銷售隊伍現(xiàn)存問題的原因及后果分析

1、銷售隊伍現(xiàn)存問題剖析【本講重點】銷售隊伍的核心心作用銷售隊伍常見的的六個問題現(xiàn)存問題的原因因及后果分析析實際上，營銷的的整個過程就就是“推”和和“拉”兩個個動作。拉動動作，就就是企業(yè)通過過形象展示、產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計等多多種營銷組合合手段，使消消費者主動上上門求購產(chǎn)品品或要求服務(wù)務(wù)。推動動作，則則是指企業(yè)推推動渠道的設(shè)設(shè)計通過過銷售隊伍的的推廣，把產(chǎn)產(chǎn)品或者公司司的形象有效效地介紹和推推廣給客戶，使使客戶更深刻刻地認(rèn)知產(chǎn)品品或服務(wù)所帶帶來的價值。建設(shè)與管理銷售售隊伍屬于推推動工作中的的問題，其目目的就是希望望通過銷售隊隊伍把推動過過程做好。圖1-1 市市場運作的“推拉太極”銷售隊伍的核心心作用圖1-2

2、很好地地顯示了銷售售隊伍在企業(yè)業(yè)中的核心作作用。顯然，銷銷售隊伍是企企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營營目標(biāo)的實際際承載者，是是連接企業(yè)的的策略、設(shè)想想與目標(biāo)的一一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)。一方面，高效效的銷售隊伍伍可以把企業(yè)業(yè)的形象有效效地傳遞給客客戶，可以把把企業(yè)中非常常好的運作策策略思想傳遞遞給客戶，可可以很好地向向客戶展示企企業(yè)的形象，可可以幫助企業(yè)業(yè)實現(xiàn)超越競競爭對手的目目標(biāo)；另一方面，銷銷售隊伍最終終要實現(xiàn)產(chǎn)品品的銷售并收收回產(chǎn)品或服服務(wù)的款項，同同時還要確保保顧客滿意?？傊?，通過塑造造良好口碑和和影響力來促促使客戶持續(xù)續(xù)地購買企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品或服服務(wù)，這就是是銷售隊伍的的核心作用。圖1-2 銷銷售隊伍核心心作用示意圖

3、圖銷售隊伍常見的的六個問題1銷售人員懶懶散疲憊銷售隊伍常見的的第一個問題題是銷售人員員懶散疲憊，尤尤其是當(dāng)銷售售人員進入成成熟期之后，更更容易出現(xiàn)這這種問題。（1）銷售人員員的3個發(fā)展展階段生存期生存期一般是半半年左右的時時間。這半年年屬于銷售人人員的生存期期，也就是說說，如果半年年之內(nèi)，銷售售員能夠完成成其基本銷售售業(yè)績或者通通過銷售部相相應(yīng)的考核，那那么就能被留留在銷售崗位位上。成長期成長期一般是半半年到一年半半的時間。這這一時期的銷銷售人員一般般都已經(jīng)成功功簽單了，或或者叫“冒泡泡”了。由于于更廣泛地接接觸客戶，因因此對產(chǎn)品和和客戶的理解解也更深，業(yè)業(yè)績會一天天天在進步。成熟期一年半以后

4、，銷銷售人員一般般就進入了成成熟期。這個個時期的銷售售人員慵懶疲疲憊的現(xiàn)象最最為普遍，往往往令銷售經(jīng)經(jīng)理或者銷售售主管非常頭頭疼。因為成成熟型的銷售售隊伍，承擔(dān)擔(dān)了銷售的絕絕大部分業(yè)績績或者絕大部部分的工作，所所以他們的慵慵懶疲憊往往往直接導(dǎo)致業(yè)業(yè)績的動蕩和和下滑。（2）銷售人員員懶散疲憊的的主要表現(xiàn)晚出早歸指銷售人員拖得得很晚才出去去見客戶，或或者找借口從從客戶那里早早回來，這是是懶散疲憊的的第一個表現(xiàn)現(xiàn)。辦事拖拉懶散疲憊的第二二個表現(xiàn)就是是辦事拖拉。例例如該給客戶戶打電話卻莫莫名其妙地往往后拖；該拿拿出具體方案案，也莫名其其妙地往后拖拖，直到客戶戶開始催促才才去做。工作消極懶散疲憊的第三三

5、個表現(xiàn)是平平時工作消極極。整天坐在在那里連眼皮皮都不愿意抬抬，好像特別別累，其實并并沒有做什么么事情。懶散疲憊是一個個非常嚴(yán)重的的問題，它像像一種瘟疫一一樣，容易在在整個隊伍中中蔓延。尤其其是比較成熟熟的老業(yè)務(wù)員員，其他業(yè)務(wù)務(wù)員都看著他他，如果他表表現(xiàn)懶散，那那么不但他自自己的工作績績效會下降，而而且還會影響響其他同事。2銷售動作混混亂銷售隊伍常見的的第二個問題題是銷售動作作混亂，無章章可循?？蛻魬魞H僅提出了了一項需求，銷銷售員就盲目目地把價格報報出去了；客客戶僅僅想了了解產(chǎn)品，銷銷售員就把全全部的產(chǎn)品資資料都給出去去了，而且還還放棄了與客客戶接洽的很很多渠道及跟跟進的一些流流程或手段；還有的

6、根本本沒有針對客客戶的需求來來介紹產(chǎn)品，彼彼此沒有成功功“對接”。這這都是銷售動動作混亂的表表現(xiàn)。不僅初級銷售人人員會發(fā)生銷銷售動作混亂亂的錯誤，有有些已經(jīng)做了了一年多而且且業(yè)績還不錯錯的老業(yè)務(wù)員員也會出現(xiàn)類類似的問題。盡盡管一年多的的銷售額完成成了，但是隱隱性的損失還還是非常大。因因為客戶很可可能是在別無無選擇的情況況下，或者是是出于別的原原因，才最終終選擇了銷售售的產(chǎn)品，但但是顯然客戶戶不可能對“牛牛頭不對馬嘴嘴”的銷售工工作真正滿意意。從嚴(yán)格意意義的銷售流流程來講，銷銷售員的混亂亂動作肯定給給客戶留下了了一個壞的印印象，這就是是銷售隊伍常常見的第二個個問題。3銷售人員帶帶走客戶這個問題在

7、一些些中小型企業(yè)業(yè)里尤為突出出。在銷售產(chǎn)產(chǎn)品的核心競競爭力或者是是企業(yè)的核心心競爭能力不不是很好的情情況下，銷售售人員特別是是比較好的成成熟期的銷售售人員帶走客客戶的現(xiàn)象就就尤為嚴(yán)重?！景咐抗臼且患覐膹氖陆ㄖこ坛谭矫娴能浖跋嚓P(guān)的解解決方案銷售售業(yè)務(wù)的企業(yè)業(yè)。一年前，該該公司的劉經(jīng)經(jīng)理招了一名名業(yè)務(wù)員。這這名業(yè)務(wù)員對對行業(yè)不甚了了解，缺乏基基本的經(jīng)驗。劉劉經(jīng)理對這名名新員工很重重視，親自輔輔導(dǎo)他，幫著著他一步一步步地成長。經(jīng)經(jīng)過半年多的的不斷學(xué)習(xí)、實實踐，這名業(yè)業(yè)務(wù)員成長起起來了，也開開始有訂單和和銷售額了，總總體看來發(fā)展展得很好。但但是一年以后后，這名業(yè)務(wù)務(wù)員直接投奔奔公司的競競爭對

8、手，而而且把將要與與公司就要要簽約的兩名名大客戶也帶帶過去了，他他自己也當(dāng)上上了經(jīng)理。這就是非常嚴(yán)重重的帶著客戶戶跑的現(xiàn)象。對對此，銷售經(jīng)經(jīng)理往往極為為頭疼，因為為這種帶著客客戶跑或者自自立門戶或者者投奔競爭對對手的行為對對企業(yè)的傷害害非常大。4.銷售隊伍“雞雞肋充斥”所謂“雞肋充斥斥”，是一種種什么現(xiàn)象呢呢？就是能者者走，劣者下下，庸者留。也也就是說，有有本領(lǐng)、有想想法或者想掙掙錢的銷售代代表辭職走了了；能力確實實很差的，隨隨著考核早晚晚被淘汰掉；而那些工作作能力一般的的人留了下來來。這個問題題也讓銷售經(jīng)經(jīng)理很頭疼看著一個個個都坐在那那里不出去跑跑業(yè)務(wù)，好像像都不是來干干業(yè)務(wù)，而是是來領(lǐng)“出

9、場場費”似的。雞雞肋型銷售人人員往往就守守著底薪，看看上去也在工工作，但是工工作缺乏創(chuàng)造造力，沒有激激情，工作能能力非常有限限。雖然銷售售隊伍中的每每個個體不能能說完全不好好，其中有行行的，也有不不行的，但是是整體來說隊隊伍素質(zhì)非常常差，因為其其中“雞肋充充斥”。5.好人招不來來，能人留不不住銷售隊伍常見的的第五個問題題，就是好的的銷售人員招招不進來，有有本領(lǐng)的銷售售人員又留不不住，這也是是一個非常普普遍的問題。好的銷售人員招招不來有多方方面的原因：可能是經(jīng)理理對公司理念念理解不夠的的問題；可能能是薪酬方面面的問題；也也可能是運作作產(chǎn)品方面的的問題，等等等。此外，有有本領(lǐng)的人的的要求會越來來越

10、高，企業(yè)業(yè)很難滿足每每一個人，于于是能人往往往跳槽了。有有的銷售人員員找借口請“長長假”，其實實是到別的公公司去上班，有有的甚至直接接去了競爭對對手那里?！咀詸z】很多公司市場開開拓的不錯，產(chǎn)產(chǎn)品賣得不錯錯，銷售人員員底薪也不低低，但是仍然然招不到好的的銷售代表。你你所在的企業(yè)業(yè)也存在類似似的情況嗎？如果存在，你你準(zhǔn)備如何解解決？x_6.銷售業(yè)績動動蕩難測以上的幾個問題題最終導(dǎo)致了了銷售隊伍的的第六個常見見問題業(yè)業(yè)績動蕩不穩(wěn)穩(wěn)。這個問題題的典型表現(xiàn)現(xiàn)就是：當(dāng)某某一名銷售員員成功簽了一一兩個大單子子的時候，整整個銷售部都都非常激動，其其銷售業(yè)績“呼呼啦”一下就就漲上去了；一旦市場需需求進入相對對平

11、緩期，整整個銷售隊伍伍的情緒又下下去了，其銷銷售業(yè)績將大大幅下滑?，F(xiàn)存問題的原因因及后果分析析原因分析銷售隊伍的上述述常見問題一一般是出自33個方面的原原因：圖1-3 銷銷售隊伍出現(xiàn)現(xiàn)問題的主要要原因示意圖圖1結(jié)構(gòu)設(shè)置不不當(dāng)銷售隊伍出現(xiàn)問問題的一個重重要原因是整整個銷售管理理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置存在問問題，尤其是是銷售隊伍管管理的結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)置有問題。銷售目標(biāo)的確定定、銷售的組組織形式（是是按產(chǎn)品劃分分，還是按客客戶群劃分或或者是簡單按按區(qū)域劃分）和和流程的搭配配（到底什么么時候和技術(shù)術(shù)部門配合，什什么時候向其其他部門申請請，應(yīng)收賬款款怎么協(xié)調(diào)控控制）等等，這這些都屬于結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)置問題題。如果結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置

12、不當(dāng)，就就會產(chǎn)生諸多多方面的問題題，包括前面面所講的6大大類問題?！景咐开毊?dāng)一面，單線線聯(lián)系在市場劃分上，公司簡單地地按地區(qū)來劃劃分，其結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域域型組織模式式，也就是張張三負(fù)責(zé)東城城區(qū)，李四負(fù)負(fù)責(zé)西城區(qū)等等。例如張三三負(fù)責(zé)東城區(qū)區(qū)的整個銷售售工作。這就就形成一種獨獨當(dāng)一面的局局面，單線聯(lián)聯(lián)系，即東城城區(qū)所有的客客戶都是張三三單線接洽、聯(lián)聯(lián)系。銷售初初期，經(jīng)理給給了張三一些些名單，讓張張三去接洽客客戶。開始時時張三還跟經(jīng)經(jīng)理交流客戶戶各個方面的的情況，但隨隨著業(yè)務(wù)能力力的增強，他他覺得自己完完全可以掌控控這一方的客客戶。因為所所有的客戶雖雖然認(rèn)識了公公司，但更多多是認(rèn)識自己己，在客戶眼

13、眼中，公司和和張三完全是是一體的，他他代表了公司司，代表了所所有的產(chǎn)品，這這就是典型的的獨當(dāng)一面、單單線聯(lián)系案例例。獨當(dāng)一面、單線線聯(lián)系，實際際上就等于把把這個區(qū)域完完全包給銷售售員了。在這這個結(jié)構(gòu)下，公公司和銷售經(jīng)經(jīng)理所掌控的的客戶信息非非常少，這就就是結(jié)構(gòu)設(shè)置置上出現(xiàn)的問問題缺乏乏相應(yīng)的側(cè)面面性結(jié)構(gòu)和基基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2過程控制不不佳造成銷售隊伍出出現(xiàn)諸多方面面問題的第二二個原因，就就是過程管理理控制不當(dāng)。銷銷售經(jīng)理或者者總經(jīng)理管理理銷售人員的的工作主要有有3個方面：招聘、培訓(xùn)訓(xùn)和管理控制制。如果對這這3項工作把把握得不理想想，也就是過過程控制不當(dāng)當(dāng)，就容易產(chǎn)產(chǎn)生問題?！景咐砍邪?、放羊式式管

14、理公司的銷售部部制定了明確確的政策，只只要銷售員在在一個季度之之內(nèi)拿到一定定額度的訂單單，銷售一定定套數(shù)的管理理軟件，就算算完成銷售指指標(biāo)，就能夠夠拿到底薪和和比較高的提提成。這樣公司的銷售售人員都一門門心思放在業(yè)業(yè)績上了，而而中間的管理理動作如參加加公司的例會會、參加公司司的培訓(xùn)、參參加公司的文文化和制度方方面的學(xué)習(xí)、填填寫必要的管管理表單以及及進行工作談?wù)勗挼鹊?，都都沒有了。由由于平時這方方面缺乏管理理，銷售員很很自然就認(rèn)為為只要把業(yè)績績搞好就是最最好的，而且且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€個人努力的結(jié)結(jié)果。承包制、放羊式式管理就是業(yè)業(yè)績一票否決決。顯然，公司的承包包制、放羊式式管理導(dǎo)致了了銷售人

15、員的的思想變化，也也最終導(dǎo)致企企業(yè)對整個銷銷售部門的管管理混亂。3評價和培訓(xùn)訓(xùn)不到位第三個原因是團團隊的評價和和培訓(xùn)存在問問題。那么應(yīng)應(yīng)該怎么做？在團隊的發(fā)發(fā)展過程中，對對銷售人員評評價之后，應(yīng)應(yīng)該針對不同同人員分別采采用不同的作作法：哪些人人應(yīng)該培訓(xùn)輔輔導(dǎo)，哪些人人應(yīng)該激勵，哪哪些人需要繼繼續(xù)觀察，哪哪些人應(yīng)該調(diào)調(diào)整崗位或者者辭退等。【案例】疏于培訓(xùn)，草莽莽英雄公司從來不重重視對銷售隊隊伍的培訓(xùn)，培培訓(xùn)機制存在在著許多不足足的地方，結(jié)結(jié)果銷售人員員只能“八仙仙過海，各顯顯其能”：有有的銷售員對對產(chǎn)品的了解解比較深入，于于是以產(chǎn)品去去打動客戶；有的酒量很很不錯，于是是經(jīng)常與客戶戶“煮酒論英英雄

16、”，以酒酒量去征服客客戶；有的則則搞一些桌椅椅底下的交易易，專走旁門門左道。運用用以上各種方方法，公司司的一部分銷銷售人員也的的確有了不錯錯的業(yè)績，這這部分人，就就是所謂的“草草莽英雄”。這些“草莽英雄雄”對于自己己能干出一些些業(yè)績很得意意，都覺得自自己本領(lǐng)很大大，而事實上上他們并沒有有熟悉真正規(guī)規(guī)范的銷售流流程和模式。后果分析上述3點組合起起來，會出現(xiàn)現(xiàn)什么現(xiàn)象呢呢？最終銷售售隊伍就會形形成一種不良良風(fēng)氣，有33種思想就會會出現(xiàn)。1自我陶醉就是每個人都認(rèn)認(rèn)為自己是公公司本領(lǐng)最大大的人，總是是自我陶醉。正正因為得意于于自己對產(chǎn)品品的了解極深深，或者得意意于自己能在在酒桌上談笑笑間拿下訂單單，或

17、者得意意于精通其他他的一些小動動作，所以出出現(xiàn)了這第一一種現(xiàn)象。2自高自大第二種不良的思思想意識就是是自大。認(rèn)為為公司的業(yè)績績完全是自己己一個人干出出來的，于是是產(chǎn)生了自高高自大的思想想傾向。3不滿現(xiàn)狀第三種不良思想想就是不滿現(xiàn)現(xiàn)狀。總是覺覺得公司虧待待自己“我我這么辛苦，又又有本事，公公司給我的薪薪酬獎勵太少少了”。在自我陶醉、自自高自大、不不滿現(xiàn)狀這三三種思想的驅(qū)驅(qū)使下，銷售售員萌生去意意就是自然而而然的事情了了。因為企業(yè)業(yè)缺乏對銷售售隊伍的有效效管理和控制制，才使得他他們的思想漸漸漸地轉(zhuǎn)變，使使許多消極和和負(fù)面的東西西抬頭，最終終導(dǎo)致了諸如如銷售人員帶帶走客戶之類類的惡性問題題。所以，不

18、不能全怪這些些人，背后的的原因是多方方面的，包括括結(jié)構(gòu)的原因因、管理控制制過程的原因因，也包括平平時缺乏輔導(dǎo)導(dǎo)和相應(yīng)評價價的原因。第2講 銷售售模式與管理理風(fēng)格的匹配配【本講重點】相同管理方式會會產(chǎn)生不同效效果銷售模式的核心心分類不同銷售模式對對管理風(fēng)格的的要求公司對銷售隊伍伍的管理是五五花八門，不不盡相同的。管管得松一點，有有它的好處；管得嚴(yán)一點點，也未必沒沒有好處。具具體到每名銷銷售人員也是是如此：有的的銷售人員非非常勤奮，整整天都在外面面跑；有的銷銷售人員呆在在辦公室，通通過電話與客客戶溝通；有有的銷售人員員甚至辦公室室都不去，在在家或者在茶茶館打幾個電電話就把事情情辦成了。面對不同的銷

19、售售模式和不同同的銷售人員員，管理風(fēng)格格自然也是多多樣性的，不不過還是有一一些規(guī)律性的的東西可供遵遵循。下面就就介紹一下銷銷售隊伍的管管理風(fēng)格和銷銷售模式的相相互匹配問題題。相同管理方式會會產(chǎn)生不同效效果實例說明：陳經(jīng)經(jīng)理的成功公司是某名名牌電腦在我我國北方地區(qū)區(qū)的最大代理理商，它主要要通過門市部部和二級代理理商兩種渠道道進行銷售。首首先，公公司在北京有有兩個非常不不錯的門市部部，通過門市市部直接銷售售給個人和家家庭。其次，公司發(fā)展展了覆蓋整個個華北地區(qū)的的眾多二級代代理商，通過過他們進行銷銷售。2000年初，公公司聘請了一一位陳先生任任家用電腦即即銷售部部的銷售經(jīng)理理。這位陳先先生以前從事事

20、的是個人壽壽險方面的行行銷工作，表表現(xiàn)非常不錯錯。上任后，他他就把保險行行銷那套管理理模式帶過來來了，采取了了以下管理措措施：強調(diào)早晚例會會。即早晨八八點半要開早早會，晚上五五點半要開夕夕會，不管什什么原因，早早晚的例會一一定要開。早早會宣布一天天的工作、解解決各方面的的問題，然后后具體布置一一天的工作，之之后銷售隊伍伍分頭行動，該該打電話就打打電話，該去去門市部就去去門市部，該該盯競爭對手手則去盯著嚴(yán)格地計件提提獎。也就是是銷售員這個個月完成多少少銷量就給銷銷售員多少報報酬，銷售出出去多少就拿拿多少提成，如如果超指標(biāo)則則有超指標(biāo)獎獎勵。實行末位淘汰汰。用陳經(jīng)理理的話叫做“第第一個月紅燈燈，第

21、二個月月走人”。也也就是說，第第一個月沒有有完成任務(wù)，就就要亮紅燈，提提出口頭警告告；第二個月月如果還是沒沒有完成任務(wù)務(wù)，那就叫他他走人。超額有重獎。針針對超額完成成銷售任務(wù)的的情況，陳經(jīng)經(jīng)理定了一些些獎勵標(biāo)準(zhǔn)。例例如超額1220%以上，獎獎勵將大大超超出正常計件件提獎的范圍圍。2000年末，在在他來后不到到一年的時間間里，公公司的家用電電腦銷售部的的業(yè)績非常出出色在所有該該品牌電腦的的北方地區(qū)代代理商中，銷銷售部出貨量量是最大的，同同時還為公司司贏得了許多多相關(guān)的資源源。實例說明：陳經(jīng)經(jīng)理的失敗2001年，公司所代代理品牌的廠廠商對市場策策略進行了調(diào)調(diào)整，決定將將戰(zhàn)略發(fā)展方方向放在發(fā)展展商用

22、機上。該該廠商瞄準(zhǔn)了了4個大的行行業(yè)：教育、金金融、電信、政政府采購。針針對廠商市場場策略的調(diào)整整，公司司也進行了相相應(yīng)調(diào)整。他他們撤換了原原來負(fù)責(zé)商用用機銷售工作作的經(jīng)理，由由原來負(fù)責(zé)家家用電腦銷售售的陳經(jīng)理出出任商用機銷銷售部經(jīng)理。很很自然，陳經(jīng)經(jīng)理又把他原原來的那套管管理模式移植植到了新部門門。上任以后后，他采取了了一些同以前前類似的改革革措施：采取強勢激勵勵措施，降低低商用機銷售售部原來的底底薪，提高提提成比例。嚴(yán)格執(zhí)行早會會和夕會制度度。對整個過程進進行嚴(yán)格的控控制與管理。要要求每一名下下屬都認(rèn)真填填寫各種管理理控制表單、日日志、周計劃劃等等。顯然，這時候公司的銷銷售對象已經(jīng)經(jīng)發(fā)生了很大大變化，銷售售模式也與以以往不同以前機機的銷售是通通過門市部銷銷售給個人，或或者是銷售給給二級代理商商，進行二級級銷售；而現(xiàn)現(xiàn)在則要帶著著電腦直接面面對終端客戶戶，而且不是是某一個人，而而是一個組織織、一個機構(gòu)構(gòu)。結(jié)果這次次改革措施的的推行效果與與他想象的有有很大差距。從2001年春春天起以上措措施開始實行行，到半年后后為止，出現(xiàn)現(xiàn)了以下幾種種不良結(jié)果：有的業(yè)務(wù)代表表開始蒙騙客客戶，過分夸夸大公司的承承諾。