某地產(chǎn)高管績效實施建議課件

1、房地產(chǎn)行業(yè)周期長，業(yè)務可重復性低，導致績效管理難度加大解決行業(yè)和專業(yè)結合點的實際操作難題行業(yè)特點專業(yè)難點房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)務周期非常長,短則2年，長則5-8年，導致控制合理的績效獎金提成和分配方案難度增大房地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務沒有可復制性，不可能采用完全一致的績效激勵方案房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展速度快，變動大，造成業(yè)內(nèi)管理經(jīng)驗積累不足房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)人員流動速度快，高管都有各自不同方法缺乏明確清晰、科學合理的績效激勵和績效獎金分配方法；未能建立良好的績效反饋機制，績效激勵導向不夠健康，績效目標與績效激勵之間缺乏良性循環(huán)；績效激勵往往局限于績效獎金方面的激勵，缺乏與職業(yè)發(fā)展、培訓等體系的合理關聯(lián)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行

2、業(yè)聯(lián)盟分析房地產(chǎn)行業(yè)周期長，業(yè)務可重復性低，導致績效管理難度加大解決行成功的績效管理體系是一個不斷上升的循環(huán)過程，績效激勵和績效動機建立環(huán)節(jié)的缺失和不足導致員工收入與績效達成不能有效掛鉤1. 績效計劃2. 反饋與培訓3. 回顧4. 激勵從反饋與學習中提高能力我需要具備什么能力?基于績效，公司對獎勵的承諾對我的利益是什么?對部門及個人貢獻的清晰期望我的角色是什么?對公司的目標和重點的共識我們的方向在那里?高績效企業(yè)文化“績效目標清晰，績效激勵模糊”狀況比比皆是很多企業(yè)對員工最關心的績效激勵范疇缺乏規(guī)范在引導員工建立正確績效動機方面缺乏建樹導致員工收入與企業(yè)績效指標達成情況不能有效掛鉤由于缺乏員工

3、響應，績效管理根本無從發(fā)揮作用不是不愿意，而是操作難度大！資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析成功的績效管理體系是一個不斷上升的循環(huán)過程，績效激勵和績效動3SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效管理的觀念、基礎和方法建議綠都由業(yè)績考核觀念轉變?yōu)榭冃Ч芾碛^念，并加強績效管理的基礎，改善績效管理方法從業(yè)績考核的觀念轉變?yōu)榭冃Ч芾淼挠^念1轉變觀念2建立基礎3改善方法3.1目標制定3.2日常管理3.3績效考核3.4績效兌現(xiàn)建立圍繞戰(zhàn)略目標、相互關聯(lián)、層層分解的績效指標體系運用系統(tǒng)規(guī)范的績效管理方法與流程當企業(yè)發(fā)展到一定階段，簡單的考核已經(jīng)不能促進員工產(chǎn)生更高的績效從績效考核向績效管理

4、理念的轉變，有助于綠都實現(xiàn)對高管人才的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須細化到具體的績效考核指標結合企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部運作、業(yè)績成果、個人發(fā)展等方面的內(nèi)容，制定全面的績效指標體系規(guī)范合理有效的方法和流程能保證績效管理的實施規(guī)范的績效管理方法和流程能使綠都的績效與員工薪酬、發(fā)展、培訓等體系相聯(lián)系，從而促進績效提升資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效管4SHA-05867-043-02-03-C-HR-p綠都的績效管理停留在績效考核的層次上，“管理”并未實現(xiàn)保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向有利于針對員工

5、的不足開展針對性培訓為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題績效管理的目的綠都的問題績效卡缺乏對員工發(fā)展目標的設置及衡量主要是短期的經(jīng)濟指標，不考評人員行為、能力等長期項目績效目標的設定、回顧、評估缺乏整體性上下級之間不能充分進行溝通，沒有完善的考核記錄集團部門負責人、業(yè)務單元負責人的薪酬與集團整體目標的實現(xiàn)沒有緊密聯(lián)系后果績效卡 是考核工具、獎罰依據(jù)，而不是提高員工績效的工具員工與公司的關系被簡化為一種冷冰冰的交易關系，損害感情聯(lián)系公司管理層可能追求短期利益沒有員工績效及能力記錄，人員任用發(fā)展缺少依據(jù)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4SHA-05867-043-02-03-C-

6、HR-p綠都的5SHA-05867-043-02-03-C-HR-p綠都集團目前對高管的績效管理只注重了考核方面績效指標制訂績效回顧與管理績效評估與考核績效兌現(xiàn)綠都集團部分考核內(nèi)容與部門職責權力不匹配只注重結果，而未結合企業(yè)戰(zhàn)略、部門及崗位職能及個人發(fā)展等方面的內(nèi)容績效指標制定后，缺乏定期的溝通和回顧公司缺乏針對項目的全周期績效指標跟蹤，如目標成本、進度計劃的調(diào)整過于隨意注重考核，未注重績效管理，對考核結果的跟進不夠缺乏360度考評績效兌現(xiàn)僅限于獎金，而在職業(yè)發(fā)展、培訓等方面未建立聯(lián)系其他企業(yè)參考每人35個結果目標兼顧總體目標和發(fā)展目標個人有13個主動的目標盡量量化工作指標嚴格以工作計劃為依據(jù)

7、進行考評每個人普遍清楚自己的目標和結果銷售結果每周公布當結果落后時，高級經(jīng)理就會打電話來詢問原因直接經(jīng)理每季度和下屬討論一次工作與發(fā)展計劃進展情況考評結果反饋給被考評人，并認真聽取被考評人意見衡量目標完成結果情況和素質(zhì)對績效結果分類 卓越 5，值得表揚 30精通62，不可接受3考核部門薪水增長取決于績效考評和分類比較現(xiàn)金分紅的比率從2575，基礎是一半的個人結果，一半的部門結果P+L優(yōu)秀績效者流動率約10，一半的主動流動是由于績效不佳確?？荚u結果與員工工作調(diào)動和提升掛鉤資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析5SHA-05867-043-02-03-C-HR-p綠都集6SHA-05867-043-

8、02-03-C-HR-p績效評估與績效管理的對比由績效評估向績效管理的轉變是綠都走向可持續(xù)發(fā)展的必然選擇發(fā)展管理注重將來依賴自我管理持續(xù)不斷的過程更高的承諾和士氣個人和組織目標一致控制評估注重過去依賴監(jiān)督年度事件員工和公司的簡單交易個人和組織目標不一致績效評估績效管理資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析6SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效評7SHA-05867-043-02-03-C-HR-p合理的績效指標體系綠都績效指標中缺乏對素質(zhì)能力的考評，不利于綠都員工的全面發(fā)展而綠都對員工的考評不系統(tǒng)，導致：對員工評價的短期效應不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足塑造優(yōu)秀員工職業(yè)態(tài)度能力業(yè)

9、績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度考評記錄能力考評記錄業(yè)績考評記錄良好職業(yè)習慣的形成個人能力的積累長期貢獻的反映不能有針對性地提高員工技能不利于強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析7SHA-05867-043-02-03-C-HR-p合理的8SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效指標體系在價值創(chuàng)造鏈中的橫向傳遞綠都已經(jīng)推進了科學的平衡計分卡的指標體系，能有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行我們怎么樣為股東創(chuàng)造價值？我們應如何服務好我們的客戶？在哪些流程上我們應該不同凡響？我們應該怎樣學習和提高？可持續(xù)發(fā)展能力我們有應該有的員工我們學習和成長內(nèi)部運

10、作能力有一些我們在內(nèi)部能夠做得非常好的工作市場競爭能力我們的客戶對我們非常滿意贏利能力我們在財務表現(xiàn)上是成功的測評系統(tǒng)通過影響組織和個人行為有效地反映和推動公司的戰(zhàn)略從一系列的因果關系中發(fā)掘出引導績效的測評指標資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析8SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效指9SHA-05867-043-02-03-C-HR-p平衡計分卡體系能夠全面有效地推動企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)評估要素/方面客戶我們的客戶期望和重視什么?財務我們怎樣為股東/集團創(chuàng)造價值?內(nèi)部運作為滿足客戶，我們應在哪些流程上表現(xiàn)不凡?學習和發(fā)展為實現(xiàn)愿景，我們必須學習創(chuàng)新和提高什么?企業(yè)文化知識和

11、經(jīng)驗技術能力技術和數(shù)據(jù)庫功能品牌價格/成本售后服務質(zhì)量時間關系損益測算工程施工銷售入伙物業(yè)管理項目定位規(guī)劃設計土地獲得業(yè)務結果費用控制投資收益回報戰(zhàn)略資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析9SHA-05867-043-02-03-C-HR-p平衡計建議綠都梳理戰(zhàn)略目標，并落實到財務、客戶、內(nèi)部運作、學習發(fā)展四個方面的表現(xiàn)戰(zhàn)略目標四個方面的表現(xiàn)學習發(fā)展表現(xiàn)財務表現(xiàn)客戶表現(xiàn)內(nèi)部運作表現(xiàn)綠都集團戰(zhàn)略目標集團戰(zhàn)略目標資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析建議綠都梳理戰(zhàn)略目標，并落實到財務、客戶、內(nèi)部運作、學習發(fā)展從績效管理小循環(huán)向大循環(huán)的轉變建議綠都建立績效管理的大循環(huán)，從績效激勵促進績效目標制定和績效日

12、常管理，促進公司業(yè)績達成績效目標制訂日常管理績效考評績效激勵績效目標制訂日常管理績效考評績效激勵績效管理小循環(huán)績效管理大循環(huán)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析從績效管理小循環(huán)向大循環(huán)的轉變建議綠都建立績效管理的大循環(huán)，目標分解（集團區(qū)域公司城市公司職能部門 落實到員工）目標下達數(shù)據(jù)支持數(shù)據(jù)反映集團戰(zhàn)略目標城市公司戰(zhàn)略目標集團經(jīng)營計劃績效目標集團財務預算城市公司經(jīng)營計劃績效目標城市公司財務預算城市公司總經(jīng)理工作計劃績效目標城市公司職能部門工作計劃績效目標總部職能部門工作計劃績效目標總部部門負責人工作計劃績效目標項目戰(zhàn)略目標項目發(fā)展計劃績效目標城市公司部門經(jīng)理工作計劃績效目標項目財務預算目標制訂

13、日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析目標分解（集團區(qū)域公司城市公司職能部門 落實到員工）13SHA-05867-043-02-03-C-HR-p在綠都戰(zhàn)略基礎上確定集團績效目標，將集團績效指標分解到城市公司，再分解到各部門，最終落實到員工個人績效指標財務指標學習發(fā)展指標客戶指標內(nèi)部運作指標集團層面財務指標學習發(fā)展指標客戶指標內(nèi)部運作指標城市公司層面財務指標學習發(fā)展指標客戶指標內(nèi)部運作指標項目個人指標分解指標分解指標分解個人績效指標工作計劃員工發(fā)展計劃定量指標考核定性指標考核素質(zhì)能力考核考核到組織考核到個人指標體系績效指標體系分解部門及員工績效指標制訂、績效考評落實素質(zhì)模

14、型目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析13SHA-05867-043-02-03-C-HR-p在綠14SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效考核的工具兩份計劃書、兩種類型考核表建議綠都使用科學的績效管理工具，使績效管理工作更加有效工作計劃書員工發(fā)展計劃書對部門負責人而言，工作計劃書將融合部門與個人的工作目標、內(nèi)容及相關的評估項目等同時工作計劃書還包含部門發(fā)展構想及實施步驟包含個人職業(yè)發(fā)展興趣、個人素質(zhì)要求及素質(zhì)發(fā)展計劃定量/定性指標考核表員工素質(zhì)能力考核表績效管理合同應包含的內(nèi)容考核表內(nèi)指標僅僅是對工作計劃要求最重要部分的體現(xiàn)對區(qū)域公司/城市公

15、司總經(jīng)理的考核指標必須全面體現(xiàn)財務、客戶、內(nèi)部運作、學習與發(fā)展四個方面職能部門負責人考核指標的選取根據(jù)職能部門工作性質(zhì)的不同，至少體現(xiàn)3個方面目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析14SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效15SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作計劃書示例（適用于集團部門總監(jiān)及以上級別）一、年度目標(部門目標)二、工作計劃編號工作任務時間控制執(zhí)行人結果及交付品要求費用預算參考指標數(shù)據(jù)支持 監(jiān)控人123三、備注說明：部門負責人的工作計劃中應列出部門所有重點工作、對績效有重要影響的全部工作，在不同的時間段將每一項工

16、作細化到可操作個人的績效指標及下屬員工的績效指標的制定，參考部門職責說明書、崗位說明書，從工作計劃相應參考指標中選擇最重要的，與上級商議后，列入考核表（量化、非量化及素質(zhì)能力考核表）目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析15SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作16SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作計劃書與考核表比較選擇績效指標時必須突出重點，選取與實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標緊密相關的作為與績效工資直接掛鉤的績效指標工作計劃書指標考核表指標與目標的聯(lián)系回顧與考核方式是否與收入掛鉤指標數(shù)量是目標達成的實施過程部分指標列入績效考核指標在日

17、常工作回顧中完成可以在組織會議中進行不直接與收入掛鉤指標的達成會間接影響績效考核指標的達成每項工作都可以對應一個或幾個參考指標指標與目標實現(xiàn)緊密相連按績效考核規(guī)定的時間進行回顧和考核由被考核人與考核人溝通直接影響績效工資建議定量考核指標與定性考核指標合計68項目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析16SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作績效考核指標的制定原則以競爭對手為標桿 指標需要有競爭力，需要保持領先競爭對手的優(yōu)勢可行性 考核指標應設計合理，經(jīng)過努力可以達到，既非高不可攀，又非唾手可得相互認可上級是制訂目標的主導，該目標是上級和下屬都認可的

18、下級確實認為指標設置不公平，可以先努力執(zhí)行，并同時向人類資源部及再上級申訴可衡量每一個定量指標從成本、時間、數(shù)量、質(zhì)量等方面能作數(shù)據(jù)性衡量定性的指標必須在考核前針對得分（05分）明確的描述具體性每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡對指標進行具體描述與企業(yè)經(jīng)營密切相關指標與企業(yè)的成功有緊密相關業(yè)績指標必須體現(xiàn)平衡記分卡理念，綜合財務、客戶、內(nèi)部運作、學習發(fā)展四方面定時業(yè)績指標需要制定完成日期，確定進度，實施過程中直接經(jīng)理要不斷作周期檢查目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析績效考核指標的制定原則以競爭對手為標桿 指標需要有競爭力在日常工作中，應由上級、人力資源部等

19、績效管理參與者共同協(xié)助員工達到績效，而不只是在考核時告訴員工未達到績效要求素質(zhì)考核者用友善的態(tài)度，向被考核者提出改進點保證公正的心態(tài)，客觀評價在日常工作中，提醒員工提升素質(zhì)應注意的事項上級制訂指標及進行指標回顧考評時，必須保證公正性充分考慮員工的個性，激勵員工，以發(fā)揮員工工作積極性保持良好的上下級溝通，在發(fā)現(xiàn)員工有困難時，主動指導糾正，促使績效達成員工本人在指標制訂和回顧時，充分表達自己的意見，讓上級了解自己的工作應在崗位職責范圍內(nèi)承擔工作責任但出現(xiàn)本人難以控制的情況或發(fā)現(xiàn)績效獲得有困難前，必須及時向上級反饋信息積極向上級討教，尋求日常指導和幫助人力資源部建立績效考評指標及考評結果的檔案，分析

20、合理性與員工加強溝通，調(diào)解上下級直接的合作關系提醒上級在績效管理中應負的責任處理投訴目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析在日常工作中，應由上級、人力資源部等績效管理參與者共同協(xié)助員用一種積極的方式來開始指導利用此機會更多地收集到真實的情況在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么當有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況在績效管理的過程中，強調(diào)日常管理、指導更勝于強調(diào)考核；經(jīng)常性指導能強化并有效提

21、高績效管理的概念強調(diào)目的和重點詢問具體情況商議期望達到的結果討論可采用的方法設立跟蹤時間，表達對員工獲得結果的信心目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析用一種積極的方式來開始指導利用此機會更多地收集到真實的情況在20SHA-05867-043-02-03-C-HR-p考核人與被考核人應不斷回顧工作進度及績效達成情況，進行溝通、交流和反饋，使考核指標和考核方案不斷地得到完善和提高直接上司溝通反饋的內(nèi)容考核人將績效達成現(xiàn)狀客觀、公正地反映給被考核人考核人也要與被考核人交流相應的個人改進計劃，聽取被評估人的反應對有異議的反饋意見予以接納并結合至下一次的回顧與評估中直接上

22、司溝通反饋的目的以爭取考核人對考核指標、考核方案和考核結果的認同保證評估決策的公開透明作為有效的培訓方法之一，幫助被評估人發(fā)現(xiàn)自身的問題充分聽取被評估人對評估決定的反饋，結合至下一次的評估過程與被評估人共同確定具體的未來發(fā)展計劃目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析20SHA-05867-043-02-03-C-HR-p考核21SHA-05867-043-02-03-C-HR-p日常管理不僅是針對績效考核指標的管理，必須針對工作計劃涉及的各個方面進行管理工作計劃管理要點工作計劃是一項對年度、季度、月度、日常工作進行管理的工具工作計劃也可作為進行項目管理的工具工作計

23、劃可以不斷細化必須根據(jù)工作計劃規(guī)定的時間經(jīng)?；仡櫴欠癜从媱澾_成階段目標工作計劃應作為日常業(yè)務會議討論的基礎（包括工作計劃制訂及工作計劃回顧）工作計劃書指標考核表指標回顧與考核方式在日常工作回顧中完成可以在組織會議中進行按績效考核規(guī)定的時間進行回顧和考核由被考核人與考核人溝通指標數(shù)量每項工作都可以對應一個或幾個參考指標建議定量考核指標與定性考核指標合計68項目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析21SHA-05867-043-02-03-C-HR-p日常賦予直接上司考核權以結果為導向目標層層分解以計劃為基礎建立申訴制度建立考核檔案直接上司在人力資源部門指導下進行下屬

24、員工考核（素質(zhì)能力考核結合多方意見）人力資源部門是考核的組織者、服務者、培訓者既重結果也適當考慮過程確定公司整體戰(zhàn)略目標后，分解到區(qū)域公司層面，再進行各部門層層分解總目標，確定分目標，員工工作計劃必須緊密聯(lián)系部門分目標從而與總目標保持一致工作計劃書及員工發(fā)展計劃書是績效考核的基礎和依據(jù)每位員工對績效評估擁有申訴權。受到不公正考核評估時，可以向人力資源部及直接上司的上層領導進行申訴考核組織者應建立對被考核人各個考核期間的考核績效檔案績效考評的原則績效考評操作流程主要特點是以績效為核心，考評結果與薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓相結合目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析賦予直接

25、上司考核權以結果為導向目標層層分解以計劃為基礎建立申23SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效指標體系通過定性定量指標及素質(zhì)能力考核指標來落實指標可量化性指標客觀性學習與發(fā)展指標財務指標內(nèi)部運作指標客戶指標集團戰(zhàn)略目標主觀較難量化容易量化客觀素質(zhì)能力指標考評表定性指標考評表定量指標考評表目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析23SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效24SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定量指標考核表（垂直考核由直接上級完成）注：本考核表在考核期前根據(jù)集團、區(qū)域/城市公司、職能部門績效指標及工作

26、計劃，由直接上級與被考核人共同制訂，以直接上級意見為主。本考核表在考核人、被考核人處各留一份，考核完成后，抄送人力資源部。目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)編號指標權重()數(shù)據(jù)來源范圍設定（0-100分）實際完成數(shù)額評估得分12345被考核人簽名_ 日期_考核前溝通日期 _月_日其他說明得分被考核人姓名_被考核人職務_評估期 _月_月考核人姓名_考核人職務_資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析24SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定量25SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定性指標考核表（垂直考核由直接上級完成）編號考核內(nèi)容及要求權重()012345自我評分權重

27、得分12345被考核人簽名_ 日期_考核前溝通日期 _月_日其他說明時間限制自我評述上級評述上級評分參考數(shù)據(jù)及意見被考核人姓名_被考核人職務_評估期 _月_月考核人姓名_考核人職務_得分注：本考核表在考核期前根據(jù)集團、區(qū)域公司、城市公司、職能部門績效指標及工作計劃，由直接上級與被考核人共同制訂，以直接上級意見為主。本考核表在考核人、被考核人處各留一份，考核完成后，抄送人力資源部。目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)012345資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析25SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定性26SHA-05867-043-02-03-C-HR-p素質(zhì)能力考核表（360

28、度考核）注：本考核表由人力資源部組織被考核人上級、平級、下級（由人力資源部隨機選擇35名下級）完成，由人力資源部綜合編號素質(zhì)內(nèi)容12345評分權重得分被考核人姓名_被考核人職務_評估期 _年112月考核人姓名_考核人職務_12345其他說明行為指標說明無根據(jù)678目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)0資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析26SHA-05867-043-02-03-C-HR-p素質(zhì)27SHA-05867-043-02-03-C-HR-p360度法和傳統(tǒng)的垂直考評法的對比對集團部門總監(jiān)及以上級員工的素質(zhì)能力部分采取360度評估法，保證考核的公平性與全面性定義方法特點360度法垂直考核法

29、360度考核法是根據(jù)被考核人的客戶、上級、下級、同級的考評意見進行綜合加權的一種績效考核方式每一考核期內(nèi)，直接經(jīng)理的考核應該具有最大的權重，同事和客戶的考核其次，下屬的考核所占的權重最低（具體百分比可由人力資源部具體核定）360度考核法在考評人評分時，主要參照員工工作計劃以及其他相關人員的反饋表進行360度考核法考核主體較多，操作和計算相對較復雜，但能參考到客戶、同級和下級的考評意見垂直考核評分法是首先由直接經(jīng)理對所屬員工進行考核打分，然后交直接經(jīng)理的上級經(jīng)理進行修正確定的一種績效考核辦法垂直考核評分法的流程如下：被考核人自我總結、自我評估直接經(jīng)理全面評估直接經(jīng)理的經(jīng)理復核垂直考核評分法只由上

30、司考核評分，受上司的印象影響較大，但操作簡單，適用于人員數(shù)量較少的部門目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析27SHA-05867-043-02-03-C-HR-p3628SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效考核的參與者、方式和結果績效考核與評估是考評者和被考評者相互溝通的過程定量指標、定性指標考核評估素質(zhì)能力指標考核評比考核參與人員組織者：人力資源部參與者：考核人、被考核人、人力資源部，經(jīng)營管理部和財務部提供區(qū)域公司/城市公司總經(jīng)理的經(jīng)營成果監(jiān)控者：考核人的上級、人力資源部組織者：人力資源部參與者：素質(zhì)考核人、被考核人、人力資源部監(jiān)控者：人力

31、資源部考核方式雙方溝通如有必要，可由被考核人或考核人要求人力資源部相關人員參加由素質(zhì)能力考核人單獨填寫考核表，完成后直接交人力資源部人力資源部可將考核結果與被考核人溝通考核產(chǎn)出考核雙方更好的溝通對提高績效的進一步認識填寫完成的定量、定性指標考核表，交人力資源部填寫完成的素質(zhì)考核表被考核人素質(zhì)能力綜合評分被考核人對自身素質(zhì)能力的認識及提供素質(zhì)的反饋目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析28SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績效29SHA-05867-043-02-03-C-HR-p個人績效工資的影響因素個人的績效工資不僅取決于個人的績效表現(xiàn)，還應當

32、與綠都集團整體的績效表現(xiàn)結合起來個人績效工資個人績效評估結果綠都集團整體的績效表現(xiàn)個人當前工資水平個人績效工資績效工資核算方法資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析29SHA-05867-043-02-03-C-HR-p個人若綠都以銷售收入的達成作為績效倍數(shù)的決定指標，參考示例如下：銷售收入達成100%，則員工可以拿5個月的績效基數(shù)作為目標獎金銷售率P績效倍數(shù)160%P11150%P160%10140%P150%9130%P140%8120%P130%7115%P120%6.5110%P115%6105%P110%5.8100%P105%5.395%P100%590%P95%4.585%P90%

33、480%P85%3.575%P80%370%P75%2.5P70%2目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析若綠都以銷售收入的達成作為績效倍數(shù)的決定指標，參考示例如下：員工如果能獲得4分以上的績效考核評分，則可以獲得1.2倍的目標績效獎勵經(jīng)營管理業(yè)績得分A年度業(yè)績系數(shù)4.5以上(含4.5)1.4*(1+（A-4.5）/5)4.04.5(含4.0)1.2*(1+（A-4.0）/5)3.54.0(含3.5)0.95*(1+（A-3.5）/5)3.03.5(含3.0)0.85* (1+（A-3.0）/5)2.53.0(含2.5)0.7* (1+（A-2.5）/5)2.02

34、.5(含2.0)0.6* (1+（A-2.0）/5)2.0以下0.5目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析員工如果能獲得4分以上的績效考核評分，則可以獲得1.2倍的目32獎金總額測算示例對單個的項目公司，比較好的獎金總額提取方式就是按利潤提取利潤率 %總銷售收入19.00%21.00%22.00%25.00%28.00%萬元 140,000 824.60 911.40 958.00 1,105.00 1,252.00 萬元 145,000 854.05 945.75 996.50 1,148.75 1,301.00 萬元 151,523 892.47 993.69

35、 1,046.73 1,205.83 1,364.93 萬元 155,000 912.95 1,019.25 1,073.50 1,236.25 1,399.00 萬元 160,000 944.00 1,056.00 1,112.00 1,280.00 1,448.00 萬元 165,000 977.25 1,092.75 1,150.50 1,323.75 1,497.00 1基本假設2樂觀估計3悲觀估計目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析32獎金總額測算示例對單個的項目公司，比較好的獎金總額提取方以某項目進度為參考的績效獎金分配系數(shù)示例根據(jù)項目進度，可以合理

36、分配項目公司成員的績效獎金時間主要工作獎金分配比例2010年項目開始至2010年12月31日1、項目定位；2、項目規(guī)劃總體方案設計；3、建設用地/工程規(guī)劃許可證；4、主體施工圖；5、土方/邊坡支護工程招標6%2011年上半年1、取得國有土地使用權證；2、主體及人防施工圖審查；3、消防/總包施工單位招標；4、施工許可證辦理；5、地下室正式施工（正負零以下）；6、營銷推廣報告14%2011年下半年1、項目預售許可證的辦理；2、主體封頂；3、認籌及內(nèi)部認購4、正式發(fā)售2012年上半年外立面裝飾工程（含外架拆除）19%2012年下半年1、四方竣工驗收2、竣工備案表辦理2013年上半年1、公寓精裝修工程

37、2、業(yè)主驗收及入伙（寫字樓、商業(yè)）25%2013年下半年1、業(yè)主驗收及入伙（公寓）2、項目后評估2014年上半年確權16%小計項目決算獎金20%合計100%目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析以某項目進度為參考的績效獎金分配系數(shù)示例根據(jù)項目進度，可以合某項目公司各年度獎金分配比例示例情況1基本假設銷售收入14.50億，利潤率21%，績效總額945.75萬元，平均得分4.2在2010至2013年按年度銷售達成比及個人績效得分提取個人績效獎勵；并在項目結算后分配結算獎勵（1/3）年度獎金總額萬元績效倍數(shù)倍4.166.497.003.004.5062.32264.74

38、304.45131.37182.86目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析某項目公司各年度獎金分配比例示例在2010至2013年按年度某項目公司各年度獎金分配比例示例情況2樂觀估計銷售收入15.15億，利潤率21%，績效總額993.69萬元，平均得分4.2在2010至2013年按年度銷售達成比及個人績效得分提取個人績效獎勵；并在項目結算后分配結算獎勵（2/3）年度獎金總額萬元績效倍數(shù)倍62.32264.74304.45131.37230.814.166.497.003.005.68目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析某項目公司各年度獎

39、金分配比例示例在2010至2013年按年度某項目公司各年度獎金分配比例示例情況3悲觀估計銷售收入14.00億，利潤率19%，績效總額824.60萬元，平均得分4.2在2010至2013年按年度銷售達成比及個人績效得分提取個人績效獎勵；并在項目結算后分配結算獎勵（3/3）年度獎金總額萬元績效倍數(shù)倍62.32264.74304.45131.3771.714.166.497.003.001.52目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析某項目公司各年度獎金分配比例示例在2010至2013年按年度2014年公司績效目標建議綠都形成各項目的年度績效目標：例如，某項目公司2014

40、年的主要工作在于達成工程進度并如期銷售關鍵指標（KPI）權重單位預算目標實際完成數(shù)據(jù)來源年度銷售收入20%萬元45000萬財務部各類成本支出（合計35%）萬元成本及各類支出不超過限額財務部工程簽約額控制10%萬元低于？萬元財務部工程款支付額控制10%萬元低于？萬元財務部設計費控制5%萬元低于？萬元財務部營銷費用控制5%萬元低于？萬元財務部管理費用控制5%萬元低于？萬元財務部項目發(fā)展進度控制（合計35%）天營銷管理部開工日期5%天2010年6月20日前（延遲低于5天）營銷管理部正負零日期10%天2010年9月10日前（延遲低于8天）營銷管理部開始銷售日期10%天2010年10月1日前（不得延遲）

41、營銷管理部展示區(qū)完成日期10%天2010年11月20日前（延遲低于10天）營銷管理部項目資金籌措10%萬年度融資超過？萬元（其中上半年完成？萬元）確保項目凈現(xiàn)金流要求財務部合計100%目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析2014年公司績效目標建議綠都形成各項目的年度績效目標：例如員工績效結果不僅影響當年的績效獎金，還會影響職業(yè)發(fā)展、培訓、來年的基本工資調(diào)整培訓系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)績效計劃制訂績效管理績效考評績效獎金兌現(xiàn)考核評分強制性排名年度薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃實施員工發(fā)展計劃回顧員工培訓員工素質(zhì)提升績效分析培訓需求分析目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源

42、：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析員工績效結果不僅影響當年的績效獎金，還會影響職業(yè)發(fā)展、培訓、39SHA-05867-043-02-03-C-HR-p強制性排名制度強制性排名是人力資源管理的年度重要工作根據(jù)績效管理、考核評估所測評的員工對公司的貢獻，將其歸類到相應的排名等級中，從而為合理地獎懲員工奠定基礎目的操作原則強制性排名可每年做一次，參與排名的對象應具有可比性強制性排名的依據(jù)是關鍵指標考核結果有四個排名等級，1是貢獻最多的員工，4是貢獻最低的員工，以下是各個等級占員工總人數(shù)的比例：- 表現(xiàn)1：20%+ 2%- 表現(xiàn)2：60%+ 5%- 表現(xiàn)3：15%+ 2%- 表現(xiàn)4：5%+ 2%直接上級要為員工排名結果保密員工認為排名不公平，可以向人力資源部申訴新員工在試用期內(nèi)可不參加強制性排名目標制訂日常管理績效考評績效兌現(xiàn)資料來源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析39SHA-05867-043-02-03-C-HR-p強制321員工績效好壞4員工績效表現(xiàn)的正態(tài)分布員工數(shù)量多少員工的工資/獎金/發(fā)展/提升等，都可與績效得分的強制性排名緊密相聯(lián)表現(xiàn)優(yōu)秀表現(xiàn)差注：用作強制性排名的績效得分必須是經(jīng)過“均效”處理的，以保證公平性 “均效”概念