卓有成效的管理者V3

1、 的管理者 The Effective Executive二一二年十月講師：認(rèn)識(shí)德魯克 彼得德魯克，對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、 “大師中的大師”。彼得德魯克(Peter F. Drucker,19092005)美國(guó)本土對(duì)德魯克的評(píng)價(jià)2022/9/283“只要一提到彼得 德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無(wú)數(shù)雙耳朵豎起來(lái)聽?！比绻f(shuō)二十世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話，那么毫無(wú)疑問(wèn)彼得 德魯克就是最偉大的發(fā)明家。企業(yè)家說(shuō)德魯克全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個(gè)人。因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢

2、生的精力，來(lái)理清我們社會(huì)中人的角色和組織的角色。我認(rèn)為彼得 德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)。杰克 韋爾奇 德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對(duì)相同的事實(shí)，卻從不同的視角說(shuō)出了你不曾想、更不曾想到的新理念。 面對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，總能從書中得到新的啟示。 張瑞敏德魯克管理思想精髓管理的定義管理的三大任務(wù)管理者的五項(xiàng)工作企業(yè)的八大目標(biāo)管理的定義：管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。管理者的三大任務(wù)任務(wù)之一：實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命任務(wù)之二：使工作富有成效，員工具有成就

3、感 任務(wù)之三：處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任 管理者的五項(xiàng)基本作業(yè)要制定目標(biāo)從事組織工作從事激勵(lì)和信息交流工作建立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)他人（包括自己） 德魯克企業(yè)目標(biāo)八領(lǐng)域市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新人力資源財(cái)力資源物力資源生產(chǎn)力社會(huì)責(zé)任利潤(rùn)需求正式進(jìn)入這本書的學(xué)習(xí) 關(guān)于卓有成效為什么需要卓有成效的管理者？誰(shuí)是管理者？管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)？對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)？卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？為什么需要卓有成效的管理者有成效：使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益效率 VS 成效效率：把事情做正確（對(duì)）（to do things right)成效：做正確（對(duì)）的事情(to get the right things done)對(duì)體力勞動(dòng)者我們強(qiáng)調(diào)的是效

4、率，對(duì)知識(shí)工作者（管理者）要求成效為什么需要卓有成效的管理者觀點(diǎn)： 知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。 所謂知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。為什么需要卓有成效的管理者# 1 流動(dòng)性他們好像是拿工資的志愿者# 2 專業(yè)性他們?cè)谧约旱念I(lǐng)域是專家# 3 自主性知識(shí)在他們的大腦里# 4 清高性他們需要有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)為什么需要卓有成效的管理者人有選擇的自由反叛或離開 （憤怒）懷著惡意的服從（恐懼）自愿的服從 （嘉獎(jiǎng)）快樂(lè)的合作 （職責(zé)）衷心的奉

5、獻(xiàn) （愛(ài)）創(chuàng)造性的振奮 （意義）管理領(lǐng)導(dǎo)為什么需要卓有成效的管理者有才能的人往往最無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果；智力，想象力，知識(shí)都是我們重要的資源，并不是成果，資源本身是具有一定局限性的，只有通過(guò)有效管理者的工作， 才能將資源轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒?。我們要為成果而工作。誰(shuí)是管理者觀點(diǎn)： 在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒(méi)有下屬，但他們?nèi)匀皇枪芾碚??！肮芾碚摺币辉~，泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。 一位知識(shí)工作者是不是管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。知識(shí)工作不能用數(shù)量來(lái)衡量，也不能用成本來(lái)衡量。衡量知識(shí)工作主

6、要應(yīng)看其結(jié)果。管理者必須面對(duì)的四類現(xiàn)實(shí)觀點(diǎn)：管理者的時(shí)間往往只屬于別人（囚徒）管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”（不像醫(yī)生） 只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效（旁系人士）管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限（信息過(guò)濾）思考： 上述四種現(xiàn)實(shí)，在騰達(dá)你所面對(duì)的是什么？對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)觀點(diǎn)： 所謂有效性，就是使能力和知識(shí)資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段； 我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)； 世界上并無(wú)所謂“有效的個(gè)性” ，我們只有通過(guò)改進(jìn)工作的手段來(lái)充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然提高。 卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎

7、?要想成為卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成以下習(xí)慣：有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方？有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)（為了成果而工作，別人期望我做什么？）有效的管理者善于利用人的長(zhǎng)處有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，能做到要事第一有效的管理者必須善于做有效的決策（按正確的次序采取正確的步驟） 時(shí)間，貢獻(xiàn)，長(zhǎng)處，專注，有效自檢：以上五點(diǎn)你做到了哪幾點(diǎn)？沒(méi)做到的原因是什么？成為一個(gè)卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：1、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。 他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。2、有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。 他們并非為工作而工作，而是為

8、成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一 開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”3、有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處他們還 善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工人建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自 己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重 緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放 一放，除此之外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成。5、有效的管理者必須善于做

9、出有效的決策。 他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。 他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會(huì)是“一致意 見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一 定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的本書的核心要點(diǎn)2022/9/2821Two 我能貢獻(xiàn)什么Three 發(fā)揮人的長(zhǎng)處Six 有效的決策Five 決策的要素Four 要事優(yōu)先One 掌握自己的時(shí)間時(shí)間管理2022/9/2822掌握自己的時(shí)間Know Thy Time時(shí)間對(duì)管理者的

10、壓力 / 如何診斷自己的時(shí)間 / 消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) / 統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間1時(shí)間壓力來(lái)源創(chuàng)新變革人際交往組織要求組織要求：在組織的地位越高，組織對(duì)他的 時(shí)間要求也往往越大。人際交往：組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際可掌 握的的時(shí)間越少。創(chuàng)新變革：社會(huì)的告訴發(fā)展，不斷的創(chuàng)新與 變革，也提出了對(duì)時(shí)間的高要求。時(shí)間對(duì)管理者的壓力你做每一件事情都需要時(shí)間，你的效率和成效由你的時(shí)間決定的；你必須學(xué)會(huì)管理你的時(shí)間，否則無(wú)法管理其他事情，所以時(shí)間管理是你變得卓有成效的基礎(chǔ)，也是有效性的第一根支柱。每一位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。作為管理者需

11、要坐下來(lái)與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費(fèi)時(shí)。作為管理者還得勻出時(shí)間來(lái)，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但需要占用他上級(jí)的時(shí)間，也同樣需要占用他周圍同事的時(shí)間。診斷自己的時(shí)間表Step1：記錄自己時(shí)間耗用的 實(shí)際情況；Step2：做系統(tǒng)的時(shí)間管理； 找出不必做的事情 找出可代勞的事情 找出浪費(fèi)別人時(shí)間

12、的事情 如何診斷自己的時(shí)間第一步，從時(shí)間上界定任務(wù)：公司為什么付給我薪水？我怎樣才能對(duì)得起這份薪水？希望得到的結(jié)果是什么？第二步，先記錄時(shí)間：立即記錄，不要事后記憶連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。第三步，要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理：要找出什么事根本不必做，這些事做了也是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果時(shí)間記錄上的哪些問(wèn)題可以由別人代為參加，而又不影響工作管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間（開會(huì)）27組織和機(jī)制層面：組織不健全，表現(xiàn)為會(huì)議過(guò)多； 缺乏制度、機(jī)制以及遠(yuǎn)見；同一危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)。人員層面：人員過(guò)多因?yàn)槿藛T太多，大家的精力沒(méi)有花在工作上，而是花在了協(xié)調(diào)關(guān)系上了。流程層面：信息功能

13、不健全浪費(fèi)時(shí)間的原因及表現(xiàn)28統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間管理者要將自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。把次要工作集中起來(lái)處理。卓有成效的管理者應(yīng)該懂得： 對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸，要持續(xù)記錄，定期分析，根據(jù)自己可支配的時(shí)間多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限危機(jī)緊迫的問(wèn)題 最后期限臨近的項(xiàng)目 , 會(huì)議, 準(zhǔn)備工作不需要的干擾不需要的匯報(bào)不重要的會(huì)議, 電話, 郵件他人的小事情很多流行的活動(dòng)瑣事，打發(fā)時(shí)間的工作某些電話解悶“逃避”行為不相關(guān)的郵件過(guò)多的看電視計(jì)劃, 預(yù)防產(chǎn)能活動(dòng)，磨刀識(shí)別新機(jī)會(huì)人際關(guān)系建立更新再創(chuàng)造賦予能力時(shí)間管理象限緊迫不緊迫不重要重要IIIIIII

14、V本章總結(jié)每一個(gè)管理者要定期的問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：在我現(xiàn)在做的工作中，哪些是根本沒(méi)有必要做的在我現(xiàn)在做的工作中，哪些是我可以做，別人也可以做的？哪些事情是必須我自己做的？本書的核心要點(diǎn)2022/9/2832Two 我能貢獻(xiàn)什么Three 發(fā)揮人的長(zhǎng)處Six 有效的決策Five 決策的要素Four 要事優(yōu)先One 掌握自己的時(shí)間關(guān)注貢獻(xiàn)2022/9/2833我能貢獻(xiàn)什么What Can I Contribute ？管理者的承諾 / 如何使專業(yè)人員的工作卓有成效 / 正確的人際關(guān)系 / 有效的會(huì)議2卓有成效的管理者很重視貢獻(xiàn)，并懂得要將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他會(huì)提出這樣的問(wèn)題：“為了極大地提高

15、組織的績(jī)效和成果，我到底能作些什么貢獻(xiàn)呢？” 他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）自己的工作；(2) 自己與他人的關(guān)系；（3）各種管理手段的運(yùn)用。可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們。他們抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，結(jié)果是做事沒(méi)有效果。我能貢獻(xiàn)什么管理者的承諾觀點(diǎn)：重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。管理者常問(wèn)自己“我能做出什么貢獻(xiàn)”，是為了挖掘

16、工作中尚未發(fā)揮的潛力。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來(lái)理解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢自大。一個(gè)人如果想成為管理者，換句話說(shuō)，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”-即他的知識(shí)能為別人所用。卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌枷氚压ぷ鞲傻酶玫男睦韯?dòng)力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及理解些什么。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問(wèn)題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來(lái)提供這些貢獻(xiàn)？”直接成果價(jià)值觀與原則培養(yǎng)和開發(fā)人才組織績(jī)效的三個(gè)方面直接結(jié)果直接結(jié)

17、果我所在的職位的直接結(jié)果是什么？我所在職位的直接結(jié)果是模糊不清的嗎？我怎樣來(lái)衡量或評(píng)價(jià)直接結(jié)果？組織堅(jiān)持什么任何組織還需要一個(gè)對(duì)樹立價(jià)值觀的承諾，并不斷強(qiáng)調(diào)這些價(jià)值觀，就像人體需要維生素和礦物質(zhì)一樣。必須有什么東西是“這個(gè)組織堅(jiān)持的”否則就難免解體、混亂、和癱瘓。需要思考的問(wèn)題我的組織堅(jiān)持什么樣的價(jià)值觀？組織在與員工、客戶、供銷商和社區(qū)的交往中，所體現(xiàn)的這些價(jià)值觀方式，我是否感到滿意？有沒(méi)有因缺乏對(duì)價(jià)值觀的承諾而引發(fā)的混亂的現(xiàn)象？確保你的組織堅(jiān)持某種對(duì)社會(huì)有益的東西。幫助人發(fā)展和培養(yǎng)接班人我們認(rèn)為，工作意味著發(fā)展、貢獻(xiàn)和對(duì)成功的體驗(yàn)。我們不僅要讓人們做事，還要讓他們把事做好。要對(duì)他們的工作過(guò)程

18、和發(fā)展方向加以把握，幫助他們提高專業(yè)水平及個(gè)人職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。通過(guò)提供有利于他們發(fā)展的工具、培訓(xùn)，使他們提高工作能力，增加收入，以獲得自尊，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。一個(gè)組織如果不能延續(xù)，它就是失敗的。所以，一個(gè)組織必須在集團(tuán)找好能在今后經(jīng)營(yíng)它的接班人，它必須更新人力資本，必須不斷提高人力資源水平。正確的人際關(guān)系互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求：主管與下屬部門之內(nèi)或者部門與部門之間員工個(gè)人的發(fā)展及價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為未來(lái)培養(yǎng)更具遠(yuǎn)見與謀略的管理人才有效的會(huì)議觀點(diǎn)：卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么簡(jiǎn)單但是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你

19、可以主持會(huì)議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會(huì)議，又高談闊論。有效的會(huì)議說(shuō)明會(huì)議的具體目的，以及希望它取得的具體成效確定會(huì)議的類型，然后堅(jiān)持按適當(dāng)?shù)哪Ｊ絹?lái)進(jìn)行只要會(huì)議具體目的已經(jīng)達(dá)到，就立刻結(jié)束會(huì)議不要提出額外的事情來(lái)討論?？偨Y(jié)一下會(huì)議的內(nèi)容和要采取的行動(dòng)，然后暫時(shí)休會(huì)進(jìn)行追蹤，確保會(huì)議上一致同意的行動(dòng)得到落實(shí)一開始就說(shuō)明會(huì)議的具體目標(biāo)和它要達(dá)到的效果。確保會(huì)議僅僅圍繞主題展開。12345本書的核心要點(diǎn)2022/9/2844Two 我能貢獻(xiàn)什么Three 發(fā)揮人的長(zhǎng)處Six 有效的決策Five 決策的要素Four 要事優(yōu)先One 掌握自己的時(shí)間用人所長(zhǎng)2022/9/28

20、45發(fā)揮人的長(zhǎng)處Making Strength Productive要用人所長(zhǎng) / 如何管理上司 / 充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處3為什么要用人之長(zhǎng)主管對(duì)下屬的工作負(fù)有責(zé)任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。用同事（下屬）之所長(zhǎng)如何選擇人-人的決策識(shí)人之所長(zhǎng)及用人之所長(zhǎng)-人的一種本能重視人的長(zhǎng)處，即對(duì)其工作績(jī)效提出要求因事用人而非因人用事知識(shí)工作者時(shí)代的管理挑戰(zhàn)舉例：小王的表現(xiàn)上級(jí)：小王，你看，我的電腦又壞了你是專家，幫我修理一下。小王：好的，我來(lái)看一下哎呀，頭兒，這臺(tái)電腦的硬盤有

21、問(wèn)題，可能一時(shí)半會(huì)修不好。上級(jí)：糟糕，我下午要出差，必須要用，怎么辦？小王：沒(méi)有辦法，你只好不帶了上級(jí)：可是我記得上次小劉的電腦也是同樣的問(wèn)題，你一會(huì)就給修好了，不是嗎？小王：頭兒，你不知道，有些問(wèn)題看起來(lái)是一樣的，但是實(shí)際上差別很大的你這臺(tái)電腦應(yīng)該是主機(jī)板的事, 肯定今天修不好的上級(jí)：？請(qǐng)思考：小王是否真的不能馬上修好電腦？續(xù)：小王的表現(xiàn)小劉: 小王,老板找你干嗎啊?小王: 咳,他的電腦壞了,讓我趕快給他修修小劉: 你給修了嗎? 對(duì)你來(lái)講是小菜啦小王: 沒(méi)給他修.小劉: 怎么,也有你不會(huì)的時(shí)候?小王: 那倒不是.上個(gè)月他就因?yàn)槲彝淼搅藥追昼娋涂哿宋?00元. 沖這個(gè)我也不給他修.讓他難受難受

22、,他有錢可以買新的啊小劉: 你真夠狠的.小王: 誰(shuí)狠誰(shuí)知道知識(shí)工作者時(shí)代的管理挑戰(zhàn)知識(shí)員工的特征：知識(shí)員工不是部屬，他們是伙伴；知識(shí)員工必須比他們的老板更了解他們的工作，他們是各自領(lǐng)域的專家，否則他們就根本不能發(fā)揮作用；高流動(dòng)性高流動(dòng)性如在現(xiàn)在的公司里沒(méi)有機(jī)會(huì)或不能充分發(fā)揮他們的知識(shí)技能，可以去新的公司工作，獻(xiàn)身于職業(yè)他們的知識(shí)技能，而非組織；需要他們習(xí)慣的工作模式知識(shí)員工需要能自主安排日常工作；恐嚇管理無(wú)效；自我引導(dǎo)，同時(shí)需要上級(jí)的指導(dǎo)或幫助；哪些事情已經(jīng)做得很好？又有哪些事情他可能會(huì)做得更出色？他需要學(xué)些什么，可以使他的長(zhǎng)處發(fā)揮得淋漓盡致？他取得績(jī)效的障礙是什么？他是否適才適所？任務(wù)控制是

23、提高知識(shí)員工生產(chǎn)力的關(guān)鍵年青知識(shí)員工需要一個(gè)“教練”的指引才能明白高層管理者要做的事情如何協(xié)助知識(shí)員工取得績(jī)效正確的激勵(lì)知識(shí)員工負(fù)激勵(lì)正激勵(lì)機(jī)器的部分/零件價(jià)值的源泉錯(cuò)誤的來(lái)源主意的來(lái)源生產(chǎn)率目標(biāo)更好的操作個(gè)人控制個(gè)人發(fā)展服從熱情身體上強(qiáng)力創(chuàng)造性與靈活性強(qiáng)制性承擔(dān)義務(wù) 正面的激勵(lì)才能帶出最好的員工經(jīng)理人職能轉(zhuǎn)變 正在變化的經(jīng)理人作用FromTo穩(wěn)定階層控制線條報(bào)告檢查服從功能變化水平結(jié)構(gòu)授權(quán)網(wǎng)絡(luò)工作生活質(zhì)量增加員工知識(shí)團(tuán)隊(duì)要用人所長(zhǎng)觀點(diǎn)：管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人；有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)；有效的管理者 從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎”他們問(wèn)的是“他

24、貢獻(xiàn)了什么”； 從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么”他們問(wèn)的是“他能做什么”； 所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人。用人所長(zhǎng)的原則觀點(diǎn)：職位設(shè)計(jì)要合情和理，具有可勝任性-卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任，讓平凡的人做不平凡的事情職位要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么-即先要考慮他的條件，對(duì)人進(jìn)行一個(gè)正確的評(píng)價(jià)在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短如何管理上司觀點(diǎn)：卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，這也是非常重要的要使上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議

25、管理上司之道 不要設(shè)法去改變上司 不要讓上司感到難堪 上司是你賴以發(fā)揮才干的第一人 上司也是人 問(wèn)上司如何才能使他更有績(jī)效 讓上司了解能對(duì)你期望什么 用上司之長(zhǎng) 補(bǔ)上司之短和上司的關(guān)系上司與下屬的關(guān)系.樂(lè)隊(duì)指揮與專業(yè)樂(lè)手：目標(biāo)一致，分工不同.合作伙伴.績(jī)效伙伴如何與上司建立有效的合作關(guān)系.了解你的上司.了解你自己.建立有效的合作方式.按照合作伙伴的概念思考雙方的關(guān)系如何與上司建立有效的合作關(guān)系你必須采取主動(dòng)并承擔(dān)起維護(hù)你與上級(jí)之間關(guān)系的主要責(zé)任。在這樣做的時(shí)候，你可以運(yùn)用以下這些問(wèn)題作為調(diào)整你們關(guān)系的指南：.我真的知道上級(jí)對(duì)我的期望嗎？不論是總體上的期望還是具體到各項(xiàng)活動(dòng)上的期望？.我對(duì)這些期

26、望值是否滿意？它們是否足夠公平、明智？.我的上級(jí)是否知道我對(duì)他或她的期望？上級(jí)知道我需要哪些資源嗎？.我的上級(jí)對(duì)于我最近幾個(gè)月的工作情況是否了解？了解多少？如果她或他不了解，我 應(yīng)該做些什么來(lái)糾正這種局面？.我們?cè)谌粘９ぷ髦邢嗵幍迷鯓?？有沒(méi)有不愉快的問(wèn)題和矛盾？如果有，我應(yīng)該做些什 么來(lái)使情況有所改善？.我的上級(jí)和我是否相互信任？我是不是一向值得信任？管理上司的前提尊重：體現(xiàn)在性格、背景、年齡和經(jīng)驗(yàn)、人性的弱點(diǎn)、意見等方面；溝通：使上司知情；提供準(zhǔn)確的反饋；誠(chéng)實(shí)地對(duì)待自己的問(wèn)題；抵制住 誘惑，不要將保留信息作為一種手段或一種利益回報(bào)。支持：意味著把上司當(dāng)作一個(gè)人來(lái)進(jìn)行關(guān)心，它意味著你是可以依靠

27、和 可以接近的，并且它還意味著幫助和鼓勵(lì)他，維護(hù)他的立場(chǎng)?？深A(yù)見性：是指行為始終一致而且值得信賴，遵守明示或暗示的諾言。勝任工作：指在工作中表現(xiàn)出技術(shù)和專業(yè)能力以及對(duì)商業(yè)的敏銳感覺(jué).充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處 關(guān)注自己的局限性，更關(guān)注自己的實(shí)際能力-能做的 事情和該做的事情。 發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，對(duì)自己的能力和工作習(xí)慣有重要意義觀點(diǎn)： 有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習(xí)慣而 行動(dòng)。本章總結(jié)-1有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)如何用人所長(zhǎng)，不僅是態(tài)度問(wèn)題，而且是敢不敢去實(shí)踐的問(wèn)題用人之所長(zhǎng)，可以在實(shí)踐中獲得改進(jìn)有效的管理者應(yīng)該把自

28、己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(zhǎng)上德魯克名言：發(fā)揮上司的長(zhǎng)處是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。 本章總結(jié)-2 管理者的任務(wù)不是改變?nèi)? 管理者的任務(wù)在于運(yùn)用每個(gè)人的才干; 管理者的任務(wù)是要各人的才智、健康，以及靈感得到充分 的發(fā)揮。從而使組織的整體效益得到誠(chéng)信的增長(zhǎng)本書的核心要點(diǎn)2022/9/2864Two 我能貢獻(xiàn)什么Three 發(fā)揮人的長(zhǎng)處Six 有效的決策Five 決策的要素Four 要事優(yōu)先One 掌握自己的時(shí)間關(guān)注要事2022/9/2865要事優(yōu)先First Things First擺脫過(guò)去 / 先后次序的考慮4什么是要事兩個(gè)問(wèn)題是界定要事的標(biāo)準(zhǔn)掌握你命脈的那個(gè)人，就是要人，無(wú)論他是什么職務(wù)。

29、那個(gè)要人的事情，就是要事。其次是做了以后，帶來(lái)很大經(jīng)濟(jì)效益的事，那是要事?；虿蛔鲆院螅斐珊芏嘟?jīng)濟(jì)損失的，那也是要事。 集中精力的首要原則是擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。 善于集中精力是卓有成效的秘訣； 一次只做好一件事情； 重要的事情需要集中整塊時(shí)間； 把時(shí)間集中到重大的機(jī)會(huì)上； 先做重要的事情。要事優(yōu)先專注于機(jī)會(huì)專注卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。要事優(yōu)先，就是把重要的事情放在前面先做，（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。專注于機(jī)會(huì)把機(jī)會(huì)列在首頁(yè)、問(wèn)題列在次頁(yè)，把變化視為機(jī)會(huì)而非威脅。要從公司內(nèi)外系統(tǒng)地

30、審察這些變化；把問(wèn)題和機(jī)會(huì)相匹配，而非去解決問(wèn)題，解決問(wèn)題是為了創(chuàng)造機(jī)會(huì)。學(xué)會(huì)放棄放棄什么？1.凡是廢棄的、過(guò)時(shí)的、沒(méi)有生產(chǎn)能力，以及錯(cuò)誤的、失敗的和工作誤導(dǎo)均 予以放棄；2.需要問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“假如我們從未做過(guò)這件事，以我們今天的所知， 會(huì)不會(huì)去做？”如果答案是否定的，我們就應(yīng)該繼續(xù)問(wèn)：“我們現(xiàn)在應(yīng)該 怎么辦？”3.下列三種情況下放棄肯定是正確的： A、雖然產(chǎn)品、服務(wù)或流程的壽命還有幾年，但是已經(jīng)明顯走下坡了； B、一種資產(chǎn)就算是盡其所用，也不會(huì)產(chǎn)生任何效果； C、舊的、日趨衰落的產(chǎn)品、服務(wù)或市場(chǎng)，妨礙了新的產(chǎn)品、服務(wù)或市場(chǎng)的增長(zhǎng)。如何放棄？為什么要放棄？1.“如果不遵循放棄、改進(jìn)和挖掘等

31、原則，任何組織都不能奢望成為成 功的創(chuàng)新者?！?.如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個(gè)組織就會(huì)疲于 應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該、或 不再應(yīng)該投入的事情上。有計(jì)劃的放棄1. 擬訂一個(gè)系統(tǒng)的放棄策略。2. 定期對(duì)每一種產(chǎn)品、每一項(xiàng)服務(wù)、每一個(gè)流程、每一個(gè)市場(chǎng)，分銷渠道和客戶，以及每一種最終用途進(jìn)行嚴(yán)格的考察，這種定期的考察要貫穿它們的整個(gè)生命周期。有計(jì)劃的放棄-推陳出新推陳才能出新推陳是為了出新。有計(jì)劃的放棄是創(chuàng)新的必要前提。放棄的目的是為了解放組織的生機(jī)，尤其是將組織最稀缺的資源人，用于創(chuàng)新。1、確定優(yōu)先順序的時(shí)候，真正重要的規(guī)則不是分析，而是勇氣。2、

32、確定優(yōu)先順序的原則： 重視將來(lái)，而不是重視過(guò)去； 重視機(jī)會(huì)，而不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不是盲從； 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便確定優(yōu)先順序要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。觀點(diǎn)和思考優(yōu)先與延緩的問(wèn)題不是一成不變的， 經(jīng)常需要對(duì)先后次序進(jìn)行重新考慮和修正；有效管理者集中于當(dāng)前正在進(jìn)行的工作，完成一件事情后根據(jù)情況變化再?zèng)Q定下一步的優(yōu)先事項(xiàng)。 本章總結(jié)要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的主人，而不會(huì)成為它們的奴隸。本書的核心要點(diǎn)20

33、22/9/2874Two 我能貢獻(xiàn)什么Three 發(fā)揮人的長(zhǎng)處Six 有效的決策Five 決策的要素Four 要事優(yōu)先One 掌握自己的時(shí)間2022/9/2875決策的五大要素Five Elements of Decision問(wèn)題的性質(zhì) / 找出邊界條件 / 正確的方案 / 執(zhí)行措施 / 重視反饋決策的要素決策五個(gè)的要素了解問(wèn)題的性質(zhì)找出問(wèn)題的“邊界條件”思考解決問(wèn)題的正確方案讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)重視反饋，以印證決策的正確性及有效性有效的決策者需花費(fèi)不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性，問(wèn)題性質(zhì)是經(jīng)常性問(wèn)題還是偶然事件，經(jīng)常性的問(wèn)題應(yīng)該建立原理原則來(lái)根治；經(jīng)常和偶發(fā)的四類問(wèn)題：第一類：真正經(jīng)常性的問(wèn)

34、題，偶發(fā)是表現(xiàn)第二類： 某特殊情況下偶然發(fā)生，實(shí)質(zhì)上仍是經(jīng)常性問(wèn)題第三類：真正偶發(fā)的特殊事件；第四類：首次出現(xiàn)的“經(jīng)常性事件”。除第三類為真正偶發(fā)事件外，其余均為經(jīng)常性的解決方法-需要制定一種規(guī)則，政策或者原則。了解問(wèn)題的性質(zhì)決策應(yīng)遵循的規(guī)范，目標(biāo)是什么？最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么必要條件“邊界條件”？一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的找出問(wèn)題的“邊界條件”人總有采取折中辦法的傾向；要研究“正確”的決策是什么不是研究“能為人接受”的決策是什么關(guān)于決策老是要考慮容易被人接受，那就完全是在浪 費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果；“這樣做恐怕別人不肯接受” -這樣考慮，總是不 敢提出最

35、重要的結(jié)論，-得不到有效和正確的答案。思考解決問(wèn)題的正確方案誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策（參與）？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？行動(dòng)如何進(jìn)行？才能是執(zhí)行的人有所遵循不可能有永遠(yuǎn)正確的決策，決策的印證是一個(gè)不斷改進(jìn)和過(guò)程化決策為行動(dòng)和印證決策本書的核心要點(diǎn)2022/9/2881Two 我能貢獻(xiàn)什么Three 發(fā)揮人的長(zhǎng)處Six 有效的決策Five 決策的要素Four 要事優(yōu)先One 掌握自己的時(shí)間有效的決策2022/9/2882有效的決策Effective Decisions個(gè)人見解與決策的關(guān)系 / 反面意見的運(yùn)用 / 決策與電腦分析之間的關(guān)系個(gè)人見解和決策的關(guān)系觀點(diǎn)： 決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是