人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

1、20/20第十章 培訓(xùn)與開發(fā)1 培訓(xùn)與開發(fā)決策分析培訓(xùn)與開發(fā)的決策分析指的是，組織在決定是否進(jìn)行某項(xiàng)培訓(xùn)與開發(fā)活動之前對成本收益進(jìn)行的權(quán)衡考慮。組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的決策分析在決定是否進(jìn)行某項(xiàng)培訓(xùn)與開發(fā)活動時(shí)，組織需要考慮以下三個(gè)方面的因素：培訓(xùn)與開發(fā)的支出C；員工參加培訓(xùn)與開發(fā)將會給組織帶來的收益B；組織支付給員工的加薪S，因?yàn)閱T工通過培訓(xùn)與開發(fā)獲得了提升。只有B-S大于C，培訓(xùn)與開發(fā)才會提高組織的收益。影響培訓(xùn)與開發(fā)利潤的因素包括：受訓(xùn)員工可能的服務(wù)年數(shù)、受訓(xùn)員工技能可能提高的程度、受訓(xùn)員工的努力程度和對組織的忠誠度等。影響組織培訓(xùn)與開發(fā)收益的因素包括（ABCD）。2A.受訓(xùn)員工可能的服務(wù)年

2、限B.受訓(xùn)員工技能可能提高的程度C.受訓(xùn)員工的努力程度D.受訓(xùn)員工對組織的忠誠度E.受訓(xùn)員工參加工會活動的積極性培訓(xùn)與開發(fā)決策的制定培訓(xùn)與開發(fā)不是一項(xiàng)無回報(bào)的開支，二是一種對人力資源的投資。但是實(shí)際工作中，管理層往往把資金、物質(zhì)成本看得比智力成本更為重要，會出現(xiàn)決策的誤區(qū)，表現(xiàn)為：由于對人力資源投資的回報(bào)比其他類型的投資回報(bào)更難量化，從而更容易遭到管理層的反對。由于培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的滯后性等因素，管理層更愿意投資到那些容易衡量或反饋時(shí)間短的培訓(xùn)與開發(fā)課程，而不愿意做那些難于衡量或反饋周期長的培訓(xùn)與開發(fā)投資。在一定程度上，視培訓(xùn)開發(fā)為一種開支或一種員工福利，而不是一項(xiàng)投資。培訓(xùn)與開發(fā)的預(yù)算經(jīng)常

3、落后于經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃。2 培訓(xùn)與開發(fā)的組織和管理培訓(xùn)與開發(fā)的組織體系組織在設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)時(shí)，要考慮兩個(gè)方面的因素：一是組織的規(guī)模，二是人力資源管理在組織中的地位和作用。在中小型組織中，一般不需要設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)與開發(fā)工作通常是某個(gè)人力資源管理崗位的一項(xiàng)職責(zé)。在大型組織中，由于員工數(shù)量多，培訓(xùn)與開發(fā)任務(wù)繁重，一般設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，具體有兩種模式：一種是培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)隸屬于人力資源部，是其中的一個(gè)部門，另一種是培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)與人力資源部并列，是組織的一個(gè)獨(dú)立部門。前者把培訓(xùn)與開發(fā)看做整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的一部分，便于形成一個(gè)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，缺點(diǎn)是：無法體現(xiàn)培訓(xùn)與

4、開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略位置，而且會受到其他工作的影響，難以保證培訓(xùn)與開發(fā)的力度和連續(xù)性。后者剛好相反。此外，由于兩個(gè)部門是并列的，難免會發(fā)生沖突，因此，需要在兩個(gè)部門智商設(shè)置一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)組織和協(xié)調(diào)的角色。在一些大型的、實(shí)行分權(quán)花管理的組織，有時(shí)會建立企業(yè)大學(xué)來負(fù)責(zé)組織的培訓(xùn)與開發(fā)。企業(yè)大學(xué)是獨(dú)立的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的一種擴(kuò)大發(fā)展的模式。關(guān)于培訓(xùn)與開發(fā)組織體系的陳述，錯(cuò)誤的是（D）。1A.在設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)時(shí)，需要考慮組織規(guī)模和人力資源管理在組織中的地位和作用B.培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)隸屬于人力資源部的優(yōu)點(diǎn)是有利于形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃C.培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)作為獨(dú)立部門的優(yōu)點(diǎn)是不易受其他工作干擾，保證培訓(xùn)與開

5、發(fā)的力度和連續(xù)性D.企業(yè)大學(xué)是非獨(dú)立的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的一種擴(kuò)展模式培訓(xùn)與開發(fā)工作的組織管理培訓(xùn)與開發(fā)部門的職能制定支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略；分析明確公司和各類職位、各級各類人員的培訓(xùn)與開發(fā)需要；形成如何滿足這些需要的建議和計(jì)劃；制定企業(yè)年度的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃；制定年度培訓(xùn)與開發(fā)預(yù)算；確定企業(yè)內(nèi)部和外部的培訓(xùn)與開發(fā)資源；實(shí)施各類培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，具體安排各類培訓(xùn)與開發(fā)課程或活動；幫助和指導(dǎo)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；管理好員工培訓(xùn)與開發(fā)的檔案；維護(hù)培訓(xùn)與開發(fā)的場地與設(shè)施，充分開發(fā)與利用各類培訓(xùn)與開發(fā)的資源。管理層的培訓(xùn)與開發(fā)的責(zé)任對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的責(zé)任最終落實(shí)到直線經(jīng)理身上，包括關(guān)注下屬員工的

6、職業(yè)生涯發(fā)展，提供給下屬員工發(fā)展其能力的機(jī)會，并在日常工作中鼓勵(lì)員工持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)。在操作層面上，直線經(jīng)理也是上崗培訓(xùn)的主要講師。培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估是一個(gè)運(yùn)用科學(xué)的理論、方法和程序，從結(jié)果中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個(gè)組織的需求和目標(biāo)聯(lián)系起來，以確定培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)勢、價(jià)值和質(zhì)量的過程。但是由于培訓(xùn)與開發(fā)效果的滯后性，以及員工個(gè)體的差異性，要客觀、科學(xué)地評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果相當(dāng)困難，效果評估師培訓(xùn)與開發(fā)體系中最難實(shí)現(xiàn)的一個(gè)環(huán)節(jié)。關(guān)于培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的陳述，正確的是（B）。1A.控制實(shí)驗(yàn)法是培訓(xùn)與開發(fā)效果評估中最常用的方法B.效果評估是培訓(xùn)與開發(fā)體系中最難實(shí)施的一個(gè)環(huán)節(jié)C.反

7、應(yīng)評估的重點(diǎn)是評價(jià)培訓(xùn)與開發(fā)是否帶來了受訓(xùn)人員行為上的改變D.控制實(shí)驗(yàn)法適用于難以找到量化評估指標(biāo)的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目評估的內(nèi)容培訓(xùn)與開發(fā)效果評估中應(yīng)用最廣的是層次評估模型，把評估內(nèi)容分為反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果、投資收益等五個(gè)方面評估。反應(yīng)評估。反應(yīng)評估重點(diǎn)是評估受訓(xùn)人員對培訓(xùn)與開發(fā)的主觀感受和看法，包括對培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容、方法、形式、培訓(xùn)師、設(shè)施等。反應(yīng)評估易于進(jìn)行，是最基本、最常用的評估形式。通常采用訪談、問卷調(diào)查等方法，其中問卷調(diào)查法的應(yīng)用最為普遍。學(xué)習(xí)評估。學(xué)習(xí)評估是評估受訓(xùn)人員“學(xué)到了什么？”受訓(xùn)人在參加培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束后，在知識、技能或態(tài)度是否有了提高或改變，是學(xué)習(xí)評估的主要內(nèi)容。知識方

8、面常采用筆試，技能方面常采用實(shí)際操作，態(tài)度方面常采用自我評價(jià)的態(tài)度量表。工作行為評估。工作行為評估的重點(diǎn)是評價(jià)培訓(xùn)與開發(fā)是否帶來了受訓(xùn)人員行為上的改變，以及受訓(xùn)人員把所學(xué)知識運(yùn)用到工作上的程度。由于受訓(xùn)人員相關(guān)工作行為的改變才是培訓(xùn)與開發(fā)的最直接目的，因此，工作行為評估是效果評估中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，可以直接反映培訓(xùn)與開發(fā)的效果，也是組織高層和直接主管特別關(guān)心的。評估方法包括面談、直接觀察、績效監(jiān)測、行為評價(jià)量表等，其中行為評價(jià)量表是行為評估中最常用的方法。行為評價(jià)量表法是根據(jù)具體的培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容，由受訓(xùn)人、直接主管、同事、下屬或客戶對受訓(xùn)人員行為變化進(jìn)行評估的過程。結(jié)果評估。目標(biāo)是評估受訓(xùn)人員工

9、作行為改變對其所服務(wù)的組織或部門績效的影響作用。培訓(xùn)與開發(fā)的最終評估應(yīng)該以組織的績效為標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果如何是組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的最重要的內(nèi)容，是最具說服力的評價(jià)指標(biāo)，也是組織高管層最關(guān)心的評估內(nèi)容。結(jié)果評估指標(biāo)包括硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)包括產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時(shí)間四大類。軟指標(biāo)包括工作習(xí)慣、工作滿意度、主動性、顧客服務(wù)等。投資收益評估。目標(biāo)是確定或比較組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的成本收益。即使培訓(xùn)與開發(fā)給組織帶來了積極的影響，但如果成本很高，也是得不償失的。投資收益通常表示成一個(gè)百分?jǐn)?shù)或成本與收益的比率。在具體實(shí)踐中，組織進(jìn)行效果評估時(shí)并不一定要涵蓋以上所有的內(nèi)容，多數(shù)組織只進(jìn)行反應(yīng)評估和學(xué)習(xí)效果評估

10、，很少進(jìn)行結(jié)果評估和投資收益評估，特別是投資收益評估。評估培訓(xùn)與開發(fā)效果時(shí)，最重要的評估是（D）。1A.反應(yīng)評估B.學(xué)習(xí)評估C.投資收益評估D.結(jié)果評估評估的時(shí)機(jī)培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時(shí)的評估。培訓(xùn)與開發(fā)后的回任工作評估。培訓(xùn)與開發(fā)的目的在于培訓(xùn)與開發(fā)后回任工作的表現(xiàn)，因此，培訓(xùn)與開發(fā)后的回任工作評估要比培訓(xùn)開發(fā)結(jié)束時(shí)的評估更為重要。評估的方法評估方法的分類。考慮企業(yè)的實(shí)際，以及時(shí)間、費(fèi)用的因素可以分為控制實(shí)驗(yàn)法、問卷調(diào)查法?？刂茖?shí)驗(yàn)法。是評估培訓(xùn)與開發(fā)效果最好、最正規(guī)的方法。在控制實(shí)驗(yàn)中用一個(gè)培訓(xùn)與開發(fā)組和一個(gè)控制組（非培訓(xùn)與開發(fā)組），采集培訓(xùn)與開發(fā)組的控制組在培訓(xùn)與開發(fā)之前、培訓(xùn)與開發(fā)之后相應(yīng)時(shí)期

11、的有關(guān)數(shù)據(jù)。常用的培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估方法是問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法收集的信息：受訓(xùn)人員對培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的看法；受訓(xùn)人員所學(xué)的知識內(nèi)容、技能；受訓(xùn)人員應(yīng)用所學(xué)新知識的能力；培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)是否達(dá)成。具體的評估方法培訓(xùn)開發(fā)結(jié)束時(shí)的評估方法：利用知識或技能測驗(yàn)評定培訓(xùn)與開發(fā)的效果；設(shè)計(jì)相關(guān)工作態(tài)度調(diào)查問卷來評定培訓(xùn)與開發(fā)的效果；利用調(diào)查表來征詢受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)與開發(fā)的改進(jìn)建議；記錄培訓(xùn)與開發(fā)期間受訓(xùn)人員的出席情況；根據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)的責(zé)任人、協(xié)助人員等的報(bào)告來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果；根據(jù)受訓(xùn)人員在培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時(shí)的成績來評估培訓(xùn)開發(fā)的效果?；厝喂ぷ髟u估的方法：在培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束后一段時(shí)期，調(diào)查受訓(xùn)人員工作績效

12、的改善來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果；實(shí)地觀察受訓(xùn)人員的工作實(shí)況來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果；調(diào)查或訪問受訓(xùn)員工的上下級主管或下屬，根據(jù)所獲得的反饋信息來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果；分析受訓(xùn)人員的人事記錄資料來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果；比較受訓(xùn)人員與未受訓(xùn)人員的工作效率來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果；根據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)活動的目標(biāo)來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果。培訓(xùn)與開發(fā)的評估報(bào)告培訓(xùn)與開發(fā)責(zé)任人將評估過程、評估內(nèi)容、評估方法、分析結(jié)果等內(nèi)容進(jìn)行整合，形成一個(gè)綜合性的效果評估報(bào)告。評估報(bào)告的主要內(nèi)容：概要、項(xiàng)目背景、評估目的、評估方法、評估內(nèi)容與效果、結(jié)論和建議等。3 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理概述職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵從狹義的角度看，職業(yè)生涯

13、是個(gè)體在他/她的整個(gè)工作生涯中選擇從事工作的一個(gè)總的行為過程；從廣義的角度看，職業(yè)生涯是貫穿個(gè)體一生的系列活動，包括有薪的或無薪的，其上限從零歲人生開始。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)人制定職業(yè)目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的不斷發(fā)展的過程。職業(yè)生涯規(guī)劃的焦點(diǎn)是放在個(gè)人目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)可行的機(jī)會的匹配上。職業(yè)生涯規(guī)劃管理指組織和員工個(gè)人共同對員工職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個(gè)綜合性過程。職業(yè)生涯管理即包括由組織主動實(shí)施的職業(yè)生涯管理，簡稱組織職業(yè)生涯管理，又包括由個(gè)人主動進(jìn)行的職業(yè)生涯管理，簡稱個(gè)體職業(yè)生涯管理。個(gè)體職業(yè)生涯管理與組織職業(yè)生涯管理是相輔相成的，兩者的相互匹配才會提高員工的滿意度，降低離

14、職率。職業(yè)生涯管理的目的對組織的重要性使員工與組織共同發(fā)展，以適應(yīng)組織發(fā)展與變革；為組織培養(yǎng)后備人才，特別是高級管理人才和高級技術(shù)人才；從組織內(nèi)部培養(yǎng)的員工在組織適應(yīng)性方面比從外面招聘的強(qiáng)。滿足員工的發(fā)展需要，增強(qiáng)員工對組織的承諾，留住員工，特別是優(yōu)秀員工。對個(gè)人的重要性通過參加職業(yè)生涯管理活動，員工能更好地認(rèn)識自己，為發(fā)揮自己的潛力奠定基礎(chǔ)；可在組織中學(xué)到各種有用的知識、鍛煉能力，從而增加員工自身的競爭力；能滿足員工高層次的需求，如尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要等，進(jìn)而提高個(gè)體的工作生活質(zhì)量。職業(yè)生涯管理的方法職業(yè)生涯管理的模式企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會影響企業(yè)的職業(yè)生涯管理模式。索南費(fèi)爾特等人提出了劃分組織

15、的職業(yè)生涯管理模式的兩個(gè)維度，一是組織中人力資源對外部勞動力市場的開放性，二是組織內(nèi)部員工晉升競爭的激烈程度。根據(jù)這兩個(gè)維度可以將組織的員工職業(yè)生涯管理模式劃分為四個(gè)類型：城堡型。其特點(diǎn)是對外部勞動力市場的開放程度高，而內(nèi)部晉升競爭程度低，員工就業(yè)安全的主要威脅來自外部競爭。棒球隊(duì)型。其特點(diǎn)是對外部勞動力市場的開放程度高，內(nèi)部晉升競爭程度也高，員工就業(yè)安全和職業(yè)前程受到來自外部競爭和內(nèi)部競爭的雙重威脅。俱樂部型。其特點(diǎn)是對外部勞動力市場的開放程度低，內(nèi)部晉升競爭程度也低，員工就業(yè)安全受到的威脅很小。學(xué)院型。其特點(diǎn)是對外部勞動力市場的開放程度低，但是內(nèi)部晉升競爭程度高，員工的就業(yè)安全和職業(yè)前程主

16、要取決于其在組織中的表現(xiàn)。職業(yè)生涯管理的方法組織層次的職業(yè)生涯管理方法提供內(nèi)部勞動力市場信息。主要方式：公布職位空缺信息；介紹組織內(nèi)的職業(yè)生涯通道。職業(yè)生涯通道也稱職業(yè)生涯路線或職業(yè)生涯道路，是指個(gè)體在職業(yè)生涯過程中所經(jīng)歷的一系列崗位和層級所形成的鏈條，是個(gè)體一生的職業(yè)生涯軌跡。典型的職業(yè)生涯通道：一是橫向通道，即員工在同一管理層級或同一個(gè)技術(shù)、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動路徑；二是縱向通道，即員工在不同管理層級、技術(shù)等級、技能等級上下之間的變動路徑；三是雙通道，即員工同時(shí)承擔(dān)管理工作和技術(shù)工作，俗稱“雙肩挑”，主要是為組織中技術(shù)人員或?qū)I(yè)人員設(shè)計(jì)的，也是組織培養(yǎng)高層管理人員的主要方

17、式之一。建立職業(yè)生涯信息中心。內(nèi)容包括公司情況、政策、職業(yè)規(guī)劃、自我學(xué)習(xí)指南和自我學(xué)習(xí)磁帶等。成立潛能評價(jià)中心。潛能評價(jià)中心主要用于專業(yè)人員、管理人員、技術(shù)人員提升的可能性評價(jià)。組織中常用的方法：評價(jià)中心，主要用于確定管理者候選人，并為其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定和設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容；心理測驗(yàn)，主要運(yùn)用心理學(xué)測驗(yàn)工具對個(gè)人職業(yè)潛能、興趣、價(jià)值觀、職業(yè)生涯錨等測查；替換或繼任規(guī)劃，目標(biāo)是保證獲得用于填補(bǔ)由于提拔、退休、死亡、離職或調(diào)離而造成的職位空缺的合適的人才，其目標(biāo)也指向保證候選人能夠有效地承擔(dān)將來可能的新的任命。實(shí)施培訓(xùn)與發(fā)展項(xiàng)目。具體包括：工作輪換，使員工在不同崗位上積累經(jīng)驗(yàn)，為提升或工作豐富化打基礎(chǔ)；

18、利用公司內(nèi)、外人力資源發(fā)展項(xiàng)目對員工進(jìn)行培訓(xùn)；參加組織內(nèi)部或外部的專題研討會；專門對管理者進(jìn)行培訓(xùn)或?qū)嵭须p通道職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。個(gè)人層次的職業(yè)生涯管理方法給個(gè)人提供自我評估工具和機(jī)會。具體方法：職業(yè)生涯討論會、提供職業(yè)生涯手冊、退休前討論會。職業(yè)生涯指導(dǎo)與咨詢。實(shí)施職業(yè)生涯指導(dǎo)與咨詢的人員主要來自三方面：一是人力資源部的專業(yè)人員或具體負(fù)責(zé)人；二是員工的直接主管；三是組織外的專業(yè)指導(dǎo)師或咨詢師。員工在不同技能等級之間的變動路徑屬于職業(yè)生涯通道中的（B）。1A.橫向通道B.縱向通道C.雙通道D.職業(yè)生涯錨在典型的職業(yè)生涯通道類型中，描述員工在同一管理層級或技術(shù)、技能等級上不同工種之間變動路徑的是（A）

19、。1A.橫向通道B.縱向通道C.雙通道D.職業(yè)生涯道職業(yè)生涯管理效果的評估可以用以下四個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)來衡量職業(yè)生涯管理的有效性：是否達(dá)到個(gè)人或組織目標(biāo)及程度。具體活動的完成情況。具體活動包括員工參與職業(yè)生涯討論會、參加具體培訓(xùn)課程、員工工作輪換等?？冃е笖?shù)變化。具體績效指數(shù)包括：離職率降低、曠工率降低、員工士氣改善、員工績效提高、添補(bǔ)空缺的時(shí)間縮短、增加內(nèi)部提升等。態(tài)度或知覺到的心理的變化。包括員工對參加職業(yè)生涯討論會的反應(yīng)、員工對工作的認(rèn)同程度和滿意度程度、對組織的忠誠度等。職業(yè)生涯管理的注意事項(xiàng)職業(yè)生涯管理活動要與組織的人力資源戰(zhàn)略、招聘、績效評估等人力資源管理環(huán)節(jié)相互配合，統(tǒng)籌考慮；得到組

20、織高層的支持，特別是在政策、經(jīng)費(fèi)等方面；鼓勵(lì)直線經(jīng)理參與職業(yè)生涯發(fā)展活動；要充分考慮員工的個(gè)體差異。員工的個(gè)體差異因素包括技能與能力、職業(yè)興趣、職業(yè)生涯發(fā)展階段及主要任務(wù)、職業(yè)生涯錨等。職業(yè)興趣。職業(yè)興趣是指個(gè)體對某種活動或某種職業(yè)的喜好。它影響個(gè)體的職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標(biāo)，也是組織進(jìn)行職業(yè)生涯管理的重要依據(jù)。美國職業(yè)心理學(xué)家霍蘭德提出的職業(yè)興趣類型理論，理論的基本原則有：大多數(shù)人的職業(yè)興趣被分為現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型等；職業(yè)環(huán)境也同樣分為現(xiàn)實(shí)的、研究的、藝術(shù)的、社會的、企業(yè)的和常規(guī)的等；個(gè)體的職業(yè)生涯選擇是其職業(yè)興趣與職業(yè)環(huán)境相互作用的結(jié)果。職業(yè)興趣類型的特點(diǎn)：現(xiàn)實(shí)型

21、研究型藝術(shù)型社會型企業(yè)型常規(guī)型有運(yùn)動或機(jī)械操作能力，喜歡機(jī)械、工具、植物或動物，偏好戶外活動喜歡觀察、學(xué)習(xí)、研究、分析、評估和解決問題有藝術(shù)、直覺、創(chuàng)造的能力，喜歡運(yùn)用想象力和創(chuàng)造力，喜歡在自由的環(huán)境中工作善于和人相處，喜歡教導(dǎo)，幫助、啟發(fā)或訓(xùn)練別人喜歡和人互動，自信，有支配能力，追求權(quán)力和地位喜歡從事資料工作，有數(shù)理分析能力，能夠聽從指示完成瑣細(xì)的工作職業(yè)興趣理論有助于職業(yè)生涯指導(dǎo)與咨詢過程的分析、解釋和診斷。但個(gè)人的個(gè)性特征并非是職業(yè)生涯選擇的決定性因素，也并非職位成功的決定因素，還要考慮發(fā)展因素、社會因素等。職業(yè)生涯發(fā)展階段及主要任務(wù)探索期建立期維持期衰退期發(fā)展任務(wù)確定興趣、能力，讓自我與工作匹配晉升、成長、安全感；職業(yè)生涯類型的發(fā)展維持成就感；更新技能退休計(jì)劃；改變工作與非工作之間的平衡活動協(xié)助、學(xué)習(xí)、遵循方向獨(dú)自作出貢獻(xiàn)訓(xùn)練、幫助、政策制定退出工作身份學(xué)徒同事導(dǎo)師顧問年齡30歲以下3045歲4560歲60歲以上專業(yè)資歷2年以下210年多于10年多于10年職業(yè)生涯錨。職業(yè)生涯實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程。所謂職業(yè)生涯錨是指一個(gè)不得不做出選擇的時(shí)候，他/她無論如何都不會放棄的職業(yè)生涯中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)