論房地產(chǎn)成本管理的提升論文

1、文檔編碼 : CO8R9V6I7B1 HU5B8D3F2D6 ZU3X6F2G4A3論房地產(chǎn)成本治理的提升論文論房地產(chǎn)成本治理的提升論文本文闡述了房地產(chǎn)成本治理的現(xiàn)狀,并對如何有效的進行成本控 制,營造長效的品牌號召力提出了一些建議 .一、房地產(chǎn)企業(yè)成本把握現(xiàn)狀1. 缺少組織架構支撐,缺乏成本治理意識；許多房地產(chǎn)企業(yè)在開 展成本菅理工作之前,成本的意識和工作分散在各相關人員身上象 由于缺乏有效的組織架構來傳遞和支撐,缺乏統(tǒng)一的成本意識和成 本把握要求,致使成本治理工作無法落到實處；2. “ 流程” 不清晰,“ 方法” 不明確；合理的成本治理流程應包 含目標成本何時確定,己發(fā)生成本如何把握魯動態(tài)

2、成本如何獵取,當成本顯現(xiàn)反常后如何調(diào)整等環(huán)節(jié)；但由于缺乏必要的成本把握流 程規(guī)定、部門職責劃分和工作內(nèi)容設定售因此無法形成成本爸理的 流程體系；3. 資源無法共享,重復成本投入太多；由于缺乏成本治理體系,企業(yè)人員流淌頻繁,許多已開發(fā)的項目體會和學問無法積存沉淀下 來,造成學問的流失,因此,每當再開發(fā)新項目時,全部工作仍“ 從零開頭、從頭做起” ,造成資源的鋪張；4. 缺少有“ 綜合才能” 的成本治理人員；成本治理崗位是房地產(chǎn) 企業(yè)實施精細化治理后分別出來的新的治理崗位；這個崗位需要協(xié) 調(diào)方方面面的部門和專業(yè)的“ 綜合才能” ,而這種“ 全成本” 治理 的人是特別稀缺的“ 資源” ；5. 資金治

3、理水平不高,缺乏方案性；在項目立項時,只有成本測 算,沒有資金測算；在執(zhí)行過程中隹進度方案發(fā)生調(diào)整,使資金計 劃的治理很難落到實處；基于房地產(chǎn)項目的實施周期長,且實施過程不行逆轉(zhuǎn),房地產(chǎn)企業(yè)對成本把握缺乏有效的實時跟蹤,造成資 金使用成本偏同；6. 招投標方式的局限造成虛假的成本把握；有些施工單位為爭取中標競相壓價,導致部分工程造價偏離合理水平；在利益的驅(qū)動下,選材以次充好,達不到美觀、安全、耐久的使用規(guī)范,降低了產(chǎn)品 品質(zhì),使得把握的成本與實際成本有較大偏差；二、房地產(chǎn)企業(yè)全成本治理的進展之路目前,在猛烈的市場競爭中成本治理已成為企業(yè)生存與進展的核 心因素之一,對此,我公司特別關注成本把握,

4、在成本把握和品牌 建設上積極探究著一條進展之路；1. 科學合理的組織架構和流程設罝是成本治理的 . 基礎；在總部 單獨設立了成本治理部,以項目負責制的分工方式,傾力打造全能 的成本治理人才,落實專人進行全成本的動態(tài)營控；每個項目公司 及項目部都配罝成本把握部或特地的成本治理人員,以總部垂直管 控的模式對公司所屬項目發(fā)生的成本與成本治理進行系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務 對接,以確保成本的全程可控皆理；1.1 統(tǒng)一理念和方法,加強成本意識房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長、資 金需求和資源整合量大、多變；在成本把握上,公司堅持全局觀念、整體觀念、系統(tǒng)觀念,拋棄以往分塊治理的模式；從架構職責到落 實責任,從成本策劃到建立成本目標

5、把握體系和成本治理,實行整 個公司一盤棋的方法,相互協(xié)作、相互影響,全方位的進行成本控 制；如公司對某項目會所的建造,為提升整體建筑立面成效,能與 周邊環(huán)境渾然一體,項目設計人員提出調(diào)整外墻用材和欄桿節(jié)點；1.2 留意工程重要環(huán)節(jié)的治理,有效規(guī)避成本風險（1）加強合 同治理有效規(guī)避后期成本風險；簽訂規(guī)范、細致、嚴密的合同文本,是成本把握的一個重點；從上一年度開頭,公司托付法律顧問結合 公司多年來的開發(fā)體會,編制起草了多種的合同范本；經(jīng)過兩年多 來的試運行,公司的合同范本不斷得到完善,各項條款設罝更具操 作性,各項可能發(fā)生的糾紛隱患都在合同條款中予以明示,特別在 設計合同中,增加了由于設計失誤而

6、造成的成本和進度缺失的責任,為成本、質(zhì)量和進度的有效把握奠定了基礎；（2）加強招標治理,對工程造價進行有效的把控；公司堅持遵循公平、公開、公平、誠 信的原就實施工程招標；招標前,嚴格審査施工單位資質(zhì),必要時 進行實地考察,防止“ 特級企業(yè)投標,一級企業(yè)轉(zhuǎn)包,二級企業(yè)進 場” 等不正?，F(xiàn)象；2. 明確的產(chǎn)品定位和成本目標是成本治理的依據(jù)；2.1 確定成本目標,明確產(chǎn)品定位；企業(yè)的利潤和品牌影響力是 成本把握的目標；在房地產(chǎn)行業(yè)高性價比的房產(chǎn)品靠的是科學合理 的成本治理,確定的盈利目標需將大目標分解為每個成本價值鏈的 小目標的成本皆理來實現(xiàn),緊扣項目策劃隹支持投資決策 #將企業(yè)所 有經(jīng)營活動都納入

7、成本治理,通過明確的目標和產(chǎn)品的定位,來統(tǒng) 一企業(yè)全體人員、全部業(yè)務,使每個流程中的每個專業(yè)人員依據(jù)目 標充分發(fā)揮自己的專業(yè)才能,整個成本流程也就得到了有效的把握 和治理；2.2 實行限額設計,確保成本可控；限額設計是將成本目標通過 工程語言進行的演繹,用技術手段對產(chǎn)品定位的詮釋；在工程設計 階段,特別是初步設計階段,實行限額設計,實行優(yōu)化設計的方法,既可達到把握造價的目的,又可提高設計質(zhì)量,達到經(jīng)濟與技術的 完善統(tǒng)一；3. 做好成本優(yōu)化是成本治理的關鍵；3.1 加強源頭治理；成本把握是個全過程的治理,前期策劃是價 值鏈的源頭；策劃定位調(diào)整了,規(guī)劃設計就需調(diào)整,建安工程費用 隨之變化；為此,公

8、司特別重視前期策劃,不但托付監(jiān)理公司在項 目前期就介入項目設計,同時仍充分調(diào)動設計專家及公司全部工程技術人員的力氣,共同圖審,并對工程治理人員提出圖審要求,使 圖紙上的成本更加接近于現(xiàn)場的實際成本,成本治理從以“ 堵” 為 主的過程治理轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴?疏” 為主的源頭治理；3.2 加強過程治理；有效把控設計售在造價把握中是最有潛力可 挖的；有些設計師往往為了中意使用功能、安全性、舒適性和規(guī)范的要求,缺乏成本把握的主動性,導致設計過于保守；因此,在設 計階段我們對設計單位提出成本把握的明確要求；3.3 加強動態(tài)成本治理；房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè),開發(fā)投資額大,開發(fā)建設周朗長,材料及工程價格、費用標準以及政府規(guī) 定征收的各種稅費時有變動；動態(tài)成本笞理的核心是實時性；在實 施過程中需準時訂正投資偏差,使工程項目總造價保持在預定的目 標范疇內(nèi)；三、結語綜上所述,房地產(chǎn)企業(yè)在形勢下加強成本把握,應更新成本