績效指標設計精品課件

1、績效指標設計PPT第1頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二 公司主流程顧客 研發(fā)生產(chǎn) 商品管控 門店銷售 公司價值鏈第2頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二公司戰(zhàn)略地圖公司活動圖第3頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二目標與KPI第4頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二績效指標體系設計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。重點突出原則員

2、工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多，但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大，與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。第5頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二可行性原則關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定的難度，但與可實現(xiàn)，目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定

3、過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。充分溝通原則在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與，這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理第6頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二激勵原則與公正原則要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀的評估績效，對工作性質和難度 基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，

4、獎懲兌現(xiàn)公平合理 職位特色原則 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映，這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。第7頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二目標、KPI找KPI的三種方式:價值樹魚骨圖平衡計分卡第8頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二什么是價值樹？價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、

5、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”；價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映象，并且應是層級分明、無縫鏈接。價值樹應該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的關鍵節(jié)點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。第9頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二杜邦財務模型 凈利率投資報酬率 股東權益 銷售總額 凈利潤

6、總資產(chǎn) 總資產(chǎn) 銷售總額 股東權益 對應要素 資產(chǎn)周轉率 銷售利潤率 財務杠桿倍數(shù)第10頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二價值樹示意圖投資回報率銷售凈利率資產(chǎn)周轉率費用辦公費用率配送費用率總部人工費用率流動資產(chǎn)毛利率銷售額銷售費用率采購費用率樹枝樹干樹杈人工房租日常辦公問題：1、找不到非財務指標。2、短期指標，容易急功近利水電銷售額固定資產(chǎn)第11頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二價值樹操作的步驟：第一步：開發(fā)業(yè)務 第二步：確定影響大的 第三步：將“關鍵業(yè)績 第四步：確立“關鍵 “價值樹” ”關鍵業(yè)績指標“ 指標“分配給有關經(jīng)理 業(yè)績指標“價值”樹影響

7、巨大的關鍵業(yè)績指標對效益敏感性高有相當大變化潛力具體指標落實到人的“關鍵業(yè)績指標”第12頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具，在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。第13頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二魚骨圖銷售費用率人工費用日常辦公水電加班費用電話費空調(diào)用電人員數(shù)量辦公用品照明用電一般體現(xiàn)為改善指標和過程指標房 租裝修維護日常用水貨架資源第14頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二魚

8、骨圖找指標的思路1、首先考慮最終的成果體現(xiàn)2、找短板（短板是否致命）3、從經(jīng)營策略和計劃中得出4、從部門組織功能中得出第15頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二平衡計分卡（BSC）戰(zhàn)略目標股東角度內(nèi)部角度學習創(chuàng)新顧客角度第16頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二指標分解第17頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二指標分解的原則下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件第18頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二分解的兩種方法驅動因素分解責任人員分解第19頁，共26頁，2022年，5

9、月20日，20點0分，星期二上下級KPI之間的關系關系密切型:一級KPI=二級KPI+(*)二級KPI+(*) （直接相加即可達成）關系不密切型: 一級KPI 二級KPI+(*)二級KPI+(*) （幾個重要的二級指標）邏輯關系型 （表面無聯(lián)系，實質有很大關系。如：員工滿意度低，流失厲害。源 于員工加班時間長，實際是訂單結構問題造成。）1、先明確上級指標是什么2、推動上級目標達成的因素第20頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二案例：同時演練KPI提取資產(chǎn)周轉率驅動因素分解存貨率促銷、處理新品采購補貨商品配置采購1采購2采購3采購4第二級第三級第四級第一級第21頁，共26頁，

10、2022年，5月20日，20點0分，星期二指標分解的注意點指標的意義每個指標都應該是有意義的,這個意義可以體現(xiàn)為：針對公司的具體情況的意義目的明確,本身具有操作性的意義;第22頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二指標分解的注意點-策略所謂策略要與公司的行動計劃相關行動計劃可能有多種方案,當行動計劃變化時,指標也進行相應的變化當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候,可以將計劃分解成若干段,設置目標;第23頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二指標分解的注意點-責任人問題每個指標都應該有其相應的責任人,責任人不明確,考核很難進行,所以要盡量落實到具體的個人.有些相關的指標,如果由不同的人負責,會相互影響.如果是出于分權的考慮,可以由不同的人負責,如果不是出于分權的考慮,可以由同一個人負責.當指標不能落實到具體的個人的時候,出現(xiàn)很多人相關的情況.有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量；如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，可以分開第24頁，共26頁，2022年，5月20日，20點0分，星期二案例：