CRM服務(wù)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理評(píng)估

1、泓域咨詢/CRM服務(wù)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理評(píng)估CRM服務(wù)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理評(píng)估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113290378 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113290378 h 2 HYPERLINK l _Toc113290379 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113290379 h 3 HYPERLINK l _Toc113290380 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113290380 h 3 HYPERLINK l _Toc113290381 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113290381 h

2、4 HYPERLINK l _Toc113290382 三、 生產(chǎn)進(jìn)度控制 PAGEREF _Toc113290382 h 7 HYPERLINK l _Toc113290383 四、 生產(chǎn)調(diào)度 PAGEREF _Toc113290383 h 9 HYPERLINK l _Toc113290384 五、 作業(yè)計(jì)劃要解決的問題 PAGEREF _Toc113290384 h 11 HYPERLINK l _Toc113290385 六、 兩個(gè)作業(yè)中心的排序 PAGEREF _Toc113290385 h 14 HYPERLINK l _Toc113290386 七、 主生產(chǎn)計(jì)劃 PAGEREF

3、_Toc113290386 h 15 HYPERLINK l _Toc113290387 八、 服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃 PAGEREF _Toc113290387 h 17 HYPERLINK l _Toc113290388 九、 生產(chǎn)計(jì)劃體系及綜合計(jì)劃及其編制策略 PAGEREF _Toc113290388 h 18 HYPERLINK l _Toc113290389 十、 項(xiàng)目控制 PAGEREF _Toc113290389 h 22 HYPERLINK l _Toc113290390 十一、 項(xiàng)目計(jì)劃 PAGEREF _Toc113290390 h 23 HYPERLINK l _Toc113

4、290391 十二、 項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展 PAGEREF _Toc113290391 h 26 HYPERLINK l _Toc113290392 十三、 項(xiàng)目管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113290392 h 27 HYPERLINK l _Toc113290393 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113290393 h 30 HYPERLINK l _Toc113290394 十五、 面臨的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc113290394 h 31 HYPERLINK l _Toc113290395 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113290395 h

5、 32 HYPERLINK l _Toc113290396 十七、 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc113290396 h 33 HYPERLINK l _Toc113290397 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc113290397 h 33 HYPERLINK l _Toc113290398 十八、 經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)分析 PAGEREF _Toc113290398 h 34 HYPERLINK l _Toc113290399 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113290399 h 34 HYPERLINK l _Toc113290400 綜

6、合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc113290400 h 36 HYPERLINK l _Toc113290401 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc113290401 h 37 HYPERLINK l _Toc113290402 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113290402 h 40 HYPERLINK l _Toc113290403 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc113290403 h 42公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：杜xx3、注冊(cè)資本：1020萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxx

7、x5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-67、營(yíng)業(yè)期限：2012-5-6至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng)，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

8、防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9984.377987.507488.28負(fù)債總額5556.664445.334167.49股東權(quán)益合計(jì)4427.713542.173320.78公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入33459.1226767.3025094.34營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7865.046

9、292.035898.78利潤(rùn)總額7031.405625.125273.55凈利潤(rùn)5273.554113.373796.96歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)5273.554113.373796.96項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人杜xx（三）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)

10、增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)面臨較強(qiáng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，而企業(yè)數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的核心思維包括用戶思維、數(shù)據(jù)思維等，這些正是CRM服務(wù)的核心價(jià)值和能力體現(xiàn)。結(jié)合了技術(shù)、數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)服務(wù)的整合CRM數(shù)字化服務(wù)迎合了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展需求，將成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要解決方案。故企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為CRM行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供了新的發(fā)展契機(jī)。（四）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項(xiàng)目建設(shè)。（五）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，

11、項(xiàng)目總投資25194.40萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資21220.02萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的84.23%；建設(shè)期利息432.63萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.72%；流動(dòng)資金3541.75萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的14.06%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資21220.02萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用18166.57萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2424.63萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)628.82萬(wàn)元。（六）資金籌措方案項(xiàng)目總投資25194.40萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款8829.11萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：42700.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC

12、）：32276.26萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：7638.17萬(wàn)元。4、全部投資回收期（Pt）：5.54年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：23.79%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：13927.14萬(wàn)元。（八）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元25194.401.1建設(shè)投資萬(wàn)元21220.021.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元18166.571.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元2424.631.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元628.821.2建設(shè)期利息萬(wàn)元432.631.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3541.752資金籌措萬(wàn)元25194.402.1自籌資金萬(wàn)元16365.292.2銀行貸款萬(wàn)元8829.113營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元42700.00正常運(yùn)營(yíng)

13、年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元32276.265利潤(rùn)總額萬(wàn)元10184.236凈利潤(rùn)萬(wàn)元7638.177所得稅萬(wàn)元2546.068增值稅萬(wàn)元1995.899稅金及附加萬(wàn)元239.5110納稅總額萬(wàn)元4781.4611盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元13951.17產(chǎn)值12回收期年5.5413內(nèi)部收益率23.79%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元13927.14所得稅后生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制就是依照預(yù)先制訂的作業(yè)計(jì)劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠。生產(chǎn)進(jìn)度控制的目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)時(shí)出產(chǎn)，即只在需要的時(shí)間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既不拖期，也不提前。生產(chǎn)進(jìn)度控制是生產(chǎn)作業(yè)控制的中心任務(wù)之一，

14、貫穿于作業(yè)準(zhǔn)備到作業(yè)結(jié)束為止的全部生產(chǎn)過程。生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析和生產(chǎn)均衡性控制是生產(chǎn)進(jìn)度控制的兩項(xiàng)主要內(nèi)容。1、生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析是指根據(jù)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)資料所反映的計(jì)劃完成進(jìn)度和生產(chǎn)計(jì)劃趨勢(shì)，對(duì)本期計(jì)劃指標(biāo)可能完成的程度做一種預(yù)測(cè)，再根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，采用不同的調(diào)度措施，適時(shí)增加或減少資源的投入。下面介紹生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析常用的一種方法：差額推算法。差額推算法常用于對(duì)產(chǎn)量、產(chǎn)值等絕對(duì)指標(biāo)的預(yù)測(cè)。應(yīng)用差額推算法，首先要計(jì)算出實(shí)際完成產(chǎn)量的差額，然后根據(jù)生產(chǎn)條件分析趨勢(shì)，從而推算出計(jì)劃期末可能達(dá)到的數(shù)量和計(jì)。劃完成程度。其具體步驟如下。（1）根據(jù)報(bào)告期已經(jīng)完成的每日（或月）的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，計(jì)算從報(bào)告期至當(dāng)前時(shí)間為

15、止實(shí)際累計(jì)與計(jì)劃累計(jì)的差額以及計(jì)劃完成的程度。（2）初步預(yù)測(cè)期末生產(chǎn)計(jì)劃完成的可能性。計(jì)算到預(yù)計(jì)日（即報(bào)告期末）為止的計(jì)劃完成及尚需完成的計(jì)劃產(chǎn)量，再按平均日（或月）產(chǎn)量的初步計(jì)劃完成尚需的日（或月）數(shù)和期末計(jì)劃可能完成程度。（3）根據(jù)所掌握的情況及生產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)，調(diào)整初步預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)。2、生產(chǎn)均衡性控制所謂生產(chǎn)的均衡性，就是不僅要完成整個(gè)計(jì)劃期的生產(chǎn)任務(wù)，而且要完成每個(gè)具體時(shí)段（如周、日、小時(shí)）的生產(chǎn)任務(wù)，即實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。企業(yè)類型不同，時(shí)段的細(xì)致程度會(huì)有區(qū)別。但隨著科技水平的提高，企業(yè)普遍采用了柔性加工單元，所以至少要控制每天的實(shí)際產(chǎn)量，使其與計(jì)劃產(chǎn)量相一致。圖表法是根據(jù)企業(yè)（或車間、工作地）在各

16、時(shí)期的計(jì)劃產(chǎn)量、實(shí)際產(chǎn)量和產(chǎn)量完成的百分?jǐn)?shù)，繪制成產(chǎn)量動(dòng)態(tài)曲線圖和產(chǎn)量計(jì)劃完成曲線圖，以此反映生產(chǎn)均衡性。生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)調(diào)度是指生產(chǎn)調(diào)度部門行使調(diào)度權(quán)力，協(xié)助各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)指揮生產(chǎn)，協(xié)調(diào)各部門工作，處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。生產(chǎn)調(diào)度是執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)控制的重要職能。1、生產(chǎn)調(diào)度的作用生產(chǎn)調(diào)度主要有三個(gè)作用。檢查作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況，掌握計(jì)劃執(zhí)行情況，及時(shí)采取必要的調(diào)整措施；檢查作業(yè)的準(zhǔn)備情況，督促和協(xié)調(diào)有關(guān)部門做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作；根據(jù)生產(chǎn)需要，合理調(diào)配生產(chǎn)資源，保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各工作協(xié)調(diào)、均衡地進(jìn)行生產(chǎn)。2、生產(chǎn)調(diào)度要堅(jiān)持的原則生產(chǎn)調(diào)度通常要堅(jiān)持五個(gè)原則。（1）計(jì)劃性原則。以計(jì)劃指導(dǎo)生產(chǎn)、全面完成計(jì)劃是生產(chǎn)調(diào)

17、度的主要目標(biāo)。（2）預(yù)見性原則。生產(chǎn)調(diào)度要有預(yù)見性，及時(shí)準(zhǔn)確掌握生產(chǎn)信息，預(yù)測(cè)和推斷生產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，并進(jìn)行糾正。（3）集中性原則。影響生產(chǎn)過程的變化因素很多，生產(chǎn)調(diào)度經(jīng)常涉及企業(yè)多個(gè)部門，必須堅(jiān)持集中統(tǒng)一原則，保持調(diào)度的權(quán)威性。（4）關(guān)鍵點(diǎn)原則。生產(chǎn)調(diào)度工作應(yīng)將重點(diǎn)放在關(guān)鍵工序（瓶頸）或環(huán)節(jié)上。（5）及時(shí)性原則。在生產(chǎn)調(diào)度中，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施糾正，以免造成更大的損失。3、生產(chǎn)調(diào)度的工作制度生產(chǎn)調(diào)度包括值班、會(huì)議和報(bào)告三項(xiàng)制度。（1）值班制度。為了隨時(shí)掌握生產(chǎn)情況，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。工作班、車間和工廠都要設(shè)值班調(diào)度員，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并隨時(shí)處理生產(chǎn)中臨時(shí)出現(xiàn)的問題，并

18、填寫調(diào)度值班記錄，做好調(diào)度工作的銜接。（2）會(huì)議制度。調(diào)度會(huì)議是解決生產(chǎn)過程中問題的一種團(tuán)隊(duì)管理方法。日常調(diào)度會(huì)定期舉行，主要通報(bào)一段時(shí)間的生產(chǎn)進(jìn)展情況以及需要解決的問題。除日常調(diào)度會(huì)議之外，還經(jīng)常召開現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度會(huì)議，及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)性與臨時(shí)性的問題。（3）報(bào)告制度。為了使企業(yè)各級(jí)管理者都能及時(shí)了解生產(chǎn)進(jìn)展，需要建立調(diào)度報(bào)告制度。調(diào)度報(bào)告有書面的正式報(bào)告和口頭的非正式報(bào)告兩種方式。正式調(diào)度報(bào)告一般按照企業(yè)調(diào)度工作要求，定期對(duì)某段時(shí)間的生產(chǎn)調(diào)度情況進(jìn)行總結(jié)性報(bào)告，把存在的問題與解決措施和建議作為報(bào)告的內(nèi)容提交給主管生產(chǎn)的經(jīng)理。非正式報(bào)告就是在調(diào)度過程中隨時(shí)向上級(jí)或有關(guān)部門報(bào)告出現(xiàn)的異常情況。作業(yè)計(jì)

19、劃要解決的問題作業(yè)計(jì)劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務(wù)分解為短期的具體任務(wù)，規(guī)定每個(gè)環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個(gè)單位時(shí)間（周、日、班或小時(shí)）的具體任務(wù)，并組織計(jì)劃的實(shí)施。作業(yè)計(jì)劃的目標(biāo)不僅在于安排并完成作業(yè)任務(wù)，而且要使每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)到均衡，進(jìn)而全面完成各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計(jì)劃要解決的問題的側(cè)重點(diǎn)也不同。1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務(wù)業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備，實(shí)行了高度專業(yè)化的勞動(dòng)分工。大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡

20、。這些工作屬于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進(jìn)度安排問題。在實(shí)際生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項(xiàng)服務(wù)，即使同一種產(chǎn)品，也有不同的規(guī)格與型號(hào)。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號(hào)各異的產(chǎn)品，不可避免地會(huì)改變投入的材料，工序也會(huì)改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進(jìn)行，應(yīng)最小化設(shè)備的調(diào)整時(shí)間，最小化在制品庫(kù)存，在實(shí)際生產(chǎn)中應(yīng)做好以下六項(xiàng)工作。（1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術(shù)確定最佳產(chǎn)出組合，使轉(zhuǎn)換時(shí)間最短，制造成本最低。（2）采取預(yù)防性維修制度。把設(shè)備維持在最佳運(yùn)行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權(quán)。把盡可能多的權(quán)力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線

21、上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何自己無(wú)法解決的異常情況時(shí)，任何工人都有權(quán)利和義務(wù)拉動(dòng)“生產(chǎn)停止拉線”。（4）把質(zhì)量問題降到最小。生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但產(chǎn)品不合格或必須降級(jí)處理，還浪費(fèi)了材料、工時(shí)、動(dòng)力等資源。（5）資材供應(yīng)的精益化。一種有效的方式是對(duì)不同的資材采取不同的供應(yīng)策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應(yīng)模式：“一般大品”“直序列”和“準(zhǔn)序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達(dá)后進(jìn)入自備倉(cāng)庫(kù)；直序列物料由供應(yīng)廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計(jì)劃直接供應(yīng)；準(zhǔn)序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動(dòng)分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而

22、且可以更靈活地應(yīng)對(duì)需求的波動(dòng)。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在服務(wù)業(yè)中的典型例子是會(huì)務(wù)。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計(jì)劃的核心是如何更經(jīng)濟(jì)地從一項(xiàng)作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項(xiàng)作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設(shè)計(jì)與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計(jì)劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標(biāo)配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時(shí)間都不穩(wěn)定，產(chǎn)

23、量少、很少重復(fù)生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計(jì)劃要解決的主要問題有兩個(gè)：任務(wù)指派和作業(yè)排序。以下介紹任務(wù)指派，作業(yè)排序?qū)⒃O(shè)專題討論。實(shí)際中，一般先進(jìn)行任務(wù)指派，然后進(jìn)行作業(yè)排序。任務(wù)指派可以分為有限能力載荷和無(wú)限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無(wú)限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)時(shí)不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務(wù)指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過培訓(xùn)就可使用。兩個(gè)作業(yè)中心的排序（一）n項(xiàng)作業(yè)在兩個(gè)作業(yè)中心的排序這種情況是指作業(yè)序列中有n項(xiàng)待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要順次經(jīng)過兩個(gè)作業(yè)，中心，即都是先在第一個(gè)作

24、業(yè)中心加工，然后移動(dòng)到第二個(gè)作業(yè)中心加工。解決n項(xiàng)作業(yè)由兩個(gè)作業(yè)中心來加工的排序問題有約翰遜和貝爾曼準(zhǔn)則，常稱Johnson準(zhǔn)則。在這種情況下，其目標(biāo)函數(shù)是加工周期最短，這種規(guī)則的算法程序如下。步驟1：在全部作業(yè)中，找出加工時(shí)間最短的作業(yè)（當(dāng)有時(shí)間相同時(shí)，任意選取其中的一項(xiàng)）。步驟2：如果最短的加工時(shí)間發(fā)生在第一個(gè)作業(yè)中心，則把相應(yīng)的作業(yè)排在第一位；如果最短的加工時(shí)間發(fā)生在第二個(gè)作業(yè)中心，則把相應(yīng)的作業(yè)排在最后一位。步驟3：把所確定的作業(yè)從作業(yè)序列中去掉，再重復(fù)步驟1和步驟2，直至確定了全部作業(yè)的加工順序?yàn)橹埂Ｖ档谜f明的是，按照J(rèn)ohnson準(zhǔn)則確定的排序方案可能不止一個(gè)。當(dāng)然，所確定的排序方

25、案對(duì)應(yīng)的加工周期都相等且最短。（二）特殊條件下三個(gè)作業(yè)中心的排序問題當(dāng)作業(yè)中心為三個(gè)時(shí)，排序問題就開始變得復(fù)雜起來，至今仍然沒有一個(gè)通用的求解方案，只能用試算法尋優(yōu)。這種情況是指作業(yè)序列中有n項(xiàng)待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要順次經(jīng)過三個(gè)作業(yè)中心，即所有作業(yè)都是先經(jīng)過第一個(gè)，再經(jīng)過第二個(gè)，最后經(jīng)過第三個(gè)作業(yè)中心。主生產(chǎn)計(jì)劃（一）從綜合計(jì)劃到主生產(chǎn)計(jì)劃如前所述，多數(shù)情況下綜合計(jì)劃所指產(chǎn)品或服務(wù)是抽象的。實(shí)際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號(hào)的鋼材；并不存在抽象的電動(dòng)自行車，只存在不同規(guī)格的電動(dòng)自行車；不存在抽象的新生，只存在某一專業(yè)、攻讀一定學(xué)位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在

26、某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對(duì)綜合計(jì)劃進(jìn)行分解。分解綜合計(jì)劃的結(jié)果是主生產(chǎn)計(jì)。所謂MPS，是指根據(jù)預(yù)期產(chǎn)品到達(dá)量、訂貨提前期和現(xiàn)有庫(kù)存等因素而確定的計(jì)劃期內(nèi)必須完成的具體產(chǎn)品的數(shù)量和進(jìn)度。MPS的時(shí)間跨度為23個(gè)月，并按月進(jìn)行更新。MPS規(guī)定了每周（五日或句）的生產(chǎn)批量。制定MPS的目標(biāo)是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，以最低的成本按進(jìn)度生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過程就是對(duì)綜合計(jì)劃進(jìn)行分解的過程，而且制訂MPS是一反復(fù)試算的過程。當(dāng)一個(gè)方案制訂出來以后，需要與所擁有的資源（如設(shè)備能力、人員、加班能力、外協(xié)能力等）進(jìn)行對(duì)比。如

27、果MPS超出了資源約束，就必須修改原有方案，直至得到符合資源約束條件的方案。如果經(jīng)過反復(fù)試算和協(xié)調(diào)，資源條件仍不能滿足計(jì)劃要求，就需要增加資源，或者對(duì)綜合計(jì)劃做出修改。最后，把切實(shí)可行的MPS交由管理機(jī)構(gòu)審批，形成并下達(dá)粗能力計(jì)劃。進(jìn)一步分解MPS，編制物料需求計(jì)劃。（三）MPS的輸入、計(jì)算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括：從綜合計(jì)劃分解出來的每一種產(chǎn)品的產(chǎn)量、修正的市場(chǎng)需求（包括已承諾的訂單）、預(yù)期庫(kù)存信息、生產(chǎn)能力等。2.MPS的計(jì)算邏輯MPS涉及量和期兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，即生產(chǎn)批量和生產(chǎn)時(shí)期。生產(chǎn)批量可通過對(duì)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量進(jìn)行修正得到。為確定生產(chǎn)時(shí)期，引入一個(gè)中間變量，即預(yù)期庫(kù)存。服務(wù)

28、業(yè)的綜合計(jì)劃服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃需要考慮目標(biāo)顧客的需求、服務(wù)設(shè)施與勞動(dòng)力的能力。由于服務(wù)業(yè)中作業(yè)過程多數(shù)是勞動(dòng)密集型的，勞動(dòng)力水平對(duì)生產(chǎn)能力有重大影響。所以與制造業(yè)的計(jì)劃相比，服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃是一個(gè)以時(shí)間為基礎(chǔ)的服務(wù)員工需求計(jì)劃。與制造業(yè)相比，服務(wù)業(yè)綜合計(jì)劃有一些自身特點(diǎn)。（1）服務(wù)能力與需求相匹配更重要。服務(wù)只在提供時(shí)發(fā)生，而且服務(wù)無(wú)法儲(chǔ)存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲(chǔ)存下來以備星期六晚上顧客盈門時(shí)再去使用，空閑的服務(wù)能力是一種現(xiàn)實(shí)的浪費(fèi)。此外，不能滿足需求就降低了服務(wù)水平，使得需求發(fā)生轉(zhuǎn)移，影響組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，所以制訂服務(wù)業(yè)的綜合計(jì)劃時(shí)應(yīng)盡可能地使服務(wù)能力與需求相匹配。（2）服務(wù)需求難以預(yù)測(cè)。

29、有些時(shí)候需要得到即時(shí)服務(wù)，如消防、警務(wù)、急救等，而且這種需求的發(fā)生往往具有不確定性，難以預(yù)測(cè)，這使得合理利用運(yùn)營(yíng)能力變得困難。（3）服務(wù)能力難以測(cè)量。一般來說，服務(wù)能力是以勞動(dòng)力數(shù)量和勞動(dòng)效率來測(cè)量的，但在實(shí)際中，由于勞動(dòng)效率受顧客參與的影響，加之為適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，組織所提供的服務(wù)種類也不斷變化，所以實(shí)際中準(zhǔn)確測(cè)量服務(wù)能力就很困難。這種困難性增加了計(jì)劃的難度?，F(xiàn)在很多組織為了適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，通過培訓(xùn)使員工成為多面手來提高勞動(dòng)力的柔性，這不失為一種明智的選擇。生產(chǎn)計(jì)劃體系及綜合計(jì)劃及其編制策略（一）生產(chǎn)計(jì)劃體系企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃體系由運(yùn)營(yíng)能力規(guī)劃、需求預(yù)測(cè)、綜合計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、

30、作業(yè)計(jì)劃等構(gòu)成，是以生產(chǎn)過程中的信息反饋為基礎(chǔ)而構(gòu)成的，具有一定層次關(guān)系的計(jì)劃體系。（二）綜合計(jì)劃及其編制策略1、綜合計(jì)劃的概念綜合計(jì)劃是企業(yè)一年左右的中期生產(chǎn)計(jì)劃。這里“綜合”的含義就是把企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)歸為一類，視為一種產(chǎn)品。例如，一家鋼鐵公司根據(jù)其全部轉(zhuǎn)爐的公稱容量，下達(dá)了明年的綜合計(jì)劃：煉鋼500萬(wàn)噸。一家電動(dòng)自行車廠根據(jù)其產(chǎn)品生產(chǎn)線的產(chǎn)能，下達(dá)了明年的綜合計(jì)劃：裝配電動(dòng)自行車5萬(wàn)輛。一所大學(xué)根據(jù)其師資和教育基礎(chǔ)設(shè)施制訂了明年的招生計(jì)劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據(jù)生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)，確定了明年生產(chǎn)鉛筆刀20萬(wàn)個(gè)。事實(shí)上，自行車是分為不同類型和規(guī)格的。綜合計(jì)劃所指產(chǎn)品或

31、服務(wù)在多數(shù)情況下是抽象的，實(shí)際中并不存在這樣抽象的產(chǎn)品或服務(wù)。綜合計(jì)劃在生產(chǎn)計(jì)劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實(shí)運(yùn)營(yíng)能力規(guī)劃方案；另一方面，提出對(duì)計(jì)劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的前提。綜合計(jì)劃是企業(yè)中長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃，而未來的需求和生產(chǎn)能力都會(huì)發(fā)生變化，因此在編制綜合計(jì)劃時(shí)，通常采用滾動(dòng)計(jì)劃法。滾動(dòng)計(jì)劃法就是根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，來調(diào)整和修訂未來計(jì)劃的方法。具體做法如下。（1）把整個(gè)計(jì)劃期分為幾個(gè)時(shí)間段，其中第一個(gè)時(shí)間段為執(zhí)行計(jì)劃，后幾個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃為預(yù)計(jì)計(jì)劃。（2）執(zhí)行計(jì)劃較具體，要求按計(jì)劃實(shí)施。預(yù)計(jì)計(jì)劃比較粗略。（3）經(jīng)過一個(gè)時(shí)間段

32、，根據(jù)執(zhí)行計(jì)劃的實(shí)施情況以及企業(yè)內(nèi)外條件的變化，對(duì)原來的預(yù)計(jì)計(jì)劃做出調(diào)整與修改，原預(yù)計(jì)計(jì)劃中的第一個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃就變成了執(zhí)行計(jì)劃。2、編制綜合計(jì)劃的兩種基本策略需求與生產(chǎn)能力很少完全一致，有時(shí)還相差很大。企業(yè)在編制綜合計(jì)劃時(shí)，通常采取兩種策略來應(yīng)對(duì)需求的波動(dòng)，即追逐策略和平準(zhǔn)策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計(jì)劃期內(nèi)，通過調(diào)整生產(chǎn)能力來匹配需求的策略。當(dāng)需求變化時(shí)，通過雇用或解雇員工使生產(chǎn)能力與需求達(dá)到一致。這一策略成敗的關(guān)鍵在于：當(dāng)需求增加時(shí)，是否有一批容易培訓(xùn)、可供雇用的工人。這種策略的優(yōu)點(diǎn)是存貨水平相對(duì)低。主要缺點(diǎn)是缺乏運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性。（2）平準(zhǔn)策略平準(zhǔn)策略是指在計(jì)劃期內(nèi)使生產(chǎn)能力保持相對(duì)

33、穩(wěn)定，通過庫(kù)存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的策略。這種策略的最大優(yōu)點(diǎn)是人員穩(wěn)定、產(chǎn)出均衡。缺點(diǎn)是當(dāng)需求低于正常生產(chǎn)能力時(shí)，導(dǎo)致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產(chǎn)能力的具體措施企業(yè)無(wú)論采取哪一種策略，編制綜合計(jì)劃的目標(biāo)都是盡可能地使整個(gè)計(jì)劃期的需求和生產(chǎn)能力達(dá)到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力，或雙管齊下來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價(jià)格，這對(duì)需求的價(jià)格彈性系數(shù)比較大的產(chǎn)品或服務(wù)尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈(zèng)禮品等，采用這種手段時(shí)，要選擇好時(shí)機(jī)；推遲交貨，在一定時(shí)期內(nèi)，總有一些顧客對(duì)交貨期要求不太嚴(yán)格，就可通過提供優(yōu)

34、惠的價(jià)格來推遲交貨期。（2）調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力調(diào)整生產(chǎn)能力的常用方法有以下五種。1）調(diào)整勞動(dòng)力。當(dāng)需求超過生產(chǎn)能力時(shí)，臨時(shí)招聘一些工人；當(dāng)需求低于生產(chǎn)能力時(shí)，臨時(shí)解雇一些工人。這種手段應(yīng)謹(jǐn)慎采用。而且在采用時(shí)，要考慮以下影響因素：工會(huì)對(duì)解雇工人的限制；高級(jí)技工的可獲得性；招聘、培養(yǎng)的代價(jià)；解雇工人的直接和間接損失等。2）調(diào)整作業(yè)時(shí)間。調(diào)整作業(yè)時(shí)間即忙時(shí)加班，閑時(shí)培訓(xùn)或?qū)嵤┘几募即?。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時(shí)工的使用。如果某項(xiàng)工作的技術(shù)含量不是很高，使用臨時(shí)工不失為一個(gè)明智的選擇。4）利用庫(kù)存。當(dāng)需求超過生產(chǎn)能力時(shí)，就動(dòng)用原來的庫(kù)存；當(dāng)需求低于生產(chǎn)能力，就保有一定量的庫(kù)存。5）外包

35、。外包可使企業(yè)獲得臨時(shí)的生產(chǎn)能力，但涉及商業(yè)機(jī)密或合同方資質(zhì)不明時(shí)應(yīng)謹(jǐn)慎采用。項(xiàng)目控制1、項(xiàng)目控制的一般方法（1）建立文件體系。項(xiàng)目控制的文件主要包括：工作范圍細(xì)則、職責(zé)劃分細(xì)則、項(xiàng)目程序細(xì)則、技術(shù)范圍文件、成本控制文件、信息控制文件等。（2）建立會(huì)議制度。在各個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻召開會(huì)議。項(xiàng)目進(jìn)行中應(yīng)定期召開例會(huì)，如每月一次。還有些非定期的特別會(huì)議，在必要時(shí)隨時(shí)召開。（3）建立信息控制制度。加強(qiáng)通信聯(lián)系、溝通各方面信息是搞好項(xiàng)目的關(guān)鍵性一環(huán)。通常的聯(lián)系方式有信件、電話、談話、電傳、圖紙等。2、以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)在大型項(xiàng)目中，資源昂貴，技術(shù)條件復(fù)雜，涉及的人數(shù)、機(jī)構(gòu)和職能相互依存程度高，傳

36、統(tǒng)的專業(yè)或職能信息系統(tǒng)不能滿足要求，應(yīng)建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。3、WBS在項(xiàng)目控制中的應(yīng)用將細(xì)分化了的所有項(xiàng)目要素統(tǒng)一編碼，使其代碼化，WBS還可以充當(dāng)一個(gè)共同的信息交換語(yǔ)言，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)之間所有信息的溝通。其優(yōu)點(diǎn)是為所有管理人員提供了一個(gè)基準(zhǔn)，不會(huì)因人員的變更而變化。項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理首先要制訂一個(gè)詳盡的項(xiàng)目計(jì)劃，以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。在整個(gè)項(xiàng)目生命周期，項(xiàng)目計(jì)劃是最基本、最重要的功能之一。但由于制訂項(xiàng)目計(jì)劃是在決策的初始階段，不確定性大，在實(shí)施中應(yīng)逐步展開、修正。項(xiàng)目計(jì)劃主要回答以下幾個(gè)問題：什么，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)完成哪些工作；怎樣，如何完成這些工作；誰(shuí)，確定承擔(dān)工作分

37、解結(jié)構(gòu)中每項(xiàng)工作的具體人員；何時(shí)，確定各項(xiàng)工作何時(shí)開始，需要多長(zhǎng)時(shí)間，需要哪些資源等；5多少，確定工作分解結(jié)構(gòu)中每一項(xiàng)需要多少經(jīng)費(fèi)；6哪里，確定各項(xiàng)工作在什么地方進(jìn)行。一般地，項(xiàng)目計(jì)劃的步驟或內(nèi)容有：需求分析、確定項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)分解、資源規(guī)劃和作業(yè)計(jì)劃。1、需求分析需求分析就是明確市場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目的需求和業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求?；拘枨蟀?xiàng)目的范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度，即項(xiàng)目的四項(xiàng)核心內(nèi)容。此外，法律法規(guī)方面的要求也屬基本要求。質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者是相互制約的。附加需求是指對(duì)市場(chǎng)開辟、爭(zhēng)取支持等方面的要求。如對(duì)環(huán)境影響、施工噪聲等方面所提出的要求等。2、確定項(xiàng)目

38、目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果。確定項(xiàng)目目標(biāo)的作用是明確項(xiàng)目以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同努力的方向，產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，為實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃奠定基礎(chǔ)。項(xiàng)目目標(biāo)是評(píng)判項(xiàng)目是否成功的基準(zhǔn)。確定項(xiàng)目目標(biāo)必須遵從SMART原則，包括目標(biāo)明確、可度量、可實(shí)現(xiàn)、成果驅(qū)動(dòng)、時(shí)間性。3、任務(wù)分解為了提高估算成本、時(shí)間和資源消耗的準(zhǔn)確性，提供測(cè)量和控制執(zhí)行情況的標(biāo)準(zhǔn)，便于明確職責(zé)和進(jìn)行資源分配，將整個(gè)項(xiàng)目按照工作內(nèi)容詳細(xì)分解，分成獨(dú)立的可衡量的活動(dòng)。工作分解結(jié)構(gòu)是一種將項(xiàng)目最終交付的硬件、軟件或服務(wù)等成果，分解為各自組成要素，再將各組成要素（或子系統(tǒng)）一直分解到能夠描述項(xiàng)目任務(wù)之間關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)果，并對(duì)其編碼的工具。W

39、BS是預(yù)算、作業(yè)計(jì)劃、工作說明書及可行性分析的基礎(chǔ)。4、資源規(guī)劃資源規(guī)劃就是確定實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)需要哪些有形資源（人力、設(shè)備、材料）以及每種資源需要多少的活動(dòng)。資源包括自然和人造資源、內(nèi)部和外部資源、有形和無(wú)形資源。5、作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃是確保按期完成項(xiàng)目的重要依據(jù)。作業(yè)計(jì)劃主要包括工作說明，確定活動(dòng)順序，任務(wù)和責(zé)任分派，項(xiàng)目預(yù)算和成本估算等。（1）工作說明工作說明是對(duì)需要進(jìn)行的每項(xiàng)工作的一個(gè)精確說明，要說明的各項(xiàng)工作在WBS中都有一個(gè)確定的編碼。工作說明是分派任務(wù)和責(zé)任的依據(jù)。工作說明的內(nèi)容包括任務(wù)描述，該任務(wù)的結(jié)果和可交付成果的形式，完成該任務(wù)應(yīng)參照的標(biāo)準(zhǔn)、指南、程序以及有關(guān)文件，完成該任務(wù)的各

40、種投入等。（2）確定活動(dòng)順序根據(jù)工作組合關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擁有的資源（設(shè)備、人員等）以及管理目標(biāo)，確定組成項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序。甘特圖是描述活動(dòng)順序的一種實(shí)用方法。甘特圖就是通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度直觀地表示項(xiàng)目的該項(xiàng)活動(dòng)的順序與持續(xù)時(shí)間的條狀圖。（3）任務(wù)和責(zé)任分派任務(wù)和責(zé)任分派是將WBS中規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)和SOW中規(guī)定的任務(wù)要求，分派給組織中的部門或個(gè)人。任務(wù)和責(zé)任的分派結(jié)果是任務(wù)矩陣。（4）項(xiàng)目預(yù)算和成本估算成本估算是預(yù)算的基礎(chǔ)，項(xiàng)目預(yù)算對(duì)于控制資源投入和取得預(yù)期的項(xiàng)目收益至關(guān)重要。項(xiàng)目預(yù)算首先確定整個(gè)項(xiàng)目的成本目標(biāo)，然后在WBS基礎(chǔ)上確定有關(guān)人力、材料、差旅等事項(xiàng)的預(yù)算目標(biāo)。項(xiàng)目管理的產(chǎn)

41、生與發(fā)展盡管項(xiàng)目實(shí)踐可以追溯到幾千年前，如我國(guó)古代的都江堰水利工程、萬(wàn)里長(zhǎng)城、故宮古建筑群等，但是將項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)來進(jìn)行分析研究，其歷史并不長(zhǎng)。通常認(rèn)為，項(xiàng)目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，如曼哈頓計(jì)劃。20世紀(jì)50年代，在美國(guó)，以關(guān)鍵路線法和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)為代表的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)被提出，并在60年代得到應(yīng)用。19501980年，項(xiàng)目管理主要應(yīng)用在美國(guó)國(guó)防建設(shè)部門和建筑公司。從80年代開始，項(xiàng)目管理的應(yīng)用擴(kuò)展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥、電信、軟件開發(fā)等。項(xiàng)目管理是一種特別適用于那些責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時(shí)間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。近幾年來，隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)形勢(shì)的發(fā)展，這類任務(wù)越來越多

42、，人們對(duì)項(xiàng)目管理越來越重視。目前有兩大項(xiàng)目管理的研究體系：以歐洲為代表的體系國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)；以美國(guó)為代表的體系美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，它們分別制定了項(xiàng)目管理知識(shí)體系。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織則制定了關(guān)于項(xiàng)目管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006。我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理的系統(tǒng)研究和實(shí)踐起步較晚，一些高校20世紀(jì)70年代末開始這方面的工作，到1991年才成立全國(guó)性的項(xiàng)目管理研究會(huì)。財(cái)政部于1994年得到世界銀行的贈(zèng)款，專門用于項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)。在實(shí)踐上，20世紀(jì)80年代后，我國(guó)項(xiàng)目管理體制首先在建設(shè)項(xiàng)目上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款的項(xiàng)目，1984年在國(guó)內(nèi)第一次采用國(guó)際招標(biāo)，推行項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，工

43、程質(zhì)量?jī)?yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。隨著中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程的加快，項(xiàng)目管理在我國(guó)必將越來越受關(guān)注。項(xiàng)目管理的內(nèi)容項(xiàng)目管理是在一個(gè)確定的時(shí)間范圍內(nèi)，為了完成一個(gè)既定目標(biāo)，由臨時(shí)性組織，在特殊的運(yùn)行機(jī)制下，通過有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的“項(xiàng)目管理知識(shí)體系”把項(xiàng)目管理分為五大過程組和十大知識(shí)領(lǐng)域。五大過程組即啟動(dòng)過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。十大知識(shí)領(lǐng)域，即項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理、項(xiàng)目干系人管理。1、五大過程組PM

44、BOK明確了五大過程組的具體含義。啟動(dòng)過程組是定義一個(gè)新項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的一個(gè)新階段，授權(quán)開始該項(xiàng)目或階段的一組過程。規(guī)劃過程組是明確項(xiàng)目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制訂行動(dòng)方案的一組過程。執(zhí)行過程組是完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作，以滿足項(xiàng)目規(guī)范要求的一組過程。監(jiān)控過程組是跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績(jī)效，識(shí)別必要的計(jì)劃變更并啟動(dòng)相應(yīng)變更的一組過程。收尾過程組是完結(jié)所有過程組的所有活動(dòng)，正式結(jié)束項(xiàng)目或階段的一組過程。2、十大知識(shí)領(lǐng)域（1）項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理是為了協(xié)調(diào)項(xiàng)目的所有組成部分而進(jìn)行的對(duì)各個(gè)過程的集成。其核心是，在多個(gè)互相沖突的目標(biāo)和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項(xiàng)目利益相關(guān)者的要求。項(xiàng)目整

45、合管理由制定項(xiàng)目章程、制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作、監(jiān)控項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制、結(jié)束項(xiàng)目或階段六個(gè)過程組成。（2）項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理是確保項(xiàng)目完成而且僅僅完成全部規(guī)定的任務(wù)，以最終達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。其要點(diǎn)是在做什么與不做什么之間劃清界限。基本內(nèi)容是定義和控制列入或未列入項(xiàng)目的事項(xiàng)。項(xiàng)目范圍管理包括規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認(rèn)范圍、控制范圍六個(gè)過程。（3）項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理是確保項(xiàng)目按時(shí)完成，包括規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動(dòng)、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)資源、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、制訂進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度七個(gè)過程。（4）項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理是保證在批準(zhǔn)的

46、預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目，包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控制成本四個(gè)過程。（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理是保證項(xiàng)目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求，包括規(guī)劃質(zhì)量管理、實(shí)施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量三個(gè)過程。（6）項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理是保證最有效地使用項(xiàng)目參與者的能力，包括規(guī)劃人力資源管理、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四個(gè)過程。（7）項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理是保證及時(shí)、準(zhǔn)確地提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及處理項(xiàng)目信息，包括規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通三個(gè)過程。（8）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是把有利事件的積極結(jié)果盡量擴(kuò)大，而把不利事件的后果降低到最低程度，包括規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施定

47、性風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制風(fēng)險(xiǎn)六個(gè)過程。（9）項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理是保證從項(xiàng)目組織外部獲取物資或服務(wù)，包括規(guī)劃采購(gòu)管理、實(shí)施采購(gòu)、控制采購(gòu)、結(jié)束采購(gòu)四個(gè)過程。（10）項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理即識(shí)別、規(guī)劃、管理、控制干系人參加項(xiàng)目管理，包括識(shí)別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個(gè)過程。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析積極爭(zhēng)創(chuàng)開放創(chuàng)新轉(zhuǎn)型新格局，加快建立起雙向互動(dòng)與深層融合的開放型經(jīng)濟(jì)體系。（一）主動(dòng)對(duì)接國(guó)家對(duì)外開放戰(zhàn)略布局積極呼應(yīng)“一帶一路”建設(shè)，加快完善物流新通道，創(chuàng)新貿(mào)易合作方式，擴(kuò)大貿(mào)易合作領(lǐng)域。堅(jiān)持面向全球、互利共贏、優(yōu)進(jìn)優(yōu)出，實(shí)施國(guó)際國(guó)內(nèi)雙向開放戰(zhàn)略，探

48、索構(gòu)建開放型經(jīng)濟(jì)新體制，大力提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力水平。（二）深度融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展加快融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展，積極謀求創(chuàng)新轉(zhuǎn)型新格局。面臨的挑戰(zhàn)1、專業(yè)化服務(wù)人才短缺CRM服務(wù)需要依靠大量具有專業(yè)能力的人員，包括創(chuàng)意人員、設(shè)計(jì)人員、咨詢?nèi)藛T、運(yùn)營(yíng)人員等。CRM服務(wù)行業(yè)對(duì)于人員要求很高，不僅需要有過硬的專業(yè)知識(shí)，還需要對(duì)于服務(wù)企業(yè)的行業(yè)有較為深刻的理解并且了解最新的行業(yè)技術(shù)和傳播媒介工具，如此才可以較好地對(duì)接供應(yīng)商以及廣大需求客戶。專業(yè)人員的服務(wù)能力以及技術(shù)能力決定了企業(yè)對(duì)外服務(wù)的品質(zhì)，是吸引并維持客戶的有力支持。國(guó)內(nèi)CRM服務(wù)專業(yè)人才緊缺，行業(yè)從業(yè)人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)技術(shù)

49、的知識(shí)共享有待加強(qiáng)，專業(yè)人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不合理成為行業(yè)發(fā)展的瓶頸。2、資金短缺CRM服務(wù)企業(yè)大部分是輕資產(chǎn)型企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模較小，能夠獲取的銀行貸款非常有限，在企業(yè)業(yè)務(wù)拓展期內(nèi)，需要較多的資本投入的時(shí)候，可能會(huì)缺少資金支持，面臨資金相對(duì)短缺的問題。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本

50、次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)

51、備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位：月序號(hào)工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評(píng)2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購(gòu)6土建施工7設(shè)備訂購(gòu)及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營(yíng)（二）項(xiàng)目實(shí)施保障措施為了使本項(xiàng)目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)并落實(shí)建設(shè)資金，同時(shí)，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進(jìn)度和投產(chǎn)后達(dá)到預(yù)期效益，應(yīng)科學(xué)合理地安排工期，做好市場(chǎng)開發(fā)和人員培訓(xùn)工作。經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)分析（一）營(yíng)業(yè)收入估算項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營(yíng)

52、業(yè)收入42700.00萬(wàn)元；具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見營(yíng)業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營(yíng)業(yè)收入0.0032025.0036295.0042700.002增值稅0.001655.191875.881995.892.1銷項(xiàng)稅0.004163.254718.355551.002.2進(jìn)項(xiàng)稅0.002508.062842.473555.113稅金及附加0.00198.62225.11239.513.1城建稅0.00115.86131.31139.713.2教育費(fèi)附加0.0049.6656.2859.883.3地方教育附加0.

53、0033.1037.5239.92（二）正常經(jīng)營(yíng)年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下：正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=1995.89萬(wàn)元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購(gòu)原材料費(fèi)、外購(gòu)燃料動(dòng)力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按正常經(jīng)營(yíng)年份經(jīng)營(yíng)能力計(jì)算，項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用32276.

54、26萬(wàn)元，其中：可變成本27217.85萬(wàn)元，固定成本5058.41萬(wàn)元。正常經(jīng)營(yíng)年份項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本30734.94萬(wàn)元。具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)0.0019292.7921865.1625723.722工資及福利費(fèi)0.001494.131494.131494.133修理費(fèi)0.00802.69802.69802.694其他費(fèi)用0.002714.402714.402714.404.1其他制造費(fèi)用0.00212.76212.76212.764.2其他管理費(fèi)用0.00247.01247.01247.0

55、14.3其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用0.002254.632254.632254.635經(jīng)營(yíng)成本0.0024304.0126876.3830734.946折舊費(fèi)0.001084.201084.201084.207攤銷費(fèi)0.0024.4924.4924.498利息支出0.00432.63432.63432.639總成本費(fèi)用0.0025845.3328417.7032276.269.1其中：固定成本0.005058.415058.415058.419.2可變成本0.0020786.9223359.2927217.85（四）稅金及附加項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，

56、項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)納稅金及附加239.51萬(wàn)元。（五）利潤(rùn)總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國(guó)家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份利潤(rùn)總額（PFO）：利潤(rùn)總額=營(yíng)業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=10184.23（萬(wàn)元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計(jì)征，根據(jù)規(guī)定項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=10184.2325.00%=2546.06（萬(wàn)元）。（六）利潤(rùn)及利潤(rùn)分配該項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額10184.23萬(wàn)元，繳納企業(yè)所得稅2546.06萬(wàn)元，其正常經(jīng)營(yíng)年份凈利潤(rùn)：凈利潤(rùn)=正常經(jīng)營(yíng)年份利潤(rùn)總額-企業(yè)所得稅=10184.23-2546.06=7638

57、.17（萬(wàn)元）。利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表單位：萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營(yíng)業(yè)收入0.0032025.0036295.0042700.002稅金及附加0.00198.62225.11239.513總成本費(fèi)用0.0025845.3328417.7032276.264利潤(rùn)總額0.005981.057652.1910184.235應(yīng)納所得稅額0.005981.057652.1910184.236所得稅0.001495.261913.052546.067凈利潤(rùn)0.004485.795739.147638.178期初未分配利潤(rùn)0.000.004037.218798.729可供分配的利潤(rùn)0.004

58、485.799776.3516436.8910法定盈余公積金0.00448.58977.641643.6911可供分配的利潤(rùn)0.004037.218798.7214793.2012未分配利潤(rùn)0.004037.218798.7214793.2013息稅前利潤(rùn)0.007908.949997.8713162.92（四）財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為：財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=23.79%。項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率23.79%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項(xiàng)目對(duì)所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金