品質(zhì)管理的出路在哪里

1、品質(zhì)管理的出路在哪里從我進(jìn)入質(zhì)量管理的圈子已十年了，加入現(xiàn)在這個(gè)公司也已六年了，回首往事的時(shí)候， 總覺(jué)得心里塞了點(diǎn)什么不吐不快，于是我想到了“為什么我們總是質(zhì)量問(wèn)題不斷”，這是一個(gè)很難的題目。每一天，我們很多人，都在解決質(zhì)量問(wèn)題和預(yù)防質(zhì)量問(wèn)題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過(guò)，基本上隔幾 我大致看了在我到公司的 2007-2012 150 次，內(nèi)部質(zhì)200 1 卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇跡，是所有人共同創(chuàng)造的奇跡。一、質(zhì)量管理者的奢望天長(zhǎng)日久質(zhì)量管理者覺(jué)得：質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，每個(gè)月總有那么幾天異常要處理；質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒(méi)事的時(shí)候沒(méi)人記得你，一有問(wèn)題，第一個(gè)想到你； 質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉

2、之急，可成績(jī)很難讓人看到；質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，有問(wèn)題了拿來(lái)就用，用完了有多遠(yuǎn)丟多遠(yuǎn)。質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)?。于是，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個(gè)夢(mèng)想，能夠與企業(yè)共同成長(zhǎng)，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽(yù)和贊賞”。二、什么是質(zhì)量問(wèn)題？二、什么是質(zhì)量問(wèn)題？“質(zhì)量成為一個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上是因?yàn)槲覀儼奄|(zhì)量和數(shù)量作了一個(gè)分離，是因?yàn)槲覀儼阉兂?”-摘選自楊鋼質(zhì)與量的戰(zhàn)爭(zhēng)說(shuō)一個(gè)故事：說(shuō)一個(gè)故事：多年以前，我們的先驅(qū)者克勞斯比先生在做 ITT（登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負(fù)責(zé)質(zhì)量）時(shí)，在一次高層會(huì)議上說(shuō)： “”“我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問(wèn)題的。當(dāng)然，千萬(wàn)不要指望我們一出手就

3、能”“的筐里扔，而是要從問(wèn)題的出處和來(lái)源為它命名。的筐里扔，而是要從問(wèn)題的出處和來(lái)源為它命名。”和服務(wù)問(wèn)題?！薄拔覀兗瘓F(tuán)真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的、負(fù)責(zé)采購(gòu)的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的。”看完了，質(zhì)量人坦然了，原來(lái)根本沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題，原來(lái)所有問(wèn)題都是別人造成的，原來(lái)有問(wèn)看完了，質(zhì)量人坦然了，原來(lái)根本沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題，原來(lái)所有問(wèn)題都是別人造成的，原來(lái)有問(wèn)題了可以找負(fù)責(zé)部門(mén)去，多簡(jiǎn)單哪。三、工作中面對(duì)三、工作中面對(duì)“質(zhì)量問(wèn)題”，我們學(xué)會(huì)了什么？老員工們長(zhǎng)期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭(zhēng)，喜歡在第一時(shí)間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說(shuō)這個(gè)

4、不是我該做的，喜歡說(shuō)我沒(méi)發(fā)現(xiàn)，喜歡說(shuō)制度里沒(méi)有要求于是，大家首先會(huì)了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任。打補(bǔ)丁來(lái)改進(jìn)，只是結(jié)果，顯然收效甚微。于是，我們換個(gè)思路，會(huì)不會(huì)是我們的員工沒(méi)有“質(zhì)量意識(shí)”？于是，我們又學(xué)會(huì)了建立或提升“質(zhì)量意識(shí)”?！卑?；我們?cè)噲D把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識(shí)保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識(shí)的方法。當(dāng)遇到問(wèn)題，我們說(shuō)要培訓(xùn)；客戶說(shuō)“嗯，很合理”；當(dāng)遇到同樣的問(wèn)題，我們說(shuō)要加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說(shuō)“嗯，合理”；當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問(wèn)題，我們說(shuō)繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說(shuō)“嗯，有道理”“因?yàn)榭蛻舨粷M，我們終于丟掉了客戶的訂單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢(qián)的，要以客戶滿因?yàn)榭蛻舨粷M，我們

5、終于丟掉了客戶的訂單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢(qián)的，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會(huì)客戶導(dǎo)”質(zhì)量管理八大原則第一條。四、為什么我們沒(méi)有四、為什么我們沒(méi)有“質(zhì)量意識(shí)”？機(jī)加工車削行業(yè)中有個(gè)說(shuō)法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往 CP 2.0 以上時(shí)，把 CPK 1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然后我們的返修成本適中居高不下，因?yàn)閱T工說(shuō)了：都是按主管說(shuō)了做的，可以減少?gòu)U品。多樸實(shí)的員工啊，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的后果啊。 考慮考慮，50 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)先考慮挽救，100 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)先考慮讓步放行，200 在這個(gè)過(guò)程中做了“質(zhì)量意識(shí)”培訓(xùn)的員工會(huì)怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了

6、領(lǐng)導(dǎo)之后怎么去考慮問(wèn)題呢。一個(gè)朋友有個(gè)屬下，本來(lái)在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí)，經(jīng)常被評(píng)為一個(gè)朋友有個(gè)屬下，本來(lái)在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí)，經(jīng)常被評(píng)為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來(lái)應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī)加工時(shí)，卻錯(cuò)誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：“原來(lái)在外企的時(shí)候很多文件描述很詳細(xì)，而這里很多地方模棱兩可”“原來(lái)在外企的時(shí)候所有錯(cuò)誤都有糾防機(jī)制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知”“原來(lái)在外企的時(shí)候出個(gè)問(wèn)題就是大事沒(méi)有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”上行下效上行下效讓個(gè)人意識(shí)逐步演化成了企業(yè)集體意識(shí)這是一個(gè)很可怕的事情于是我們學(xué)了“領(lǐng)導(dǎo)作”質(zhì)量管理八大原則第二條。我

7、們捫心自問(wèn)，在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識(shí)的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平； 當(dāng)我們開(kāi)始推諉別人怎么樣的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的； 當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識(shí)差的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。然后，我們?cè)僖淮嗡伎?，?huì)不會(huì)是溝通上出問(wèn)題了呢？ 五、溝通，這是一個(gè)問(wèn)題。然后，我們?cè)僖淮嗡伎?，?huì)不會(huì)是溝通上出問(wèn)題了呢？ 五、溝通，這是一個(gè)問(wèn)題。（圖傳不上來(lái)）“100 80 60 40，只做了20 分”我最常見(jiàn)的是開(kāi)會(huì)，同一個(gè)會(huì)議紀(jì)要，大家會(huì)覺(jué)得自己該做的事情與別人的理解有出入； 引申出：“你讓我做了，但是沒(méi)有讓我怎么做”結(jié)果出問(wèn)題了，怎么辦？于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過(guò)程監(jiān)督。 “好

8、吧，學(xué)了“過(guò)程方法”，我們有效溝通，制定目標(biāo)，照章辦事，該沒(méi)什么大問(wèn)題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：我們問(wèn)誰(shuí)愿意買有瑕疵的手機(jī)？答復(fù)是沒(méi)有人。我們問(wèn)誰(shuí)愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒(méi)人有。我們問(wèn)誰(shuí)愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺(tái)有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒(méi)有人。各樣“沒(méi)有要求啊”“我不知道啊”“沒(méi)人通知啊”“我不懂啊”“廊里也有，大家看了卻沒(méi)幾個(gè)還記得的，為什么？因?yàn)?，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標(biāo)中員工參與，讓全員積極地尋求改進(jìn)的機(jī)會(huì)，讓員工積極地尋求增加知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)遇，為員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展創(chuàng)造條件好了，我們又知道好了，我們又知道全員參”質(zhì)量管理八大原則的第三條。照著做吧，針對(duì)每種

9、問(wèn)題，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制，對(duì)機(jī)制的漏洞不照著做吧，針對(duì)每種問(wèn)題，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制，對(duì)機(jī)制的漏洞不斷完善，這就管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改”質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；可為什么問(wèn)題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒(méi)有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪可為什么問(wèn)題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒(méi)有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里？六、原因發(fā)生在哪里？六、原因發(fā)生在哪里？有一次，我們發(fā)生了一個(gè)問(wèn)題（真事有一次，我們發(fā)生了一個(gè)問(wèn)題（真事，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開(kāi)會(huì)討論于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X 三現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的

10、現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對(duì)改進(jìn)的點(diǎn)錯(cuò)了，重新根據(jù)知道的真實(shí)情況制定改善方案，立即解決。事實(shí)說(shuō)明，我們有些人在遇到問(wèn)題的時(shí)候，并沒(méi)有遵循事實(shí)說(shuō)明，我們有些人在遇到問(wèn)題的時(shí)候，并沒(méi)有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對(duì)著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題。故事告訴我們故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實(shí)做決策”-質(zhì)量管理八大原則的第七條。我們還有約 我們還有約 20%的問(wèn)題來(lái)自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問(wèn)題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們?cè)噲D讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任；“又是誰(shuí)的供方呢？公司沒(méi)了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。七、究竟誰(shuí)是誰(shuí)的供方？七

11、、究竟誰(shuí)是誰(shuí)的供方？一下可以很方便的簡(jiǎn)歷我們公司自己的供應(yīng)商評(píng)價(jià)規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。有人站出來(lái)說(shuō)了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒(méi)法用同樣級(jí)別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)？不太可能，那樣我們會(huì)更快被淘汰。又需要什么樣的供方？沒(méi)有通過(guò)ISO認(rèn)證行不行？有些可以沒(méi)有質(zhì)量管理者行不行？有時(shí)可以沒(méi)有技術(shù)部門(mén)行不行？也許可以沒(méi)有檢驗(yàn)設(shè)施行不行？大概行吧沒(méi)有過(guò)程管控行不行？這能湊合嘗試那么做試試呢？這樣說(shuō)出去的話，很多供方很開(kāi)心，互惠互利么；我們也很開(kāi)心，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉（綜合成本低么。供方得到了提升，我們得到了實(shí)惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們才是大家的“供方”。然后我們看到了

12、一個(gè)新的思然后我們看到了一個(gè)新的思“與供方互”質(zhì)量管理八大原則的第八條。八、質(zhì)量者的生存空間八、質(zhì)量者的生存空間作為質(zhì)量人在公司，整天面對(duì)著頻發(fā)的質(zhì)量問(wèn)題，焦急、憤怒、無(wú)奈過(guò)。現(xiàn)狀依然是我們?nèi)宰鳛橘|(zhì)量人在公司，整天面對(duì)著頻發(fā)的質(zhì)量問(wèn)題，焦急、憤怒、無(wú)奈過(guò)。現(xiàn)狀依然是我們?nèi)灾饌€(gè)部門(mén)去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推進(jìn)；忍著別人說(shuō)委屈在心里積累著；因?yàn)楹昧耸莿e人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好?？墒俏覀冎?，搞好了公司的質(zhì)量，我們才有生存空間。九、如何減少質(zhì)量問(wèn)題？九、如何減少質(zhì)量問(wèn)題？“三不“”我們就能搞好質(zhì)量提升公題?？墒?，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)事情會(huì)對(duì)我們有所啟迪：第一個(gè)，某臺(tái)資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長(zhǎng)和晉升流程是

13、第一個(gè)，某臺(tái)資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長(zhǎng)和晉升流程是“員工”“領(lǐng)班”“質(zhì)控員”“技術(shù)員”“技術(shù)主管”“質(zhì)量主管”，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個(gè)好的質(zhì)量者，能夠從設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。要虔誠(chéng)地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。成功的質(zhì)量控制者真的會(huì)將自己置身于質(zhì)量控制活動(dòng)之外”“”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時(shí)，他必須是積極的，樂(lè)觀的。那么，他的時(shí)間該如何分配呢？他應(yīng)當(dāng)花 30%的時(shí)間為老板并與老板一起工作；花 40%的時(shí)間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購(gòu)、“”而采取的控制活動(dòng)；剩下的 30%這些具體的工作。“方面找問(wèn)題，而不僅僅做一個(gè)背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。第三個(gè)，我有幸參加個(gè)一次某日企的質(zhì)量管理會(huì)議，他們?cè)谘芯繂?wèn)題時(shí)，首先剖析自我，說(shuō)第三個(gè)，我有幸參