x海爾集團(tuán)以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式(DOC 48)

1、 PAGE PAGE 14本資料只供給個(gè)人學(xué)習(xí)參考用，不可做為商業(yè)用途使用！全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報(bào)材料本資料只供給個(gè)人學(xué)習(xí)參考用，不可做為商業(yè)用途使用！全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報(bào)材料以市場(chǎng)鏈為紐帶帶的大企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造模式海 爾 集集 團(tuán)二000 年 八 月目 錄錄內(nèi) 容 提 要要海爾集團(tuán)基本概概況以市場(chǎng)鏈為紐帶帶的大企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造模式提出的的背景以市場(chǎng)鏈為紐帶帶的大企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造模式內(nèi)含與與特征以市場(chǎng)鏈為紐帶帶的大企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造模式運(yùn)作平平臺(tái)以市場(chǎng)鏈為紐帶帶的大企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造模式步驟與與程序六. 以市場(chǎng)鏈鏈為紐帶的大大企業(yè)業(yè)務(wù)流流程再造模式式運(yùn)行效果內(nèi)

2、 容 提 要要 在人類即將進(jìn)進(jìn)入二十一世世紀(jì)之際，以以信息技術(shù)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代代表的高新技技術(shù)正全速把把企業(yè)帶入一一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營國際化、全全球經(jīng)濟(jì)一體體化已成為一一種主流趨勢(shì)勢(shì)。在這種形形勢(shì)下，企業(yè)業(yè)只有滿足用用戶的個(gè)性化化需求，達(dá)到到與顧客零距距離、資金零零占用、質(zhì)量量零缺陷的境境界，才能從從根本上贏得得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的優(yōu)勢(shì)。這就就要求企業(yè)員員工的素質(zhì)、生生產(chǎn)能力、布布局、組織結(jié)結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)應(yīng)個(gè)性化的市市場(chǎng)要求。個(gè)個(gè)性化不是一一句空話，沒沒有組織結(jié)構(gòu)構(gòu)流程的改造造，沒有與個(gè)個(gè)性化需求相相適應(yīng)的員工工素質(zhì)和責(zé)任任心的提升，市市場(chǎng)反映的要要求企業(yè)最終終無法快速地地反饋到終端端，企業(yè)就談

3、談不上競(jìng)爭(zhēng)力力，更談不上上與國際化大大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，特別是對(duì)對(duì)于中國企業(yè)業(yè)參與國際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)更需要獲獲得倍速發(fā)展展才能在強(qiáng)手手如林的國際際市場(chǎng)占有一一席之地，而而解決這些問問題的根本在在于從組織層層次上必須對(duì)對(duì)原有的業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)和再再造，提升業(yè)業(yè)務(wù)流程響應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)的速度度，在流程上上與國際接軌軌；從員工層層次上提升責(zé)責(zé)任心和創(chuàng)新新能力，建立立起員工的責(zé)責(zé)任心和個(gè)性性化需求有機(jī)機(jī)聯(lián)系的管理理創(chuàng)新機(jī)制，把把原來管理控控制下建立起起來的工作責(zé)責(zé)任心轉(zhuǎn)變成成自主性的工工作責(zé)任心，從從源頭上培育育和建立持續(xù)續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制制，海爾SSST管理集成成模式就是在在這種背景下下提出的?；仡櫤?5年年的發(fā)展

4、，在在管理創(chuàng)新上上經(jīng)歷了從TTQM（199841991）到到OEC管理理、“吃休克魚”方式的企業(yè)業(yè)重組（199921998）到到現(xiàn)在以市場(chǎng)場(chǎng)鏈為手段的的業(yè)務(wù)流程再再造（19999年開始）等等三個(gè)階段，其其中第三階段段的管理創(chuàng)新新，實(shí)質(zhì)是尋尋求企業(yè)流程程與員工素質(zhì)質(zhì)與國際化企企業(yè)全面接軌軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解解決企業(yè)國際際化經(jīng)營過程程中的倍速發(fā)發(fā)展問題。以市場(chǎng)鏈為紐帶帶的大企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造模式是指以以索酬（S）、索索賠（S）和和跳閘（T）為為手段，以流流程再造為核核心，以訂單單為紐帶，重重新整合管理理資源與市場(chǎng)場(chǎng)資源，在OOEC管理平平臺(tái)上形成每每一個(gè)人（流流程）都有自自已的顧客、每

5、每一個(gè)人（流流程）都與市市場(chǎng)零距離、每每一個(gè)人（流流程）的收入入都由市場(chǎng)來來支付的管理理運(yùn)營模式。它它的主要思想想以市場(chǎng)鏈為為切入點(diǎn)，對(duì)對(duì)原來的業(yè)務(wù)務(wù)流程做重新新思考和徹底底的重新設(shè)計(jì)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以以首尾相接的的、完整連貫貫的整合性業(yè)業(yè)務(wù)流程來取取代過去的被被各種職能部部門割裂的、不不易看見也難難于管理的破破碎性流程，使使企業(yè)質(zhì)量、成成本和周期等等績(jī)效指標(biāo)取取得顯著的改改善。索酬是是通過市場(chǎng)鏈鏈為服務(wù)對(duì)象象服務(wù)好，從從服務(wù)對(duì)象處處索取報(bào)酬，如如果不能履約約，則要被索索賠，如果既既不索酬也不不索賠，那么么第三方就會(huì)會(huì)跳閘，閘出出問題來。員員工行為從過過去只對(duì)長(zhǎng)官官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成成現(xiàn)在的只對(duì)對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，

6、最最大限度地激激發(fā)了員工的的創(chuàng)新能力，最最大限度地共共享了企業(yè)的的公共資源。海海爾SST管理集集成模式實(shí)施施一年來，大大大提高了響響應(yīng)市場(chǎng)的速速度，降低了了管理費(fèi)用，克克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來來的消極影響響，海爾的實(shí)實(shí)踐證明SSST管理集成成模式是成功功的，同時(shí)也也總結(jié)出適合合中國特色的的業(yè)務(wù)流程再再造的經(jīng)驗(yàn)和和模式，這對(duì)對(duì)于中國大企企業(yè)集團(tuán)從整整體上提高管管理水平和走走出困境、參參與國際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)具有非常好好的示范效應(yīng)應(yīng)和推廣價(jià)值值。關(guān)鍵詞：市場(chǎng)鏈鏈 大企企業(yè) 業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造 SSST1 SST是指索酬、索賠、跳閘的第一拼音字母的縮寫。其中跳閘是指一海爾集團(tuán)基基本概況海爾集團(tuán)是從一一個(gè)虧損

7、1447萬元的企企業(yè)，經(jīng)過115年的發(fā)展展迅速成長(zhǎng)為為1999年年銷售收入達(dá)達(dá)268億元元、集科研、生生產(chǎn)、貿(mào)易及及金融各領(lǐng)域域于一體的國國際化企業(yè)，從從創(chuàng)業(yè)之初的的84年到現(xiàn)現(xiàn)在平均每年年增長(zhǎng)81.6%，銷售售收入從3448萬元發(fā)展展到19999年268億億元，品牌價(jià)價(jià)值265億億元，居中國國家電品牌第第一位。特別是19999年海爾開始始實(shí)施國際化化戰(zhàn)略以來，在在全集團(tuán)范圍圍對(duì)原來的業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行行了重新設(shè)計(jì)計(jì)和再造，并并以市場(chǎng)鏈機(jī)機(jī)制對(duì)再造后后的流程進(jìn)行行了整合，在在業(yè)務(wù)流程上上與國際化大大公司全面接接軌,實(shí)現(xiàn)國國際化的效率率和效益,大大大提升了海海爾國際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，取得了了前所未有的的經(jīng)營

8、效果。11999年集集團(tuán)營業(yè)收入入比19988年提高400.31%；工業(yè)銷售收收入215億億元，比988年提高233.14%；利稅比988年提高355.81%；出口創(chuàng)匯11.38億美美元，比988年提高1223%。目前前海爾擁有558個(gè)系列，99200個(gè)品品種的產(chǎn)品，11999年海海爾家電產(chǎn)品品已達(dá)9800萬臺(tái)。在開拓國際市場(chǎng)場(chǎng)方面，打海海爾品牌的各各類海爾家電電產(chǎn)品在全球球160多個(gè)個(gè)國家和地區(qū)區(qū)銷售，海外外營銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)達(dá)到360000個(gè)，售后后網(wǎng)點(diǎn)19000個(gè)，建立立的工廠6個(gè)個(gè)，在建的有有8個(gè)，目前海海爾冰箱在美美國的1800升以下的冰冰箱市場(chǎng)份額額已經(jīng)超過了了25%，在在2000年年16

9、月份，海海爾出口創(chuàng)匯匯1.65億億美元，是去去年同期的22.39倍，另另據(jù)中國海關(guān)關(guān)統(tǒng)計(jì)（占全全國出口份額額）：中國白白色家電出口口美國，海爾爾占53%;出口歐洲，海海爾占33.42%。在開拓國內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)方面，海爾爾已形成國內(nèi)內(nèi)最大的由自自己控制的國國內(nèi)售前、售售中、售后網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。全國有有電話服務(wù)中中心29個(gè)，營銷銷網(wǎng)點(diǎn)1.55萬個(gè),售后網(wǎng)點(diǎn)1萬多個(gè)，11999年海海爾集團(tuán)共開開發(fā)新產(chǎn)品2287個(gè)，獲獲得582項(xiàng)項(xiàng)專利，其中中開發(fā)的系列列健康型家用用電器引導(dǎo)消消費(fèi)者健康消消費(fèi)，設(shè)計(jì)降降低成本55500萬元；99年勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到到72萬元/人.年，比比98年提高高30%；另另據(jù)全國10000家大型

10、型商場(chǎng)銷售統(tǒng)統(tǒng)計(jì)中，海爾爾冰箱、空調(diào)調(diào)、洗衣機(jī)、冷冷柜四大主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)品始終保保持市場(chǎng)占有有率第一的位位置。（國家家統(tǒng)計(jì)局中怡怡康公司20000年2月月份統(tǒng)計(jì)數(shù)字字）。鑒于海爾在國際際化經(jīng)營中取取得的成就，11999年112月，英國國金融時(shí)報(bào)報(bào)公布“全球30位位最受尊重的的企業(yè)家”排名，海爾爾首席執(zhí)行官官張瑞敏榮居居第26位，這這是中國企業(yè)業(yè)家目前在世世界范圍內(nèi)獲獲得的最高聲聲譽(yù)，20000年5月119日，世界界著名的管理理顧問公司科爾尼管理理顧問有限公公司(A.TT.Kearrney)在在紐約頒發(fā)代代表企業(yè)運(yùn)營營最高效率的的GEO獎(jiǎng)（全全球最佳營運(yùn)運(yùn)企業(yè)獎(jiǎng)），海海爾集團(tuán)入圍圍并獲得杰出出表現(xiàn)獎(jiǎng)，

11、是是獲獎(jiǎng)企業(yè)當(dāng)當(dāng)中唯一一家家亞洲的企業(yè)業(yè)。20000年5月266日，聯(lián)合國國計(jì)劃開發(fā)署署、美國環(huán)保保局聯(lián)合授予予海爾集團(tuán)世世界環(huán)保、節(jié)節(jié)能最高獎(jiǎng)全球氣候候獎(jiǎng)，以表彰彰海爾集團(tuán)多多年來在環(huán)保保節(jié)能方面做做出的貢獻(xiàn)。二以市場(chǎng)鏈為為紐帶的大企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造模式提提出背景從源頭上建立起起全面提升員員工創(chuàng)新能力力和工作責(zé)任任心的激勵(lì)機(jī)機(jī)制，追求每每個(gè)員工為企企業(yè)實(shí)現(xiàn)用戶戶最大滿意度度是提升海爾爾國際競(jìng)爭(zhēng)力力的內(nèi)在要求求 海爾國國際化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)是是海爾成為一一個(gè)國際化企企業(yè), 進(jìn)入入世界5000強(qiáng)，而目前前與世界5000強(qiáng)企業(yè)的的差距是比較較大的，表現(xiàn)現(xiàn)在員工素質(zhì)質(zhì)、品牌價(jià)值值、經(jīng)營規(guī)模模、市場(chǎng)

12、份額額、全球化程程度等多個(gè)方方面，如果要要追上，必須須保持高增長(zhǎng)長(zhǎng)速度，而保保持高增長(zhǎng)速速度最重要的的一條是怎樣樣使員工的素素質(zhì)不斷提高高。因?yàn)殡S著著企業(yè)規(guī)模的的迅速提高，員員工隊(duì)伍將不不斷擴(kuò)大，經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域?qū)⒉徊粩鄶U(kuò)展，使使員工整體素素質(zhì)保持與企企業(yè)發(fā)展的同同步增長(zhǎng)，就就成為海爾創(chuàng)創(chuàng)世界名牌的的一個(gè)最大難難題，所以海海爾集團(tuán)認(rèn)為為：海爾的國國際化實(shí)際上上就是每位海海爾員工的國國際化，企業(yè)業(yè)對(duì)內(nèi)外有兩兩方面，企業(yè)業(yè)內(nèi)部是怎樣樣滿足員工個(gè)個(gè)人價(jià)值的實(shí)實(shí)現(xiàn)及潛能的的最大發(fā)揮，對(duì)對(duì)外就是怎樣樣滿足用戶需需求及潛在需需求。結(jié)合國國際化企業(yè)的的特征,人的的國際化首先先最重要的是是員工素質(zhì)和和工作責(zé)任心心,

13、把顧客滿滿意、真誠到到永遠(yuǎn)的責(zé)任任心和積極性性無差異的在在每一個(gè)員工工身上建立并并持續(xù)體現(xiàn)出出來，這就需需要從機(jī)制上上尋找動(dòng)力源源，從源頭上上找活力。過過去在計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)下有一種種觀念叫大大河有水小河河滿。這種種觀念在市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下卻助助長(zhǎng)了員工吃吃大鍋飯的思思想，員工會(huì)會(huì)認(rèn)為企業(yè)就就是一條大河河，取之不盡盡，用之不竭竭，所以產(chǎn)生生一種依賴，反反而壓抑了員員工的積極性性。海爾集團(tuán)團(tuán)結(jié)合海爾的的實(shí)際情況將將這種觀念進(jìn)進(jìn)行了創(chuàng)新，海海爾認(rèn)為企業(yè)業(yè)還是大河，員員工不是小河河了，而是大大河的源頭，源源頭噴涌大河河就有水，小小河應(yīng)該是用用戶。如果員員工對(duì)企業(yè)有有忠誠度和責(zé)責(zé)任心，就會(huì)會(huì)不斷噴涌，這這條大河的

14、水水和別的企業(yè)業(yè)相比就會(huì)特特別多，就有有競(jìng)爭(zhēng)力；小小河是用戶，哪哪條大河里的的水好喝，它它就到哪條大大河，同時(shí)它它也給大河源源頭以回報(bào)，這這種回報(bào)是對(duì)對(duì)市場(chǎng)份額的的一種肯定和和擴(kuò)大，這種種肯定反過來來又給予員工工，使員工噴噴涌有新的動(dòng)動(dòng)力。因此最最關(guān)鍵的是源源頭，也就是是員工的責(zé)任任心和積極性性，要把他們們的積極性充充分調(diào)動(dòng)起來來，這條河才才能保證永不不枯竭。這就就是海爾集團(tuán)團(tuán)提出的“源頭論”。 既然源源頭的關(guān)鍵是是員工的責(zé)任任心和積極性性，因此必須須建立起一種種用戶與源頭頭相咬合的機(jī)機(jī)制，才能使使源頭、大河河、小河之間間形成一種閉閉環(huán)的良性循循環(huán)，所以“源頭論”的提出為市市場(chǎng)鏈機(jī)制的的產(chǎn)生奠

15、定了了思想基礎(chǔ)。 另一一方面，在今今天以個(gè)性化化需求為主旋旋律的新經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境下，從從源頭上建立立起發(fā)揮每個(gè)個(gè)員工創(chuàng)新能能力和責(zé)任心心機(jī)制，追求求顧客滿意度度最大化，是是當(dāng)今企業(yè)提提升競(jìng)爭(zhēng)力的的的內(nèi)在要求求。 家電行行業(yè)市場(chǎng)是中中國競(jìng)爭(zhēng)最激激烈的行業(yè)市市場(chǎng)之一，價(jià)價(jià)格戰(zhàn)此起彼彼伏，競(jìng)爭(zhēng)的的壓力一方面面推動(dòng)了企業(yè)業(yè)不斷加快技技術(shù)創(chuàng)新和管管理創(chuàng)新的步步伐，另一方方面又不可避避免地把大多多數(shù)家電企業(yè)業(yè)卷入價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)的怪圈中，價(jià)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)幾乎乎成了大多數(shù)數(shù)企業(yè)的主要要競(jìng)爭(zhēng)手段，在在這種情況下下，海爾如何何規(guī)避低層次次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)給企業(yè)發(fā)展展帶來的殺傷傷力，又要及及時(shí)滿足顧客客的個(gè)性化要要求，謀求多多品種的規(guī)

16、模模經(jīng)濟(jì)，提升升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，一個(gè)必必然的選擇就就是把這種外外部市場(chǎng)壓力力傳遞給每一一個(gè)員工，使使每一個(gè)員工工把這種壓力力變成工作動(dòng)動(dòng)力，最大限限度地把每一一個(gè)員工的創(chuàng)創(chuàng)新力發(fā)揮出出來，追求顧顧客滿意度最最大化，同時(shí)時(shí)把企業(yè)發(fā)展展的重任和市市場(chǎng)生存的壓壓力由過去的的僅僅由企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來承承擔(dān)轉(zhuǎn)變成全全員分擔(dān)，使使每一個(gè)人都都動(dòng)起來，聚聚集出企業(yè)的的整體活力，市市場(chǎng)鏈模式是是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的最好方方式，這是海海爾集團(tuán)“以市場(chǎng)鏈為為紐帶的大企企業(yè)管理流程程再造模式產(chǎn)產(chǎn)生的背景之之一。以人為本的流程程再造革命一一方面是大企企業(yè)規(guī)避和醫(yī)醫(yī)治“大企業(yè)病”的良方，另另一方面也是是國際化企業(yè)業(yè)經(jīng)營的必然然

17、選擇。國際化企業(yè)經(jīng)營營要求其組織織結(jié)構(gòu)必須適適應(yīng)國際市場(chǎng)場(chǎng)的個(gè)性化需需求，其組織織結(jié)構(gòu)所造就就的業(yè)務(wù)流程程必須能快速速整合市場(chǎng)資資源和管理資資源才能在國國際競(jìng)爭(zhēng)中占占有一席之地地。許多跨國國公司的成功功經(jīng)驗(yàn)說明，基基于職能化的的企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)規(guī)模發(fā)展到一一定程度后，由由于其自身的的結(jié)構(gòu)上缺陷陷不可避免地地使企業(yè)步入入衰退的境地地，“大企業(yè)病”就是一個(gè)很很好的證明。中中國大企業(yè)廣廣泛存在著“200億現(xiàn)現(xiàn)象”，就是“大企業(yè)病”的典形體現(xiàn)現(xiàn)。其根本原原因在于傳統(tǒng)統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)所造就的業(yè)業(yè)務(wù)流程已無無法適應(yīng)當(dāng)今今市場(chǎng)的變化化和個(gè)性化的的消費(fèi)需求，專專業(yè)化分工帶帶來的效率優(yōu)優(yōu)勢(shì)已開始被被過多過細(xì)

18、的的分工而造成成的分工之間間的邊界協(xié)調(diào)調(diào)所替代，不不可能根除的的“小集團(tuán)利益益”使這種協(xié)調(diào)調(diào)更為困難，因因此這種由于于分工和專業(yè)業(yè)化帶來的業(yè)業(yè)務(wù)單位信息息交流不完全全、不流暢和和交流遲緩成成為各大型企企業(yè)的通病，大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的速度是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是向市場(chǎng)負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé)，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團(tuán)1998年銷售收入達(dá)到168億元，為了預(yù)防和規(guī)避“大

19、企業(yè)病”對(duì)海爾發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟(jì)帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，海爾把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對(duì)所有流程進(jìn)行了全面的、突破性的重新設(shè)計(jì)，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來運(yùn)作，不是“誰大聽誰的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來運(yùn)作，并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。并在基層設(shè)立了對(duì)流程工作全面負(fù)責(zé)的流程員和流程團(tuán)隊(duì)，不同的業(yè)務(wù)流程之間通過市場(chǎng)鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對(duì)顧客的要求“直接做”而不是“等待向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后再做”，即每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距

20、離，每一個(gè)流程的效益都由市場(chǎng)支付，這樣可大大提高流程的積極性和響應(yīng)市場(chǎng)要求的速度。這是海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之二。海爾國際化經(jīng)營營戰(zhàn)略和155年的管理持持續(xù)創(chuàng)新使“以市場(chǎng)鏈為為紐帶的大企企業(yè)管理流程程再造模式“的產(chǎn)生水到到渠成。 海爾集集團(tuán)在19999年3月達(dá)達(dá)沃斯會(huì)議上上就提出了國國際化企業(yè)的的三條標(biāo)準(zhǔn)，即即企業(yè)內(nèi)部組組織結(jié)構(gòu)必須須適應(yīng)外部市市場(chǎng)的變化、造造就一個(gè)全球球化的品牌和和要有一個(gè)基基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略略。圍繞這三三條標(biāo)準(zhǔn)，海海爾在19999年3月份份就提出企業(yè)業(yè)必須完成三三種轉(zhuǎn)變，一一是從職能型型結(jié)構(gòu)向以市市場(chǎng)鏈為紐帶帶的流程型結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由由主要

21、經(jīng)營國國內(nèi)市場(chǎng)向國國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變變及從制造業(yè)業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。從海爾爾15年的發(fā)發(fā)展歷史來看看，這15年年也是管理創(chuàng)創(chuàng)新的15年年，從第一階階段的名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略（198841991）到到第二階段的的多元化戰(zhàn)略略（199221998），再再到國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略（19999年開始），在在每個(gè)戰(zhàn)略階階段，海爾都都有和其戰(zhàn)略略相適應(yīng)的管管理創(chuàng)新，從從名牌戰(zhàn)略階階段的全面質(zhì)質(zhì)量管理（TTQM）、獨(dú)獨(dú)特的海爾文文化、多元化化戰(zhàn)略階段的的吃“休克魚”方式的多元元擴(kuò)張和OEEC管理、“三工并存、動(dòng)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化”的用人管理理、到國際化化戰(zhàn)略階段的的以市場(chǎng)鏈為為核心的業(yè)務(wù)務(wù)流程再造管管理。第一個(gè)個(gè)階段圍繞海海爾名牌戰(zhàn)略略的TQM

22、，利利用七年的時(shí)時(shí)間把海爾品品牌做成全國國的名牌，培培育和形成海海爾做家電的的核心能力；第二階段圍圍繞多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的OECC管理和“吃休克魚”方式的企業(yè)業(yè)重組，主要要解決相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)經(jīng)營的市場(chǎng)擴(kuò)擴(kuò)張，共享技技術(shù)、品牌、營營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)實(shí)質(zhì)是尋求實(shí)實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也也為企業(yè)發(fā)展展提供新的增增長(zhǎng)點(diǎn)，第三三階段的管理理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)流程與員工工素質(zhì)與國際際化企業(yè)全面面接軌，突破破“大企業(yè)病”的瓶頸，全面面提升海爾的的國際競(jìng)爭(zhēng)力力，解決企業(yè)業(yè)經(jīng)營國際化化過程中的倍倍速發(fā)展問題題。沒有前二二個(gè)階段的管管理創(chuàng)新積累累，第三階段段的管理創(chuàng)新新失去了基礎(chǔ)礎(chǔ)和運(yùn)作平臺(tái)臺(tái)，同樣如果

23、果沒有國際化化經(jīng)營戰(zhàn)略作作為推動(dòng)劑，也也不可能產(chǎn)生生市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)務(wù)流程再造模模式，回顧海海爾的發(fā)展歷歷史，可以看看出海爾的管管理創(chuàng)新始終終沿著市場(chǎng)的的脈搏進(jìn)行，同同時(shí)持續(xù)創(chuàng)新新也為管理集集成奠定了基基礎(chǔ)。以市場(chǎng)鏈為紐帶帶的大企業(yè)管管理流程再造造模式內(nèi)含與與特征 “以市市場(chǎng)鏈為紐帶帶的大企業(yè)管管理流程再造造模式”內(nèi)含主要是是指以索酬（SS）、索賠（SS）和跳閘（TT）為手段，以以流程再造為為核心，以訂訂單為紐帶，重重新整合管理理資源與市場(chǎng)場(chǎng)資源，在OOEC管理平平臺(tái)上形成每每一個(gè)人（流流程）都有自自已的顧客、每每一個(gè)人（流流程）都與市市場(chǎng)零距離、每每一個(gè)人（流流程）的收入入都由市場(chǎng)來來支付的管理理

24、運(yùn)營模式。具具體主要包括括以下幾個(gè)方方面：（一）建立起以以追求顧客滿滿意度最大化化為標(biāo)準(zhǔn)的員員工績(jī)效考核核激勵(lì)機(jī)制。以追求顧客滿意意度最大化為為標(biāo)準(zhǔn)的員工工績(jī)效考核機(jī)機(jī)制實(shí)質(zhì)是解解決員工創(chuàng)新新活力問題。流流程再造前，海海爾員工工作作行為是圍繞繞著OEC管管理標(biāo)準(zhǔn)完成成企業(yè)下達(dá)的的目標(biāo)任務(wù)，工工作的動(dòng)力就就是上級(jí)下達(dá)達(dá)的目標(biāo)，目目標(biāo)完成了，動(dòng)動(dòng)力也隨之結(jié)結(jié)束了。如何何進(jìn)一步提高高效率和工作作目標(biāo)是管理理者的事情，員員工只需要執(zhí)執(zhí)行就可以了了。就其機(jī)制制本身沒有產(chǎn)產(chǎn)生進(jìn)一步創(chuàng)創(chuàng)新的動(dòng)力和和活力。這樣樣就不能及時(shí)時(shí)響應(yīng)快速變變化的市場(chǎng)需需求。流程再再造后，不管管是管理者還還是普通員工工，都直接面面對(duì)

25、用戶，員員工工作行為為不僅僅只是是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)，更重要是是對(duì)用戶負(fù)責(zé)責(zé)，并且只有有顧客滿意了了，最終上級(jí)級(jí)才能滿意，而而顧客滿意是是動(dòng)態(tài)的，是是個(gè)性化的，反反過來要求每每一個(gè)員工必必須不斷創(chuàng)新新，這種激勵(lì)勵(lì)約束機(jī)制就就是崗位市場(chǎng)場(chǎng)鏈機(jī)制。它它的主要思想想是根據(jù)國際際化的運(yùn)做和和海爾員工的的實(shí)際情況,要全面提高高員工的素質(zhì)質(zhì)，最大限度度地發(fā)揮每一一個(gè)人的工作作潛力和責(zé)任任心，必須使使每個(gè)人都成成為一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)主體,以O(shè)OEC管理為為平臺(tái),通過過市場(chǎng)鏈把每每個(gè)員工自己己的目標(biāo)和企企業(yè)的目標(biāo)有有機(jī)地結(jié)合起起來。每個(gè)人人都有一個(gè)市市場(chǎng),每個(gè)人人根據(jù)市場(chǎng)的的需求(與市市場(chǎng)簽定SSST合同/契契約)確定自自

26、己的主項(xiàng)指指標(biāo)和輔項(xiàng)指指標(biāo),并且量量化指標(biāo)及酬酬勞,通過三三E卡（OEEC管理）進(jìn)進(jìn)行控制,每每天都有差異異，每天都有有索酬，如果果服務(wù)不到位位，每天都有有索賠，每個(gè)個(gè)人的收入都都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來衡量，只只要每個(gè)人的的工作都達(dá)到到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)效果，那么么他就能獲得得較高的收入入。員工市場(chǎng)鏈激勵(lì)勵(lì)機(jī)制經(jīng)歷了了二個(gè)發(fā)展階階段，第一階階段如下圖11所示：市 場(chǎng)市 場(chǎng) SSST 主項(xiàng)目標(biāo)目 標(biāo)個(gè) 人效果酬勞 創(chuàng)創(chuàng)新目 標(biāo)個(gè) 人效果酬勞 控制 輔項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)三E卡 三E卡 圖1.崗崗位市場(chǎng)鏈整整合機(jī)制示意意圖 上圖所所示的整合集集成機(jī)制的特特征可以用一一句話來表達(dá)達(dá)：即每一個(gè)個(gè)人都有一個(gè)個(gè)市場(chǎng)，每一一個(gè)人都與

27、市市場(chǎng)零距離，每每一個(gè)人的收收入都由市場(chǎng)場(chǎng)來支付。第二階段：從負(fù)負(fù)債經(jīng)營到經(jīng)經(jīng)營自我在市場(chǎng)鏈運(yùn)行過過程中，如何何進(jìn)一步把市市場(chǎng)鏈對(duì)員工工的目標(biāo)牽引引作用和激勵(lì)勵(lì)作用與企業(yè)業(yè)經(jīng)營資源最最有效的利用用結(jié)合起來，始始終瞄準(zhǔn)顧客客的個(gè)性化需需求來提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)譽(yù)度，海爾集集團(tuán)首席執(zhí)行行官張瑞敏非非常推崇德魯魯克提出一個(gè)個(gè)觀點(diǎn)：管理理工作越來越越象“推銷”工作，推銷銷的時(shí)候我們們不能說“我們要什么么”而是問對(duì)方方要什么？?jī)r(jià)價(jià)值在哪里？目標(biāo)在哪里里？所認(rèn)定的的績(jī)效為何？因此無論理理論上或務(wù)實(shí)實(shí)上出發(fā)點(diǎn)都都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)應(yīng)該放在結(jié)果果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，

28、目標(biāo)是是讓每個(gè)人的的長(zhǎng)處和知識(shí)識(shí)得到發(fā)揮。那那么如何更進(jìn)進(jìn)一步地使每每個(gè)人的長(zhǎng)處處和知識(shí)都得得到發(fā)揮呢？海爾提出了了負(fù)債經(jīng)營的的理論：每一一個(gè)人的工作作都要或多或或少地占用企企業(yè)的資源，因因此可以把企企業(yè)將你管轄轄范圍內(nèi)的所所有資源提供供給你作為你你的負(fù)債，你你必須通過經(jīng)經(jīng)營使資源增增值。所以作作為管理者首首先就必須明明確自己的負(fù)負(fù)債是多少，外外部提供了多多少資源你就就有多少負(fù)債債，通過競(jìng)標(biāo)標(biāo)的形式讓更更有能力的人人上崗；其次次利用資源和和信息共享形形成外部創(chuàng)新新的空間，讓讓負(fù)債人通過過創(chuàng)新進(jìn)行資資源再增值，他他的收入是增增值的一部分分；最后用自自己增值的資資源作為完成成更高的目標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)，自

29、自己為自己不不斷的提供新新的資源，激激發(fā)自我創(chuàng)新新的動(dòng)力。負(fù)負(fù)債經(jīng)營的思思路可以用下下圖表示（如如圖2所示）。資 源資 源與國際水平對(duì)比競(jìng)標(biāo)與國際水平對(duì)比競(jìng)標(biāo)創(chuàng)新創(chuàng)新比同期要提高目 標(biāo)經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源比同期要提高目 標(biāo)經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源要增值資源要增值公開、公平、公正公開、公平、公正SST機(jī)制激 勵(lì)SST機(jī)制激 勵(lì)經(jīng)營合同經(jīng)營合同 圖2 負(fù)負(fù)債經(jīng)營圖示示PAGE PAGE 41（二）職能型組組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變變成流程型網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略略目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)和保證，也也是管理系統(tǒng)統(tǒng)的載體，是是企業(yè)獲取利利潤的工具。因因此企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)能否追追隨經(jīng)營戰(zhàn)

30、略略和適應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)變化的需求求對(duì)于企業(yè)的的生存發(fā)展具具有重大的戰(zhàn)戰(zhàn)略意義。而而當(dāng)今的“市場(chǎng)唯一不不變的法則就就是永遠(yuǎn)在變變”（海爾觀念念）的情況下下，要求企業(yè)業(yè)內(nèi)部組織結(jié)結(jié)構(gòu)必須不斷斷的創(chuàng)新。海海爾的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和和市場(chǎng)環(huán)境的的變化而創(chuàng)新新的。從實(shí)現(xiàn)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略的職能式式結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)海爾多元化化戰(zhàn)略的事業(yè)業(yè)本部結(jié)構(gòu)到到實(shí)現(xiàn)海爾國國際化戰(zhàn)略的的流程型網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)現(xiàn)了海爾組織織創(chuàng)新之路。其其中流程型網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一一種對(duì)傳統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)徹底底的創(chuàng)新，達(dá)達(dá)到世界大企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)創(chuàng)新的尖端端水平。為國國際化企業(yè)提提供了業(yè)務(wù)流流程再造的成成功經(jīng)驗(yàn)和模模式，實(shí)現(xiàn)了了由傳統(tǒng)的功功能型組織

31、向向流程型組織織的轉(zhuǎn)變。如如圖3、圖44所示：表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖 勞人保銷售公司資材處法律辦財(cái)務(wù)處空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部 空調(diào)電子本部冰箱電工本部 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部 法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心 物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部海爾集團(tuán)職能中心本 部職能中心海爾集團(tuán)表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖 勞人保銷售公司資材處法律辦財(cái)務(wù)處空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部 空調(diào)電子本部冰箱電工本部 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部 法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心 物流

32、推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部海爾集團(tuán)職能中心本 部職能中心海爾集團(tuán) 1999年8月月12日，海海爾集團(tuán)根據(jù)據(jù)國際化發(fā)展展思路對(duì)機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性性調(diào)整，對(duì)原原有的職能結(jié)結(jié)構(gòu)和事業(yè)部部（圖5所示示）進(jìn)行了重重新設(shè)計(jì),把把原來的職能能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成流程型型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水水平業(yè)務(wù)流程程,形成首尾尾相接和完整整連貫的新的的業(yè)務(wù)流程。整整個(gè)集團(tuán)在整整合的基礎(chǔ)上上，形成集團(tuán)團(tuán)新的業(yè)務(wù)流流程體系（如如圖6所示），其其中從采購、制制造的物流系系統(tǒng)到售前、售售中、售后的的商流系統(tǒng)，形形成海爾集團(tuán)團(tuán)的核心流程程體系，企業(yè)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研研發(fā)（R &D）、全面面預(yù)防維修（TTPM）、人人力資

33、源、資資金流經(jīng)過整整合形成集團(tuán)團(tuán)的支持流程程體系。市場(chǎng)場(chǎng)化的業(yè)務(wù)流流程再造使我我們的管理組組織機(jī)構(gòu)由原原來金字塔式式的直線職能能性結(jié)構(gòu)改變變?yōu)橐灶櫩椭林辽蠟橹行牡牡氖袌?chǎng)鏈流程程，新的流程程體現(xiàn)出兩大大特點(diǎn)：一是是扁平化，以以顧客至上為為中心，流程程間互為市場(chǎng)場(chǎng)，成為扁平平而非直線職職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化化，以顧客至至上為中心，各各流程成為過過程連續(xù)、信信息暢通的市市場(chǎng)鏈。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)(R&D)全面質(zhì)量管理(TQC)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)(R&D)全面質(zhì)量管理(TQC)全面預(yù)防維修(TPM) 人力資源開發(fā) 企業(yè)文化資金流 信息流市場(chǎng)資源市場(chǎng)資源分供方分供方售前服務(wù)售中服務(wù)售后服務(wù)物流售前服務(wù)售中服

34、務(wù)售后服務(wù)物流國內(nèi)商流(商流推進(jìn)本部國內(nèi)商流(商流推進(jìn)本部)采購即時(shí)系統(tǒng)制造出口開拓三位一體本土化國際名牌采購即時(shí)系統(tǒng)制造出口開拓三位一體本土化國際名牌(JIT)國外商流(JIT)國外商流(海外推進(jìn)本部)事業(yè)部事業(yè)部圖5：金字塔式式直線職能性性重垂直業(yè)務(wù)務(wù)流程結(jié)構(gòu) 圖6 基基于市場(chǎng)鏈的的流程型網(wǎng)支持流程與核心心流程之間的的關(guān)系：支持流程必須要要向核心流程程提供信息、服服務(wù)和有效的的指導(dǎo)，核心心流程才能在在外部市場(chǎng)上上取得更好的的銷售成績(jī)，才才能據(jù)此付費(fèi)費(fèi)給支持流程程，兩個(gè)流程程之間的關(guān)系系是相互支持持、相互制約約、互為市場(chǎng)場(chǎng)的關(guān)系。流流程之間的整整合特征可以以用一句話概概括：即每一一個(gè)流程都有

35、有一個(gè)市場(chǎng)，每每一個(gè)流程都都與市場(chǎng)零距距離，每一個(gè)個(gè)流程的收益益都從市場(chǎng)中中獲得。 流程型網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程再再造”的結(jié)果，990年初在世世界范圍掀起起一場(chǎng)流程再再造的革命，雖雖然理論界和和企業(yè)界對(duì)其其的研究?jī)A注注了大量的人人力和財(cái)力，但但再造更多的的還是停留在在理論的研究究上，還缺少少有說服力的的成功經(jīng)驗(yàn)和和模式，海爾爾集團(tuán)成功地地提出并實(shí)施施了SST管管理集成模式式，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向向現(xiàn)實(shí)的飛躍躍，成為一場(chǎng)場(chǎng)真正的管理理革命。突出出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專專業(yè)化分工設(shè)設(shè)計(jì)所形成的的功能型結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)中，每每個(gè)人都習(xí)慣慣“對(duì)內(nèi)”向各自所承承擔(dān)的專業(yè)化化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示

36、執(zhí)行，沒有人也沒有資格對(duì)整個(gè)工作過程的開展負(fù)責(zé)，沒有人“對(duì)外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個(gè)工作過程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，降低了應(yīng)變市場(chǎng)的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不不易看見也難難于管理的破破碎性流程，每每一個(gè)流程都都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部部顧客和外部部顧客），為為顧客提供最最直接的服務(wù)務(wù)，流程的行行為是“直接做”，而不是等等待向上級(jí)請(qǐng)請(qǐng)示后再做。海海爾在流程化化的基礎(chǔ)上，通通過SST為為手段，用市市場(chǎng)鏈把各流流程有效的咬咬合起來，結(jié)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必必然帶來企業(yè)業(yè)系

37、統(tǒng)功能的的創(chuàng)新，海爾爾的實(shí)踐證明明，流程后企企業(yè)達(dá)到三個(gè)個(gè)效果，即顧顧客零距離、資資金零占用，質(zhì)質(zhì)量零缺陷，使使海爾的經(jīng)營營進(jìn)入更高的的層次上，達(dá)達(dá)到前所未有有的好的效果果。（三）海爾內(nèi)部部管理流程與與外部市場(chǎng)資資源縱向整合合的市場(chǎng)鏈機(jī)機(jī)制 縱向向整合規(guī)定了了在一個(gè)企業(yè)業(yè)和其供應(yīng)商商、銷售渠道道、買方之間間的各種活動(dòng)動(dòng)的分工。例例如，企業(yè)可可以外購零配配件而不是自自制，或者將將服務(wù)承包出出去而不是擁擁有一個(gè)服務(wù)務(wù)組織。同樣樣，營銷渠道道可以代替企企業(yè)實(shí)施許多多分銷、服務(wù)務(wù)和市場(chǎng)功能能。海爾集團(tuán)團(tuán)在19999年分別成立立了物流本部部和商流本部部就是為了最最大限度地整整合市場(chǎng)資源源，大幅度降降低運(yùn)

38、營成本本，取得整合合的集成效益益。其中最主主要的一是物物流與分供方方的市場(chǎng)鏈整整合,納入國國際化供應(yīng)商商,實(shí)施全球球化規(guī)模采購購,借力整合合郵政配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)；二是商商流與銷售渠渠道的市場(chǎng)鏈鏈整合,海爾爾集團(tuán)提出了了“商家設(shè)計(jì),海爾制造”的與市場(chǎng)零零距離營銷模模式。如下圖圖7所示渠道價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈分供方價(jià)值鏈 SST SSST分供方價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈 圖77. 業(yè)務(wù)務(wù)流程縱向整整合市場(chǎng)鏈?zhǔn)臼疽鈭D物流與分供方方的整合機(jī)制制物流在經(jīng)營中通通常被稱為“第三利潤源源泉”，物流能力力對(duì)企業(yè)發(fā)展展至關(guān)重要。分分供方作

39、為供供應(yīng)鏈的起點(diǎn)點(diǎn)，直接影響響著物料供應(yīng)應(yīng)的及時(shí)性與與生產(chǎn)制造的的順利進(jìn)行。物物流整合開始始后，第一步步就是整合采采購，將集團(tuán)團(tuán)的所有事業(yè)業(yè)部的物資集集中采購，通通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)勢(shì)，納入國際際化的供應(yīng)商商，在全球范范圍內(nèi)采購質(zhì)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零零部件，既降降低產(chǎn)品成本本提高了產(chǎn)品品的競(jìng)爭(zhēng)力，又又保持了產(chǎn)品品質(zhì)量的一致致性。上半年年通過納入國國際化供應(yīng)商商減少不合格格的分供方約約500家，使使供應(yīng)商的總總量由18880家減少到到1306家家，有的分供供方還直接參參與海爾的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通通過與國際化化分供方建立立起密切合作作的伙伴關(guān)系系，實(shí)現(xiàn)了采采購JIT。同同時(shí)在內(nèi)部實(shí)實(shí)施了ERPP管理系統(tǒng)，通通過以ER

40、PP為后臺(tái)的BB2B網(wǎng)上采采購與網(wǎng)上招招標(biāo)、網(wǎng)上支支付，實(shí)現(xiàn)了了集團(tuán)內(nèi)部生生產(chǎn)、庫存、銷銷售、財(cái)務(wù)、人人力資源與外外部供應(yīng)商和和分銷商信息息的共享與共共同計(jì)劃，最最大限度地縮縮短了采購周周期，經(jīng)過機(jī)機(jī)構(gòu)的調(diào)整與與業(yè)務(wù)流程的的創(chuàng)新與電子子手段的整合合，停機(jī)時(shí)間間降低了655%。在儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)方面，統(tǒng)一一運(yùn)輸，優(yōu)化化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，到到貨及時(shí)率由由整合前的995%達(dá)到目目前的98%，運(yùn)輸不良良率由整合前前的3降低到目前前的1.5，成品倉庫庫由整合前的的29萬平方方米降低到目目前的21萬萬平米，近期期通過SSTT機(jī)制整合郵郵政的配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，為零距距離銷售提供供了保證。在在生產(chǎn)物資配配送方面，實(shí)實(shí)施JIT送送料，

41、加快了了庫存資金的的周轉(zhuǎn)速度，減減少了呆滯物物資。整合前前，各配送處處以滿足生產(chǎn)產(chǎn)不停線為目目標(biāo)，生產(chǎn)線線用量往往達(dá)達(dá)不到2天以以上，遇到計(jì)計(jì)劃變動(dòng)，有有些物料又未未及時(shí)辦理退退庫，時(shí)間一一長(zhǎng)就會(huì)變成成呆滯造成浪浪費(fèi)，整合后后，物流人員員首先整合觀觀念，物流的的目標(biāo)是零庫庫存資金占用用，在這個(gè)思思想的指導(dǎo)下下，推行了44HJIT送送料，即控制制物資在線時(shí)時(shí)間不得超過過4個(gè)小時(shí)，超超過4小時(shí)立立即退庫查明明原因，按照照SST契約約進(jìn)行處理，11小時(shí)之內(nèi)的的立即補(bǔ)料，使使現(xiàn)場(chǎng)明亮整整潔，呆滯物物資減少了550%。19999年9月月15日國際際化的海爾物物流中心啟用用，物流中心心擁有91660個(gè)庫位

42、，采采用世界最為為先進(jìn)的SAAPP/3UU資源管理集集成系統(tǒng)，實(shí)實(shí)行“JIT”生產(chǎn)模式管管理。目前儲(chǔ)儲(chǔ)備能力提高高了13倍，取取貨效率提高高16倍，精精確率達(dá)到1100%。為為海爾產(chǎn)品的的國際市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力打下堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。商流與銷售渠渠道的市場(chǎng)鏈鏈整合海爾成立商流的的目的在于整整合資源，提提高商品流通通速度，擴(kuò)大大市場(chǎng)份額，在在降低商品流流通過程中運(yùn)運(yùn)行費(fèi)用，提提高人均效益益。從產(chǎn)品到到商品的流動(dòng)動(dòng)過程即為商商流，包括售售前、售中、售售后三部分, 商流由海海外推進(jìn)本部部和國內(nèi)推進(jìn)進(jìn)本部二大部部分構(gòu)成。海海外商流與國國內(nèi)商流整合合程序和機(jī)制制基本相同，只只是海外商流流面對(duì)的國際際市場(chǎng)，國內(nèi)內(nèi)商流

43、而對(duì)的的是國內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)。下面首先先主要介紹海海外商流的整整合機(jī)制。海外商流的整合合主要分三個(gè)個(gè)層次，一是是業(yè)務(wù)流程的的整合。整合合前,各進(jìn)出出口公司同產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部是是一家,訂單單執(zhí)行沒有規(guī)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有有各部的“土辦法”。整合初，新新成立的海外外推進(jìn)本部對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行了再造，從從客戶洽談、技技術(shù)確認(rèn)、訂訂單執(zhí)行到安安全收匯共分分成26步，清清楚地規(guī)定了了每一步的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人人及操作的規(guī)規(guī)范。因此整整合后，沒有有因同產(chǎn)品事事業(yè)部的關(guān)系系改變而影響響了訂單的執(zhí)執(zhí)行，反而由由于流程清楚楚、責(zé)任到位位和標(biāo)準(zhǔn)明確確，大大提高高了訂單的執(zhí)執(zhí)行效率。二二是搭建商務(wù)務(wù)操作平臺(tái)。整整合前，各進(jìn)進(jìn)出口

44、公司獨(dú)獨(dú)立對(duì)外，由由于各公司同同國際接軌的的程度不一致致，而且整合合后的人員多多是剛剛接觸觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不不久，沒有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)規(guī)范統(tǒng)一的操操作標(biāo)準(zhǔn)，提提高一次準(zhǔn)確確率，提高洽洽談成功率，整整合商務(wù)平臺(tái)臺(tái)，即統(tǒng)一對(duì)對(duì)外洽談的貿(mào)貿(mào)易平臺(tái)，指指導(dǎo)海外投資資的建廠平臺(tái)臺(tái)，整合集團(tuán)團(tuán)資源的產(chǎn)品品平臺(tái)、企業(yè)業(yè)介紹平臺(tái)等等，上述平臺(tái)臺(tái)的推行和使使用不但提高高了內(nèi)部效率率，而且提升升了海爾集團(tuán)團(tuán)的國際形象象，提高了市市場(chǎng)效果。通通過業(yè)務(wù)流程程再造和平臺(tái)臺(tái)的搭建，整整合后海外推推進(jìn)本部的商商務(wù)人員由原原來的54名名減至現(xiàn)在的的40名，但但市場(chǎng)效果卻卻提高了2.39倍。三三是推出市場(chǎng)場(chǎng)鏈整合機(jī)制制。為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)倍速

45、發(fā)展目目標(biāo)，必須激激活員工的能能動(dòng)性。因此此整合初期，海海外推進(jìn)本部部?jī)?nèi)外均采用用了市場(chǎng)鏈的的激勵(lì)辦法，對(duì)對(duì)外同各產(chǎn)品品事業(yè)部簽訂訂采購合同以以明確責(zé)任，同同時(shí)用SSTT的機(jī)制明確確索酬、索賠賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，每天根據(jù)據(jù)計(jì)劃和實(shí)際際情況的差距距，通知工廠廠的SS結(jié)果果，同時(shí)跳閘閘，不但使問問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，而且大大大提高了工廠廠備貨的積極極性。對(duì)內(nèi)，同同各市場(chǎng)經(jīng)理理、商務(wù)人員員簽訂承包合合同市場(chǎng)鏈，明明確各人的指指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通過市市場(chǎng)鏈的內(nèi)外外整合，使每每個(gè)人都成了了一個(gè)“老板”，經(jīng)營好壞壞，兌現(xiàn)結(jié)果果在各人帳戶戶余額一清二二楚，不但激激活了每個(gè)人人的自我發(fā)展展斗志，而且且形成了一個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)氛

46、圍和和群體，在人人員沒有增加加反而下降的的情況下，實(shí)實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)發(fā)展，取得了了非常好的效效果，19999年在海外外87個(gè)國家家建立了3萬萬個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)，19999年1至122月份出口比比去年同期增增長(zhǎng)123%，20000年16月份出口口創(chuàng)匯1.669億美元，是是去年同期的的2.39倍倍。 海海爾商流在內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程整合的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，形成了了海爾能滿足足用戶個(gè)性化化需求的開發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔柔性制造系統(tǒng)統(tǒng)、能使信息息增值的電子子商務(wù)平臺(tái)，提提出了基于電電子商務(wù)平臺(tái)臺(tái)的“商家設(shè)計(jì)，海海爾制造”的與市場(chǎng)零零距離的營銷銷模式，最大大限度地整合合了企業(yè)外部部市場(chǎng)資源。22000年77月12日在在青島召開的

47、的“2000年年海爾集團(tuán)BB2B商務(wù)合合作暨產(chǎn)品定定制開發(fā)研討討會(huì)”上,來自全全國各地商業(yè)業(yè)系統(tǒng)10大大連鎖店、880家大商場(chǎng)場(chǎng)、10大專專買店的近3300名優(yōu)秀秀經(jīng)銷商在現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)所在在市場(chǎng)消費(fèi)者者習(xí)慣和地域域特點(diǎn)的需求求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品品，包括冰箱箱采用什么方方式制冷、儲(chǔ)儲(chǔ)物抽屜是否否透明，門把把手的形狀甚甚至價(jià)格等都都可提出設(shè)計(jì)計(jì)與要求，海海爾根據(jù)商家家的設(shè)計(jì)與要要求來組織制制造生產(chǎn)。這這種全新的營營銷模式引起起了與會(huì)商家家的極大興趣趣，這些家電電經(jīng)銷商在現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上變成成了家電產(chǎn)品品的設(shè)計(jì)者，它它們根據(jù)本地地區(qū)消費(fèi)者的的習(xí)慣與特點(diǎn)點(diǎn)提出了許多多個(gè)性化的設(shè)設(shè)計(jì)方案，對(duì)對(duì)這些個(gè)性化化的設(shè)計(jì)要求求，

48、海爾均以以簽約的方式式進(jìn)行確認(rèn)，僅僅半天時(shí)間，海海爾集團(tuán)就與與商家簽定了了218萬臺(tái)臺(tái)（套）各類類海爾家電產(chǎn)產(chǎn)品的定制協(xié)協(xié)議。北京西西單商場(chǎng)的代代表非常興奮奮地說：“海爾推出的的這種商家設(shè)設(shè)計(jì)、廠家制制造的營銷新新模式反映了了海爾對(duì)自己己開發(fā)設(shè)計(jì)能能力和柔性制制造能力的信信心，同時(shí)由由于這些產(chǎn)品品都是我們根根據(jù)北京消費(fèi)費(fèi)者的消費(fèi)水水平和區(qū)域特特點(diǎn)定制的，所所以我們對(duì)自自己定制的海海爾產(chǎn)品的銷銷售更是充滿滿信心”。 海爾爾的這種“商家設(shè)計(jì)、海海爾制造”的營銷模式式實(shí)質(zhì)上就是是海爾商流充充分整合營銷銷渠道的市場(chǎng)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和了解解顧客的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，把渠道的的這種優(yōu)勢(shì)通通過市場(chǎng)鏈的的整合無差異異的傳遞到海海爾

49、，實(shí)現(xiàn)海海爾與市場(chǎng)的的零距離銷售售。20000年3月100日海爾在家家電企業(yè)中率率先推出電子子商務(wù)開放式式交易平臺(tái)，22000年44月18日，BB2B采購、BB2C系統(tǒng)對(duì)對(duì)外試運(yùn)行，并并于20000年6月正式式運(yùn)行。海爾爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配配送網(wǎng)絡(luò)、支支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢(shì)開展展的B2C業(yè)業(yè)務(wù)，一期推推出13個(gè)門門類456種種產(chǎn)品在網(wǎng)上上直接銷售，除除此之外，在在海爾的網(wǎng)站站上最大特色色就是面對(duì)用用戶的四大模模塊：個(gè)性化化定制、產(chǎn)品品智能導(dǎo)購、新新產(chǎn)品在線預(yù)預(yù)定、用戶設(shè)設(shè)計(jì)建議，這這些模塊為用用戶提供了獨(dú)獨(dú)到的信息服服務(wù)，并使網(wǎng)網(wǎng)站真正成為為海爾與用戶戶保持零距離離的平臺(tái)。案例：海爾商流流東

50、北事業(yè)部部與營銷渠道道的市場(chǎng)鏈整整合 “屋漏漏偏遇連陰雨雨”：正值銷售售淡季的彩電電市場(chǎng)，又面面臨著新一輪輪的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，國內(nèi)、外外家電廠家紛紛紛打出“降價(jià)”的招牌，大大打價(jià)格戰(zhàn)，爭(zhēng)爭(zhēng)奪為數(shù)不多多的消費(fèi)者。這這時(shí)，東北事事業(yè)部的海爾爾彩電80系列占事業(yè)業(yè)部總庫存的的46%，成成為十分突出出的負(fù)債產(chǎn)品品，面對(duì)這種種情況，那么么東北事業(yè)部部是如何采取取措施整合銷銷售渠道,使使得五月份彩彩銷售額完成成計(jì)劃的1111%的呢？ 面對(duì)彩彩電市場(chǎng)嚴(yán)峻峻的形勢(shì)，東東北事業(yè)部強(qiáng)強(qiáng)化市場(chǎng)鏈索索賠咬合機(jī)制制，并將抓現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的管理作作為實(shí)施咬合合機(jī)制的突破破口，使區(qū)域域經(jīng)理和產(chǎn)品品經(jīng)理在相互互咬合的過程程中明確各自自的

51、工作職責(zé)責(zé)和目標(biāo)，從從而達(dá)到提升升現(xiàn)場(chǎng)零售的的效果。東北北事業(yè)部首先先開始了與哈哈爾濱工貿(mào)的的市場(chǎng)鏈咬合合機(jī)制的試點(diǎn)點(diǎn)工作。4月27日，雖雖說是月初，哈哈爾濱道里區(qū)區(qū)的區(qū)域經(jīng)理理馬開玉并沒沒有放松對(duì)商商場(chǎng)的走動(dòng)，因因?yàn)?.1節(jié)節(jié)的銷售旺季季就要到了，為為了貫徹昨天天晚上日清中中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)經(jīng)理相互咬合合索賠的決議議，他抱著試試著看的想法法想從對(duì)產(chǎn)品品的索賠中抓抓出市場(chǎng)效果果。打好這個(gè)個(gè)主意時(shí)，他他已經(jīng)到了秋秋林商廈。根根據(jù)事先準(zhǔn)備備,他在彩電電展柜前首先先詢問直銷員員一些產(chǎn)品知知識(shí)方面的情情況，發(fā)現(xiàn)直直銷員對(duì)新品品了解的很少少，詳細(xì)查問問之后，才知知問題根源在在于產(chǎn)品經(jīng)理理的培訓(xùn)，產(chǎn)

52、產(chǎn)品經(jīng)理雖然然有對(duì)直銷員員的培訓(xùn)，但但卻流于形式式，簡(jiǎn)單的敷敷衍了事，針針對(duì)性不強(qiáng)，直直銷員并沒有有真正掌握產(chǎn)產(chǎn)品的知識(shí)。于于是一紙索賠賠單到了彩電電產(chǎn)品經(jīng)理的的手中，這一一天彩電經(jīng)理理因直銷員培培訓(xùn)一事被索索賠20元。按按規(guī)定，被索索賠一方若不不在12小時(shí)時(shí)之內(nèi)整改到到位，區(qū)域經(jīng)經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)續(xù)索賠，為此此彩電產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理在被接到到索賠通知的的當(dāng)天便組織織彩電直銷員員進(jìn)行整改培培訓(xùn)。而同樣樣為了提高秋秋林的直銷量量，產(chǎn)品經(jīng)理理在分析了彩彩電的賣場(chǎng)后后，認(rèn)為海爾爾彩電的賣場(chǎng)場(chǎng)較差，并根根據(jù)索賠標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)向區(qū)域經(jīng)理理提出索賠，要要求海爾彩電電展臺(tái)必須是是全商場(chǎng)最亮亮、最高、位位置最好的展展位。 經(jīng)過近近

53、半個(gè)月的整整改，秋林商商廈的現(xiàn)場(chǎng)整整改取得十分分顯著的效果果。產(chǎn)品經(jīng)理理對(duì)直銷員，每每周至少培訓(xùn)訓(xùn)兩次，并研研究對(duì)手，針針對(duì)“降價(jià)”制定人員的的激勵(lì)措施，大大大提高了直直銷員的積極極性，并且每每逢周六、周周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開展即買買即送即安裝裝活動(dòng)，秋林林商場(chǎng)的零售售量提高了880%。隨后后，整個(gè)東北北事業(yè)部全面面推廣。 取得的的效果就是五五月份東北事事業(yè)部彩電銷銷售額完成計(jì)計(jì)劃的1111%，與去年年同期相比增增長(zhǎng)31%，庫庫存最大的880系列，截截止至6月110日已達(dá)到到了降低庫存存的目的，銷銷售額在四月月份排名第二二位的基礎(chǔ)上上，進(jìn)一步增增長(zhǎng)，排名上上升為全國第第一。四以市場(chǎng)鏈為為紐帶

54、的大企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造模式運(yùn)運(yùn)作平臺(tái)海爾企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新新為靈魂的企企業(yè)文化。日清日高管理平平臺(tái)五以市場(chǎng)鏈為為紐帶的大企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造模式運(yùn)運(yùn)作步驟創(chuàng)新觀念的確立立 海爾爾認(rèn)為 企業(yè)業(yè)管理的創(chuàng)新新首先來源于于觀念的創(chuàng)新新，沒有經(jīng)營營觀念和思想想的創(chuàng)新，就就談不上有其其它的創(chuàng)新。從從1998年年8月開始通通過不斷地培培訓(xùn)、溝通，使使全體管理者者和員工接受受和認(rèn)同觀念念創(chuàng)新是先導(dǎo)導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向，組組織創(chuàng)新是保保障，技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新是手段，市市場(chǎng)創(chuàng)新是目目的的創(chuàng)新體體系。市場(chǎng)鏈鏈管理流程再再造模式的觀觀念創(chuàng)新之處處在于索賠觀觀念、跳閘觀觀念和負(fù)債經(jīng)經(jīng)營的觀念在在全體員工思思想中的確立立。通

55、常人們們都這樣認(rèn)為為，只要正常常出工，不管管工作的質(zhì)量量如何，企業(yè)業(yè)都應(yīng)該發(fā)工工資，而在海海爾的市場(chǎng)鏈鏈模式下，員員工的報(bào)酬完完全來源于市市場(chǎng)，只有你你的工作被市市場(chǎng)認(rèn)可和接接受，才能獲獲得報(bào)酬，如如果用戶不滿滿意，不旦拿拿不到報(bào)酬，而而且還要被用用戶索賠，進(jìn)進(jìn)一步的講，每每一個(gè)員工在在企業(yè)工作都都要占用企業(yè)業(yè)的資源，給給你占用多少少資源相當(dāng)于于你有多少負(fù)負(fù)債，那么在在外部市場(chǎng)效效應(yīng)內(nèi)部化后后，每一個(gè)員員工都應(yīng)該追追求達(dá)到最好好的效益，如如果達(dá)不到，就就等于浪費(fèi)了了企業(yè)給你的的資源，當(dāng)然然就應(yīng)該自己己掏錢索賠，這這就是負(fù)債經(jīng)經(jīng)營的觀念，無無論是崗位也也好，流程也也好，如果即即沒有達(dá)到索索酬，也

56、沒有有被用戶索賠賠，那么第三三方就出來閘閘出問題來，這這就是跳閘，即即形成這樣一一種觀念，每每一個(gè)人都有有一個(gè)市場(chǎng)，都都一個(gè)人都與與市場(chǎng)零距離離，每一個(gè)人人的收入都由由市場(chǎng)來支付付。在這種經(jīng)經(jīng)營觀念下，市市場(chǎng)鏈模式能能使每一位員員工成為獨(dú)立立經(jīng)營的主體體，形象的講講，就是“人人都是老老板”。同時(shí)，索索賠的觀念、跳跳閘的觀念和和負(fù)債經(jīng)營的的觀念，使海海爾成為一個(gè)個(gè)“賽馬場(chǎng)”，每個(gè)員工工都要通過“賽跑”來看是否有有能力，來體體現(xiàn)和追求自自己的價(jià)值，從從而達(dá)到經(jīng)營營自我、不斷斷地挑戰(zhàn)自我我、戰(zhàn)勝滿足足感、實(shí)現(xiàn)不不斷地超越自自我的境界，催催生著海爾永永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新新的軌道上。業(yè)務(wù)流程整合，建建立流程市場(chǎng)

57、場(chǎng)鏈 第一步步把原來分屬屬于每個(gè)事業(yè)業(yè)部的財(cái)務(wù)、采采購、銷售業(yè)業(yè)務(wù)全部分離離出來，整合合成獨(dú)立經(jīng)營營的商流推進(jìn)進(jìn)本部、物流流本部、資金金流推進(jìn)本部部，實(shí)行全集集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)統(tǒng)一采購、統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算。第第二步把集團(tuán)團(tuán)原來的職能能管理資源進(jìn)進(jìn)行整合，如如人力資源開開發(fā)、技術(shù)質(zhì)質(zhì)量管理、信信息管理、設(shè)設(shè)備管理等職職能管理部門門全部從各個(gè)個(gè)事業(yè)本部分分離出來，成成立獨(dú)立經(jīng)營營的服務(wù)公司司。整合后集集團(tuán)形成直接接面對(duì)市場(chǎng)的的、完整的物物流、商流等等核心流程體體系和資金流流、企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)發(fā)（R&D）、人人力資源等支支持流程體系系。第三步把把這些專業(yè)化化的流程體系系通過市場(chǎng)鏈鏈連接起來，設(shè)設(shè)計(jì)

58、索酬、索索賠、跳閘標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，建立每每一個(gè)流程都都有一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)、每一個(gè)流流程都與市場(chǎng)場(chǎng)零距離、每每一個(gè)流程的的收入都由市市場(chǎng)來支付的的流程市場(chǎng)鏈鏈機(jī)制。支持流程之間、核核心流程之間間、支持流程程與核心流程程之間通過SSST契約，形形成一個(gè)始終終充滿活力的的滿足個(gè)性化化需求的“永動(dòng)機(jī)”，如下圖88所示：鏈條3鏈條3分供方分供方顧客至上顧客至上商流、海外推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部商流、海外推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部鏈條1鏈條2鏈條1鏈條2動(dòng)力輪（來自市場(chǎng)的需求、信息等）動(dòng)力輪（來自市場(chǎng)的需求、信息等）OEC管理海爾文化OEC管理海爾文化備注： 備注： 圖8. 海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈“鏈動(dòng)”示意圖1.商

59、流、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條1相互咬合核心流程2.核心流程與職能中心、職能中心之間分別通過鏈條2和鏈條3咬合支持流程3.最終通過鏈條1、鏈條2、鏈條3的鏈動(dòng)，將動(dòng)力輪（市場(chǎng)需求）的動(dòng)力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動(dòng)力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過SST鏈條的作用，這些動(dòng)力整合成為集團(tuán)滿足顧客滿意率最大化的發(fā)展動(dòng)力整合后的商流從從市場(chǎng)獲得信信息就是訂單單,傳遞給產(chǎn)產(chǎn)品本部轉(zhuǎn)化化成生產(chǎn)訂單單,產(chǎn)品本部部根據(jù)生產(chǎn)訂訂單計(jì)算所需需采購的信息息，然后傳遞遞給物流本部部，進(jìn)而轉(zhuǎn)化化成采購訂單單，這樣就形形成一個(gè)以訂訂單為紐帶的的市場(chǎng)契約關(guān)關(guān)系。整合后后的服務(wù)性公公司主要“訂單”是為核心流流程提

60、供服務(wù)務(wù)，這些公司司的服務(wù)必須須得到被服務(wù)務(wù)部門的認(rèn)可可才能得到相相應(yīng)的酬勞，用用來支付公司司的日常開支支。如果這些些公司的服務(wù)務(wù)達(dá)不到被服服務(wù)部門的要要求就將被被被服務(wù)部門索索賠。核心流流程和支持流流程之間的SSST機(jī)制通通過一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)“訂單”契約體系咬咬合起來，如如下圖15所所示：技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部各分供方技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部各分供方 20 21 22人力中心安保中心資金流設(shè)備公司法律中心信息中心人力中心安保中心資金流設(shè)備公司法律中心信息中心 9 110用戶 5 6 7 8 11 12 113 114 15 166 17 18