)，多報不獎，超額獎X獎勵系數(shù)，缺乏補(bǔ)X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50% 35 “聯(lián)合基數(shù)確定法下的預(yù)算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況一 二 三 四 五下級自報數(shù)（S） 60 70 80 90 100上級要求數(shù)（D） 60 60 60 60 60 合同基數(shù)C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末實際完成數(shù)A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎勵(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少報罰款(S-A) 60%12 6 0 0 0 下級凈獎勵+ 4 6 8 4 036 預(yù)算的編制是企

19、業(yè)內(nèi)部上下級之間不斷的博奕過程，是典型的委托代理關(guān)系。在委托人與代理人之間的博奕中，往往代理人具有優(yōu)勢。因為他掌握更多的信息。 預(yù)算管理專家 目 錄 經(jīng)營方案與預(yù)算管理體系 預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)測 預(yù)算編制程序和方法 預(yù)算執(zhí)行和分析 預(yù)算考核與績效管理37 .預(yù)算編制的根本程序董事會預(yù)算委員會預(yù)算部門責(zé)任單位提出預(yù)算編制方針測算目標(biāo)利潤審議目標(biāo)利潤批準(zhǔn)下達(dá)預(yù)算編制方針編制預(yù)算草案調(diào)整匯總預(yù)算草案審議預(yù)算草案批準(zhǔn)編制和下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行正式預(yù)算38程序工作要點下達(dá)目標(biāo)財務(wù)部門預(yù)測分析，向董事會提出預(yù)算目標(biāo)；董事會批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研

20、究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報預(yù)算方案。審查平衡財務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報。審議批準(zhǔn)上報公司董事會審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行公司財務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級下達(dá)預(yù)算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總39 .預(yù)算編制的方法彈性預(yù)算 彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對固定預(yù)算的改進(jìn)。 彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式： 1公式法 預(yù)算總本錢=預(yù)算期收入變

21、動本錢水平 + 固定本錢 2比率法 確定預(yù)算期變動本錢率，以此控制邊際利潤。 邊際利潤=銷售收入1變動本錢率40列表法項 目單位變動費(fèi)用5500件6000件6500件7000件變動費(fèi)用 銷售傭金 運(yùn)輸費(fèi) 業(yè)務(wù)費(fèi)20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小 計522000300003250035000固定費(fèi)用 廣告費(fèi) 人員工資 保險費(fèi) 財產(chǎn)稅 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小 計420004200042000

22、42000合 計6400072000745007700041零基預(yù)算 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為根底，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算本錢費(fèi)用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對增量預(yù)算的改進(jìn)。 增量預(yù)算 在基期實際數(shù)據(jù)的根底上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某項預(yù)算指標(biāo)基期實際指標(biāo)1/ 例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20和節(jié)約10的因素，那么2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為： 500001209054000元42零基預(yù)算法的運(yùn)用：A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行本錢效益

23、分析排序D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)例：某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時，初步預(yù)計各項費(fèi)用為：辦公費(fèi)3000元，租金5000元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費(fèi)9000元，旅差費(fèi)3000元，培訓(xùn)費(fèi)6000元，研發(fā)費(fèi)5500元。上述費(fèi)用中辦公費(fèi)、租金和財產(chǎn)稅是不可防止的支出，其余四項費(fèi)用可以有所增減。預(yù)計方案期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元。43項目初步預(yù)計可用資金分配比例分配資金差異廣告費(fèi)-4270旅差費(fèi)。-910培訓(xùn)費(fèi)。-3360研發(fā)費(fèi)。-3960合計-12500本錢效益分析：廣告費(fèi)： 旅差費(fèi)： 培訓(xùn)費(fèi)： 研發(fā)費(fèi)：預(yù)算資金分配：可用資金元分配比例：廣告費(fèi) 旅差費(fèi) 培訓(xùn)費(fèi) 研發(fā)費(fèi)44滾動預(yù)算 滾動預(yù)算是

24、為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間年度或季度或月份便及時補(bǔ)充一個期間的預(yù)算。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。 2005年預(yù)算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù)總數(shù) 2005年預(yù)算2006年預(yù)算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測45概率預(yù)算 概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn)。 期望值= 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平該種狀態(tài)的概率 營業(yè)狀態(tài) 營

25、業(yè)額 概 率 營業(yè)額期望值 最 好80000.1800較 好60000.53000 一 般40000.31200較 差25000.1250合計1525046具體方法 基數(shù)法基數(shù)法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的根底上，考慮預(yù)算期各因素變動的影響計算預(yù)算指標(biāo)。其根本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)基期該指標(biāo)實際數(shù)或 比率法比率法是按預(yù)算期某項指標(biāo)如銷售收入的一定比率計算預(yù)算指標(biāo)。其根本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項指標(biāo) 比重法比重法是按預(yù)算期某個工程指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重計算預(yù)算指標(biāo)。其根本計算公式如下：本期某工程預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期該項指標(biāo)總額某個工程指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重47 定額法定額法是按預(yù)算期某項業(yè)

26、務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計算預(yù)算指標(biāo)。其根本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量單位業(yè)務(wù)量消耗定額 標(biāo)準(zhǔn)法標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計算預(yù)算指標(biāo)。 作業(yè)法作業(yè)法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計算。 工程法工程法是按預(yù)算期特定工程如工程、籌劃、咨詢等工程方案和費(fèi)用明細(xì)確定預(yù)算指標(biāo)。48在自上而下、自下而上的預(yù)算編制過程中，對于預(yù)算編制根本方法的運(yùn)用，通常表達(dá)為以下的邏輯計算過程： 財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算管理部通常會根據(jù)各責(zé)任中心近幾年預(yù)算實際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，與各責(zé)任中心進(jìn)

27、行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。通常財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要有趨勢比率、相關(guān)比率、構(gòu)成比率、定額指標(biāo)和制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)等。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，如人工本錢的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期開展趨勢，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素編制預(yù)算。 上下協(xié)商：預(yù)算管理部與各責(zé)任中心就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達(dá)成共識。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對于變動較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說明，以便預(yù)算管理部審核。 49 .經(jīng)營及財務(wù)預(yù)算具體編制預(yù)算準(zhǔn)備部門編制前準(zhǔn)備財務(wù)部門財務(wù)報表及分析報告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定

28、資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷售部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動方案；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計劃；研發(fā)項目計劃和估算；項目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績評價和薪酬制度調(diào)整；勞動力成本和勞動效率采購部門原材料消耗情況；市場供應(yīng)分析和預(yù)測；供應(yīng)商變動等50編制表格 編制全面預(yù)算

29、表格式及說明匯總表預(yù)算匯總表是反映某一類預(yù)算工程匯總情況的表格如開發(fā)本錢預(yù)算匯總表等。 明細(xì)表預(yù)算明細(xì)表是反映某一類預(yù)算具體構(gòu)成情況的表格建筑安裝本錢預(yù)算明細(xì)表等。 編制指南預(yù)算編制指南是預(yù)算編制的說明和指導(dǎo)性表格。 編制底表預(yù)算編制底標(biāo)是反映預(yù)算指標(biāo)具體計算依據(jù)和方法等情況 的表格。 51銷售預(yù)算項 目 說 明編制依據(jù)銷售預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算編制的起點。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)。銷售預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價采用一定的方法確定。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份

30、編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制） 應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月份編制）計算銷售預(yù)算=預(yù)計銷售量預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額本期收款額預(yù)測方法銷售量：市場預(yù)測法、量本利法銷售單價：競爭定價法、量本利法52利潤銷售收入變動本錢率固定本錢或銷售量單價單位變動本錢固定本錢令利潤等于零或目標(biāo)利潤：保本點固定本錢變動本錢率或固定本錢單價單位變動本錢保利點固定本錢目標(biāo)利潤變動本錢率或固定本錢目標(biāo)利潤單價單位變動本錢邊際利潤銷售收入變動本錢邊際利潤率變動本錢率量本利方法運(yùn)用5354方案銷售量單價變動成本件固定成本目標(biāo)利潤200038020025000020003801500

31、002500003802101500002500002000200150000250000 預(yù)計產(chǎn)銷量為2000件，單價400元，單位變動本錢200元，固定本錢總額150000元，目標(biāo)利潤250000元。55 銷售收入預(yù)算平衡修正市場預(yù)測量本利分析因素分析銷售預(yù)算56 季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000 銷 售 預(yù) 算 2004年度 余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二

32、季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合 計914000146000208000288000272000 應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 2004年度 單位：元 假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)57項 目 說 明編制依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算的編制要以銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。一是要預(yù)計銷售量；二是要預(yù)計產(chǎn)成品存貨；二是要預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨。預(yù)算表 按品種編制的生產(chǎn)預(yù)算表（分季度） 按品種分步驟的生產(chǎn)進(jìn)度日程表（分月、日）計算預(yù)計生產(chǎn)量（預(yù)計銷售量預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨）預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨關(guān)注

33、問題銷售、庫存、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)生產(chǎn)規(guī)劃：能力、排產(chǎn)、質(zhì)量等生產(chǎn)預(yù)算58 季度一二三四全年預(yù)計銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合 計減：期初存貨230020034003004300400322030012220200預(yù)計生產(chǎn)量2100310039000292012020 生 產(chǎn) 預(yù) 算 2004年度 單位：件 假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%59本錢預(yù)算 目標(biāo)本錢總水平測算收入費(fèi)用利潤費(fèi)用利潤收入收入利潤費(fèi)用例：某項產(chǎn)品單位售價元，單位銷售稅金元，單位目標(biāo)利潤元，上年單位產(chǎn)品本錢費(fèi)用元。 .目標(biāo)本錢費(fèi)用元 2. 本錢費(fèi)用降低率/

34、3. 分解本錢費(fèi)用明細(xì)，并按重要性排序 .確定各本錢費(fèi)用工程降低率60 邯鋼“模擬市場核算，實行本錢否決經(jīng)營機(jī)制 這一機(jī)制可概括為8個字：市場、倒推、否決、全員。 市場企業(yè)主動走向市場，將內(nèi)部本錢核算的原料、能源、備品備件、半成品等的價格一律改為市場價，生產(chǎn)出的產(chǎn)品也以當(dāng)時市場能接受的價格為依據(jù)，以產(chǎn)品本錢降低多少作為衡量各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn)。 倒推對長期方案經(jīng)濟(jì)體制下從前到后逐道工序核定本錢的順序結(jié)轉(zhuǎn)法，改為倒推法，按照“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利的原那么，從產(chǎn)品在市場上被成認(rèn)能接受的價格開始，逐個工序，從后往前，直到原材料采購，通過與先進(jìn)單位比照，找出差距，挖掘潛力，重新核定其

35、目標(biāo)本錢。 否決將目標(biāo)本錢指標(biāo)列入二級廠單位承包，按月考核，完不成本錢指標(biāo)，百分之百否決全部獎金。 全員上至廠長下至每一位職工都得承擔(dān)本錢或費(fèi)用指標(biāo)，形成全員全過程的本錢管理。公司將1000多個綜合指標(biāo)分解到二級廠和處室，然后他們再細(xì)化成10萬個小指標(biāo)，層層分解落實到每一個職工。61價值工程 在價值工程中，價值的定義為 式中V價值Value Idex；F功能評價值Function Worthy；C總本錢Total Cost。V=F/C功能：功能可解釋為功用、作用、效能、用途、目的等等。對于一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途、產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用。功能所答復(fù)的是“它的作用或用途是什么。本錢

36、：是指實現(xiàn)功能所支付的全部費(fèi)用。 價值：反映了功能和本錢的關(guān)系。價值工程：以最低的全生命周期本錢，為確實達(dá)成必需的功能，對產(chǎn)品或效勞所傾注的組織的努力。62價值功能本錢降低本錢型功能提高型混合型相對型功能不變，本錢降低功能提高，本錢不變功能提高，本錢降低功能提高，本錢上升63 成本構(gòu)成功能系數(shù)目標(biāo)成本實際成本價值系數(shù)成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-97.60.2006809000.782200.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合計134003500100 價值=功能/本錢價值系數(shù)=功能系數(shù)/

37、本錢系數(shù)本錢系數(shù)為實際本錢構(gòu)成比重64項 目 說 明編制依據(jù)直接材料預(yù)算包括直接材料成本、材料采購和應(yīng)付帳款預(yù)算。主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、存貨預(yù)算、采購成本預(yù)算等指標(biāo)確定。預(yù)算表 按品種編制的直接材料預(yù)算表（分季度或月份） 按品種編制的采購和庫存預(yù)算表（分季度或月份） 應(yīng)付帳款預(yù)算表（分季度或月份）計算直接材料預(yù)算：材料耗用量預(yù)計生產(chǎn)量單件消耗量采購量預(yù)計材料采購數(shù)量預(yù)計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品的材料需用量預(yù)計期末存貨預(yù)計期初存貨 預(yù)計材料采購額預(yù)計材料采購量單價關(guān)注問題 材料消耗定額的制定 材料采購成本合理確定 采購、庫存、生產(chǎn)的銜接 采購資金的安排直接材料65 季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（

38、元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計采購金額23000326003704027960120600 直 接 材 料 預(yù) 算 2003年度 金額單位：元 假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤66余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840

39、第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合 計11582421200268803437633408 應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算 2004年度 單位：元 假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%67直接工資項 目 說 明編制依據(jù)主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時定額和工資水平等指標(biāo)確定預(yù)算表 按品種編制的直接人工預(yù)算表（分季度或月份） 人工成本明細(xì)預(yù)算表計算預(yù)計直接人工總工時預(yù)計產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工小時預(yù)期直接人工費(fèi)預(yù)計直接人工總工時預(yù)計小時工資關(guān)注問題 工時定額 薪酬制度68 季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量

40、（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時）55555預(yù)計工時1050015500195001460060100小時工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 預(yù) 算 2004年度 金額單位：元 69間接費(fèi)用項 目 說 明編制依據(jù)變動間接費(fèi)用依據(jù)分配率確定；固定間接費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。預(yù)算表 間接費(fèi)用預(yù)算表（分季度或月份） 間接費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表計算預(yù)計間接費(fèi)用預(yù)計直接人工小時變動性費(fèi)用分配率固定性間接費(fèi)用預(yù)計需用現(xiàn)金支付的間接費(fèi)用預(yù)計間接費(fèi)用折舊等關(guān)注問題 變動費(fèi)用分配率的合理性 各種固定費(fèi)用具體計算

41、方法（區(qū)別對待）70 季度一二三四全年變動部分預(yù)計工時1050015500195001460060100費(fèi)用分配率22222金 額21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合 計61000710007900069200280200減：折舊750075007500750030000以現(xiàn)金支付費(fèi)用53500635007150061700250200 間接 費(fèi) 用 預(yù) 算 2004年度 金額單位：元 71費(fèi)用預(yù)算編制項目費(fèi)用預(yù)算編制基本方法銷售費(fèi)用變動費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用變動費(fèi)用依據(jù)

42、費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時間和利率等因素確定費(fèi)用總額變動費(fèi)用水平、固定費(fèi)用額度、總費(fèi)用水平72 費(fèi)用預(yù)算具體算法舉例費(fèi)用項目 綜合標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)人員費(fèi)用基期支出、薪酬制度、費(fèi)用水平、勞效人員定編、人均工資獎金勞動效率折舊固定資產(chǎn)原值及折舊率、費(fèi)用水平、利用率固定資產(chǎn)明細(xì)及折舊率、利用率廣告費(fèi)基期支出、費(fèi)用水平、項目預(yù)算審核競爭對等法、廣告效用分析、項目預(yù)算明細(xì)代銷手續(xù)費(fèi)費(fèi)用水平代銷項目、手續(xù)費(fèi)率低值易耗品基期支出購置數(shù)量、單價辦公用品基期支出購置數(shù)量、單價業(yè)務(wù)招待費(fèi)基期支出、費(fèi)用水平招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費(fèi)基期支出出差人次、人均標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)

43、費(fèi)基期支出、項目預(yù)算審核項目預(yù)算、目標(biāo)分析73資本預(yù)算第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末固定資產(chǎn)投資-12000流動資金墊支-5000營業(yè)現(xiàn)金流量50004760452042804040稅后利潤30002760252022802040折舊20002000200020002000墊資收回5000殘值收入2000現(xiàn)金流量合計-1700050004760452042801104074第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末現(xiàn)金流量-17000500047604520428011040投資回收期3+2720/4280=3.64年平均報酬率（5000+4760+4520+4280+

44、11040）/5 17000 100%=34.8%凈現(xiàn)值資金成本6%的凈現(xiàn)值：總現(xiàn)值2438517000=7385?，F(xiàn)值指數(shù)24385/17000=1.43內(nèi)含報酬率采用插值法計算：19.09%(凈現(xiàn)值等于零的貼現(xiàn)率）75項目說明初始現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)購建和安裝投資；流動資產(chǎn)投資；其他投資費(fèi)用談判費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、注冊費(fèi)等；原有固定資產(chǎn)變價收入。營業(yè)現(xiàn)金流量項目投入使用后，在壽命周期內(nèi)的營業(yè)凈現(xiàn)金流量。每年營業(yè)收入付現(xiàn)成本所得稅或凈利潤折舊終結(jié)現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)殘值或變價收入；墊支的流動資金收回；土地使用權(quán)出售收入等。76項目內(nèi)容總論背景、投資意義、依據(jù)、范圍、問題和建議需求預(yù)測和擬建規(guī)模市場調(diào)查和需求

45、分析、產(chǎn)品方案和建設(shè)規(guī)模資源、材料和燃料資源、材料和燃料消耗和供應(yīng)建廠條件和選址自然條件、基礎(chǔ)設(shè)施、選址方案比較技術(shù)方案產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)方法、技術(shù)參數(shù)、工藝流程、設(shè)備等環(huán)保和安全地理位置、生態(tài)環(huán)境、環(huán)保安全要求等組織和人力資源組織機(jī)構(gòu)、定員、培訓(xùn)、工資、培訓(xùn)等實施進(jìn)度項目實施階段安排（進(jìn)度表）投資估算和資金籌集總投資、投資明細(xì)、資金來源、融資方案、使用和還款計劃社會及經(jīng)濟(jì)效果評價收支及利潤估算、財務(wù)評價、社會效益評價、敏感性分析。77風(fēng)險內(nèi)容市場風(fēng)險需求、競爭、產(chǎn)品、需求導(dǎo)向、銷售策略政策風(fēng)險政策調(diào)整資源風(fēng)險人財物資源及自然資源技術(shù)風(fēng)險工藝技術(shù)、材料技術(shù)、設(shè)備技術(shù)管理風(fēng)險管理體制、模式、制度、團(tuán)

46、隊、勞資糾紛財務(wù)風(fēng)險資金規(guī)模、結(jié)構(gòu)、不良債權(quán)、金融和稅收政策、匯率變化個人風(fēng)險關(guān)鍵股東、管理人員、技術(shù)人員自然風(fēng)險自然災(zāi)害社會風(fēng)險戰(zhàn)爭、政治事件、國際關(guān)系、社會治安其他風(fēng)險意外事故等78融資預(yù)算項目一季度二季度三季度四季度合計發(fā)行股票24002400吸收資本500500發(fā)行債券800800銀行借款200200還本付息320150440120103079決策因素決策分析融資規(guī)模資金需要量預(yù)測：項目預(yù)測、經(jīng)營資金預(yù)測融資能力管理團(tuán)隊、管理水平、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)前景、市場運(yùn)作能力和創(chuàng)債能力融資時間根據(jù)融資用途和風(fēng)險性確定融資期限（長短期融資比例）融資渠道和方式渠道：國家、法人單位、個人、外商方式：股票、直

47、接吸收股本、債券、銀行貸款、融資租賃、商業(yè)信用資本結(jié)構(gòu)考慮資金成本、財務(wù)風(fēng)險等因素確定資本結(jié)構(gòu)?？刂茩?quán)分析取得或放棄控制權(quán)的利弊。放棄控制權(quán)可能導(dǎo)致利潤分流、原有股東利益受到傷害、影響長遠(yuǎn)發(fā)展等等。80財務(wù)預(yù)算 季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小 計170000228000308000294749938000本期支出：材料采購21200268403437633408115824直接人工52500775009750073000300500制造費(fèi)用535006350071500617002

48、50200銷售管理費(fèi)用31000360004100036000144000預(yù)計所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計購置設(shè)備4000040000預(yù)計支付利潤400040004000400016000小 計212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）-4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余額2000020000227492514325143 現(xiàn) 金 預(yù) 算 2004年度 單位：元 81 季度一二

49、三四全年銷售收入160000240000320000240000960000變動成本期初庫存90001350018000135009000本期投入94500139500175500121400540900期末庫存13500180001350099009900制造成本90000135000180000135000540000銷售及管理費(fèi)用1000015000200001500060000邊際貢獻(xiàn)600009000012000090000360000固定成本制造費(fèi)用40000400004000040000160000銷售及管理費(fèi)用2100021000590002900084000營業(yè)利潤-1000

50、290005900029000116000減：利息費(fèi)用187544586333稅前利潤-1000290005712524542109667減：所得稅1000010000100001000040000稅后利潤-1100019000471251454269667 預(yù)計損益表變動本錢法 2004年度 單位：元 合計69667支付利潤1600053667元82資產(chǎn)年初數(shù)年末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益年初數(shù)年末數(shù)現(xiàn)金2400025143短期借款1200016776應(yīng)收帳款5000096000流動負(fù)債小計1200016776待攤費(fèi)用42004600實收資本8000080000存貨90009900盈余公積11520

51、0168867流動資產(chǎn)小計87200135643所有者權(quán)益合計195200248867固定資產(chǎn)原值200000240000減：累計折舊80000110000固定資產(chǎn)凈值120000130000合計207200265643合計207200265643 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債 2004年12月31日 83預(yù)算準(zhǔn)備 1預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編制全面預(yù)算時，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算本錢費(fèi)用總額的一定比例計算 。2預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例：預(yù)算預(yù)備費(fèi)一般控制在預(yù)算本錢費(fèi)用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由審計預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗、預(yù)算編制爭議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算準(zhǔn)

52、備費(fèi)的具體提留比。3預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營方案進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測因素發(fā)生，經(jīng)審計預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，可以動用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用申請表見附表。84 預(yù)算是控制企業(yè)經(jīng)營活動的最有效的工具 預(yù)算管理專家 目 錄 經(jīng)營方案與預(yù)算管理體系 預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)測 預(yù)算編制程序和方法 預(yù)算執(zhí)行和分析 預(yù)算考核與績效管理85.預(yù)算執(zhí)行中的審批機(jī)制預(yù)算審批原那么 本著“先算后花，先算后干的原那么，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)包括預(yù)算工程、金額和數(shù)量。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營方案發(fā)生終點變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。

53、預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。86預(yù)算審批流程8788預(yù)算審批權(quán)限預(yù)算內(nèi)容項目金額審批權(quán)限董事會總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)主管副總部門經(jīng)理投資對外投資購置設(shè)備融資借款股權(quán)調(diào)整合同采購合同銷售合同費(fèi)用招待費(fèi)廣告費(fèi)89.預(yù)算執(zhí)行情況分析確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度方案考核經(jīng)營業(yè)績差異分析程 序 90 分析報告月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報告主要包括：進(jìn)度分析：累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點分析本錢和費(fèi)用進(jìn)

54、度，為調(diào)整方案和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。91 .預(yù)算調(diào)整機(jī)制當(dāng)有以下情況之一，而且嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行時，可按規(guī)定程序申請預(yù)算調(diào)整：1董事會調(diào)整公司開展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營方案；2客觀環(huán)境發(fā)生重大變化如市場需求、行業(yè)開展、競爭對手和國家政策等方面，需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標(biāo)；3公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化；4發(fā)生不可抗力的事件；5董事會或預(yù)算管理委員會認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項。921定期調(diào)整每季度20日后，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織有關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會，討論預(yù)算調(diào)整事宜。2不定期調(diào)整公司

55、外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預(yù)算調(diào)整申請。9394 目 錄 經(jīng)營方案與預(yù)算管理體系 經(jīng)營方案與預(yù)算目標(biāo)確定 預(yù)算編制程序和方法 預(yù)算執(zhí)行和分析 預(yù)算考核與績效管理 傳統(tǒng)績效考核正面臨著挑戰(zhàn)。 非財務(wù)指標(biāo)正在成為重要的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。 績效管理專家95 1.預(yù)算考核及其指標(biāo)預(yù)算考核實際結(jié)果預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標(biāo)96 投資中心考核表權(quán)益利潤率指標(biāo)上年實際本年預(yù)算本年實際與上年差異預(yù)算差異銷售額利潤額資金占用股東權(quán)益銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)分 析原因改進(jìn)措施97 責(zé)任中心業(yè)績考核表利潤中心 指標(biāo)銷售收入變動成本邊際利潤可控固定成本可控利潤不可控固定成本部門利潤公司管理費(fèi)用部門稅前利潤銷售利潤率.資金成本剩余利潤98 責(zé)任中心業(yè)績考核表本錢費(fèi)用中心 項目本期預(yù)算本期實際差異額完成率說明變動費(fèi)用按業(yè)務(wù)量調(diào)整運(yùn)雜費(fèi)包裝費(fèi)傭金固