企業(yè)員工流失成因與對策分析報告

1、53/53中國企業(yè)員工流失成因與對策調(diào)研分析報告奧瑪公司的實證調(diào)查【摘要】員工流失是當(dāng)今世界人力資源管理中的熱門話題，隨著我國市場經(jīng)濟的確立和發(fā)展，員工流失問題也必然為我國企業(yè)管理人士所關(guān)注。為了較好地研究這一問題，本文選取一個已經(jīng)完全按照市場模式運作的中外合資企業(yè)奧瑪公司，研究它面臨的人才流失問題，檢討他們已經(jīng)采取措施的得失，并進行相關(guān)的理論研究和實證分析，最終提出改進方案。本文第一章是序論，第一節(jié)提出了問題。問題提出源于奧瑪公司遇到的嚴(yán)重的人員流失問題，自1994年起，企業(yè)流失率逐年上升，同時，流失人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，中層管理人員、專業(yè)人員流失比例過高。企業(yè)面對問題，采取的措施效果不佳。因此

2、，確定真正的流失原因顯得非常重要。第二節(jié)介紹了研究的內(nèi)容和方法。本文基于企業(yè)的角度，理論聯(lián)系實際，主要研究員工主動流出形成的流失率問題，其它類型的流失率問題暫不在考慮之列。本文的第二章對員工流失問題進行理論探討。一節(jié)中，分析了影響員工流失的宏觀因素和微觀因素。宏觀因素有經(jīng)濟發(fā)展水平，就業(yè)和失業(yè)率。微觀因素分企業(yè)和個人兩個層面，企業(yè)層面有企業(yè)類型、職業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、工資水平、工作內(nèi)容，個人層面有年齡、工齡、性別、教育、個性特征、應(yīng)聘渠道等因素。企業(yè)和個人層面的因素綜合在一起，形成了影響員工流失的中介因素，這些因素包括職位滿意程度、生涯發(fā)展、對企業(yè)文化的認(rèn)同、尋求其它崗位的預(yù)期、非工作的個人因素

3、。這些中介因素是我們分析的基礎(chǔ)。第二節(jié)中，我們通過分析員工流失的過程，在各種影響員工流失因素的基礎(chǔ)上建立員工流失模型，模型是我們進行實證分析的基礎(chǔ)。本文的第三章，我們對奧瑪公司進行實證性的分析研究，根據(jù)模型，設(shè)計員工流失因素調(diào)查表，通過實際調(diào)查，分析原因，驗證模型的可靠性。本文的第四章就調(diào)查發(fā)現(xiàn)的問題，提出員工留才改進方案，提出建立完善的績效評估系統(tǒng)，員工成長和發(fā)展體系、有競爭力和公平性的薪資福利體系，通暢的信息傳遞體系，合理組織架構(gòu)、明確職責(zé)。本文希望通過理論分析和實證研究對企業(yè)問題提出可行的改進方案，并對其他企業(yè)的同類問題提供有益的參考。 關(guān)鍵詞：流失 員工滿意度 生涯發(fā)展 調(diào)查前言作為現(xiàn)

4、代企業(yè)制度的重要組成部分，新興的人力資源管理涉獵眾多命題：企業(yè)文化的培育與生長，績效評估體系的建立與完善，薪資與福利制度的構(gòu)造與實施.任何一個命題都離不開企業(yè)員的保持和激勵，按照“人是第一生產(chǎn)力”的說法，可以說企業(yè)的發(fā)展離不開人員的穩(wěn)定和發(fā)展，留住企業(yè)所需要的人才因而成為所有企業(yè)人力資源管理的核心課題。對于留才問題，各個企業(yè)有各自不同的看法，亦采取了諸多內(nèi)容形式各異的措施，得到了不同的效果。那么，為什么有些措施效果良好而另外一些措施卻收效甚微？究竟什么是影響員工流失的真正因素？這些因素又是怎樣綜合作用的？這就是本文要研究的問題。首先，員工流失對各個企業(yè)而言，是一個共性的問題，但是，由于我國經(jīng)濟

5、發(fā)展呈現(xiàn)很大的地區(qū)差異和所有制差異，各個地區(qū)、各種所有制企業(yè)所遇到的流失率問題及其成因可能完全不一樣，因此本文研究首先關(guān)注的是影響各類型企業(yè)流失率具有共性的成因，這些因素在我們研究每一個企業(yè)的流失率時需要逐一考察，逐一辨析。當(dāng)然，由于企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境各不相同，各個影響因素落實的層面、發(fā)揮的作用也各不相同。其次，為了對流失問題有一個較為深入的思考，本文選取奧瑪公司作為樣本進行研究。奧瑪公司是一家中外合資企業(yè)，1994年成立，由當(dāng)時英國高格公司投資興建，19%年投產(chǎn)運營，公司的高層管理人員主要由外方委派，中層管理人員由企業(yè)在行業(yè)內(nèi)、全國范圍內(nèi)進行招聘，普通員工由企業(yè)在當(dāng)?shù)剡M行招聘，員工

6、來去在遵守必要法律要求以外，沒有任何的其它附加條件，如違約金、戶口、住房等。從人員來源和去向看，幾乎完全依賴自由的人才市場，是完全市場化運作的公司。這是我們選取奧瑪公司作為研究的對象的重要原因。隨著我們市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)擺脫了計劃經(jīng)濟的模式，朝著市場化的方向發(fā)展，企業(yè)在獲得自由選聘人才的同時，再也無法用很多傳統(tǒng)的方式去禁錮員工的自由流動，而必須用現(xiàn)代企業(yè)制度特有的方式去調(diào)節(jié)、吸引、保持員工群體的穩(wěn)定性，因此這樣的企業(yè)無疑代表著市場發(fā)展的方向，選擇這樣的企業(yè)較之于其它企業(yè)有更大的借鑒意義。從研究的內(nèi)容和方法上看，為了對各個企業(yè)人員流失的共性的問題有一個較全面的研究基礎(chǔ)，本文參閱了很多

7、前人的研究成果，從宏觀和微觀的角度出發(fā)，對各種影響員工流失的因素加以分析。從宏觀因素看，影響員工流失的因素有經(jīng)濟發(fā)展水平、就業(yè)和失業(yè)率。宏觀因素是我們分析整個員工流失重要的因素，是任何一個企業(yè)生存的基礎(chǔ)空間，宏觀因素往往對一個地區(qū)、一個行業(yè)的影響是相同的，在考慮一個地區(qū)和行業(yè)的流失問題時很有意義。但同時，宏觀因素又是一個企業(yè)所不能控制的，因此，當(dāng)我們在考察一個企業(yè)的流失問題時，在充分了解宏觀因素對企業(yè)方方面面影響的同時，需要更多關(guān)注的是微觀因素的影響。從微觀上，所有因素可以分企業(yè)和個人兩個層面。企業(yè)層面有企業(yè)類型、職業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、工資水平、工作內(nèi)容，個人層面有年齡、工齡、性別、教育、個性特

8、征、應(yīng)聘渠道等。首先，我們逐一分析這些因素的影響。但同時，我們也意識到，所有因素并不單獨發(fā)揮作用，因此，我們需要一些更進一層的綜合的中介因素。通過對各項因素的綜合，我們找到了職位滿意程度、生涯發(fā)展、對企業(yè)文化的認(rèn)同、尋求其它崗位的預(yù)期、非工作的個人因素。這些因素是我們進行分析的真正的基礎(chǔ)。其實，各中介因素并不同時發(fā)揮作用，他們在員工流失過程的各個階段發(fā)揮著不同的作用，為了清晰地看到各個因素的影響過程，本文根據(jù)員工流失的過程，在各種影響員工流失因素的基礎(chǔ)上建立員工流失模型，這樣，我們建立了實證分析的基礎(chǔ)。在進行實證研究時，本文也曾考慮過各種各樣的方法，如跟蹤流失人員的去向、對已經(jīng)流失的人員進行訪

9、談等，但是由于缺乏相關(guān)的信息，未能實施。最后，本文決定使用員工意見調(diào)查的方法，獲得相關(guān)的信息、數(shù)據(jù)。為了能使調(diào)查富有成效，本文從兩個方面入手。一方面，本文以員工流失模型為基礎(chǔ)，參閱了很多資料，設(shè)計了員工調(diào)查表，保證調(diào)查表和流失模型之間的有效聯(lián)系。另一方面，筆者在調(diào)查實踐中采取了各種措施，以保證調(diào)查的真實性。調(diào)查驗證了理論模型的有效性，并提出了奧瑪公司在員工流失的主要原因，為我們提出公司留才方案提供了有力的依據(jù)。最后，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果，并綜合其他的人力資源理論，本文對奧瑪公司提出員工留才改進方案，改進方案包括了企業(yè)人力資源管理的各個方面，提出建立完善的績效評估系統(tǒng)，建立員工成長和發(fā)展體系、建立有競

10、爭力和公平性的薪資福利體系，建立通暢的信息傳遞體系，不斷合理組織架構(gòu)、明確職責(zé)。當(dāng)然，這一留才方案的改進建議，是針對奧瑪公司的現(xiàn)狀提出的，隨著時間的推移，奧瑪公司的情況也會發(fā)生種種變化，留才方案必然隨之改進。同時，由于是針對奧瑪公司情況，因此，對其他企業(yè)提供的更多的是一種思路。對于市場經(jīng)濟體系尚不完善的當(dāng)前轉(zhuǎn)型期中國社會來說，企業(yè)員工：流失的因素較之于市場經(jīng)濟較為充分的發(fā)達國家來說.要復(fù)雜很多，諸多因素之間的交互作用也更為活躍和微妙。建立在這樣的前提下，企業(yè)留才方案也可以說正處在摸索階段。因此，本文所闡發(fā)的課題與提出的解決方案，更強調(diào)其實際性與可操作性，更注重單個的個案研究之于理論提升的積極意

11、義，希冀對其它企業(yè)也有所幫助。第一章 序論第一節(jié) 問題的提出隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，原來由國家“統(tǒng)分統(tǒng)配”的人才配置模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的多種需求，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，我國的人才市場在近年來有了飛速的發(fā)展，促進人才流動的法律、法規(guī)也不斷出臺，人才自由流動已經(jīng)成為人力資源再配置的重要形式，成為市場經(jīng)濟得以迅速發(fā)展的重要保障。80年國有企業(yè)職工平均流動率為2.8%， 90年代已經(jīng)上升為3.3%。人才流動的比例和速度都呈明顯的上升趨勢。人才的自由流動使企業(yè)比以往更容易得到人才，也更容易失去人才。對于單個企業(yè)而言，人力資源的I作不但要招聘到合適的人才，通過培訓(xùn)保證員工具有企業(yè)發(fā)展必須的能力和技

12、術(shù)，更要留住符合企業(yè)發(fā)展的人才。因此，怎樣保持員工隊伍的穩(wěn)定，降低流失率已經(jīng)成為幫助企業(yè)發(fā)展的重要課題。本文從人力資源開發(fā)和管理的角度，選取一個實際運行的企業(yè)奧瑪公司作為研究的樣本，對企業(yè)員工的流失問題進行研究，提出相應(yīng)的改進措施，同時，也希望對其它企業(yè)有一定的參考和借鑒意義。我們選定的樣本奧瑪公司成立于1994年，總投資3000萬美金。作為大型中外合資企業(yè)，奧瑪公司主要生產(chǎn)、經(jīng)營高檔經(jīng)編彈性面料，除國內(nèi)市場外，產(chǎn)品銷售遍布整個東南亞。1994年，企業(yè)成立初期，正值國內(nèi)經(jīng)編彈性面料生產(chǎn)的起步階段，產(chǎn)品用途較窄，市場低迷，企業(yè)銷售困難重重。1998年起，市場啟動，隨著國內(nèi)高檔女式內(nèi)衣、泳裝、運動

13、衣市場的繁榮，公司產(chǎn)品也以其高品質(zhì)和規(guī)范的服務(wù)在市場上樹立了自己的地位，成為高檔女式內(nèi)衣、泳裝、運動服裝廠商的重要面料供應(yīng)商。2001年的銷售收入達500萬美金。同時，隨著市場的繁榮，市場競爭者也紛至沓來。除了進行產(chǎn)品的競爭外，還進行著人才的競爭，2001年的人員流失成為公司管理層關(guān)注的重要問題，具體數(shù)據(jù)請見表1和圖la因為人員的頻繁更替，人力資源部門不得不花費更多的資金去進行招聘、篩選、錄用、安置，培訓(xùn)，同時更加無法計算的是新、老人員的技能和經(jīng)驗上的差異造成工作績效的差異?？梢姡魇蕟栴}已經(jīng)極大阻礙了公司的發(fā)展，面對如此嚴(yán)峻的情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心急如焚，通過多方征詢意見，得出良好的薪資是留住

14、人才的關(guān)鍵的結(jié)論。為此，公司在2000年進行了普遍的薪資調(diào)整，整體漲幅達到15%，其中部分中層人員的薪資上漲達到30%，專業(yè)人員的薪資調(diào)整比例也在15%。但是情況似乎并未因此明顯好轉(zhuǎn)，2001年的流失率除了中層管理人員有所下降外，其他類型人員反而有所上升，總體流失率也有所上升。由此可見，問題絕不象想象的那么簡單，員工流失絕對不只受到薪資影響，肯定還有其它的因素在共同作用。那么，影響員工流失的因素有哪些？這些因素又是怎樣作用的？對奧瑪又有哪些特殊性？這正是本文要研究的問題。第二節(jié) 本文研究的內(nèi)容和方法首先，我們必須對研究的內(nèi)容進行再次界定。如本文第一節(jié)所說，人員流動可以從不同的角度加以研究，既可

15、以從社會經(jīng)濟發(fā)展的角度看，也可以從企業(yè)發(fā)展的角度看，從不同的角度研究會導(dǎo)致不同的結(jié)果。從社會經(jīng)濟發(fā)展的角度看，目前我國社會仍然處在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，人員流動正處從“不自由流動階段”向“自由流動階段”發(fā)展，需要通過促進人員流動來實現(xiàn)人力資源的更合理的配置，推動新技術(shù)的傳播和推廣，因此人員流動是應(yīng)當(dāng)積極提倡并合理規(guī)范的行為。這不是本文研究的內(nèi)容。本文主要側(cè)重從企業(yè)的角度出發(fā)來看待員工流失問題。從單個企業(yè)來看，人員的流動也有不同的種類及其內(nèi)涵，會帶來完全不同的影響。從人員的流動方向和流動意愿，企業(yè)的人員流動可以進行以下簡單的分類。首先，流入某個企業(yè)就是流出另一個企業(yè)，兩者之間有很強的共性，我們目前

16、側(cè)重從流出看問題。從流出企業(yè)看，“被迫流出”一般是企業(yè)出于對自身發(fā)展、員工工作表現(xiàn)的考慮而采取的措施，往往流出的結(jié)果是企業(yè)得到一個機會，可以尋找相對優(yōu)秀的員工去頂替相對不優(yōu)秀的員工，因此只要監(jiān)控得當(dāng)，往往利大弊小。而“自愿流出”，則是企業(yè)不想發(fā)生的事情，是困擾企業(yè)的問題，因此，本文將只關(guān)注企業(yè)中人員的“自愿流出”情況，本文提到的流失也是人員的“主動動流失”。為了找出該企業(yè)員工流失的真正原因，本文將首先研究影響員工流失的一般因素，其中包括宏觀和微觀兩個方面的因素。在明確影響員工流失的一股因素后，本文將通過對流失模型的研究討論各影響因素在員工流失過程中的作用。流失模型是我們提出的一個理論假設(shè)，為了

17、適合我們研究的企業(yè)，我們需要對這一理論模型進行驗證，因此，本文設(shè)計了員工流失因素調(diào)查表，以獲取第一手的數(shù)據(jù)，在對假設(shè)進行驗證、分析后，本文將提出自己對改善員工流失問題的對策建議。第二章 員工流失成因理論分析第一節(jié) 影響員工流失的因素一、影響員工流失的宏觀經(jīng)濟因素員工流失受到很多因素的影響，但無論如何都離不開宏觀的經(jīng)濟背景。在宏觀因素當(dāng)中，我們主要考察經(jīng)濟發(fā)展水平、就業(yè)與失業(yè)水平對員工流失的影響。1. 經(jīng)濟發(fā)展水平根據(jù)有關(guān)國外資料顯示，經(jīng)濟發(fā)展和員工自愿流失率呈正相關(guān)關(guān)系，與員工被迫流失率中因員工過失行為造成企業(yè)終止、解除關(guān)系呈負(fù)相關(guān)，與企業(yè)因結(jié)構(gòu)性、技術(shù)性、經(jīng)濟性裁員呈正相關(guān)。這是由于經(jīng)濟發(fā)展

18、，人員需求擴大，工作機會增多，員工主動流失率增加。同時也因為需求增加，相對供給減少，企業(yè)會比以往更慎重對待員工的各種行為，包括其過失性行為，因此，員工被迫流失率降低。而經(jīng)濟的發(fā)展，技術(shù)的革新導(dǎo)致新企業(yè)的出現(xiàn)和舊企業(yè)的轉(zhuǎn)型、關(guān)閉增多，因此企業(yè)因結(jié)構(gòu)、技術(shù)性、經(jīng)濟性裁員增加。2. 就業(yè)與失業(yè)水平根據(jù)美國勞動部資料，1969-1979年間美國制造業(yè)年平均失業(yè)率與月平均辭職率顯示，平均就業(yè)率和月平均辭職率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，即隨著失業(yè)率的上升，員工主動流失率下降。從勞動力市場的供求關(guān)系上，我們能很容易地理解這一點?，F(xiàn)在讓我們來看一下從1994年到2001年的宏觀因素。首先，從國家經(jīng)濟發(fā)展看，從1994年到2

19、001年的整個經(jīng)濟呈高速發(fā)展，GDP的年平均增長率(1980-1999)達到9.7%。而從行業(yè)發(fā)展來看，行業(yè)發(fā)展極為迅猛，企業(yè)數(shù)目從1994年的10家增加到2001年的110家左右，從這一點，我們不難理解人員流失控的，因此只能為分析員工流失提供參考而無法提供依據(jù)，所以，我們需要不僅從宏觀的角度考慮問題，更需要從微觀的角度考察人員流失的成因。二、影響員工流失的微觀因素影響員工流失的微觀因素分成企業(yè)和員工自身兩個層面，從企業(yè)層面看，影響因素有：企業(yè)所屬于行業(yè)、職業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、工資水平、職位的工作內(nèi)容。從個人層面上，有年齡、工齡、性別、教育、個性特征、應(yīng)聘渠道等影響因素。(一) 企業(yè)層面的影響因

20、素1.企業(yè)所屬行業(yè)：行業(yè)往往隱含了職業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)地理位置等因索，不同行業(yè)的流失率會有很大的差異，所以同一行業(yè)的數(shù)據(jù)往往比較有代表性，但是，由于條件的限制，目前我們沒有這方面的資料。2.職業(yè)類型：職業(yè)類型主要依據(jù)人員所擁有的專業(yè)/技術(shù)等級將人員進行劃分，我們目前將各類人員分成管理人員、專業(yè)人員、操作類型_人。將專業(yè)/技術(shù)等級和當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鼋Y(jié)合研究，我們認(rèn)為，由于當(dāng)前專業(yè)化的發(fā)展。除非當(dāng)?shù)氐脑撔袠I(yè)集中，專業(yè)/技術(shù)等級高的人員在當(dāng)?shù)赝蜆I(yè)的渠道較為狹窄，但是跨地區(qū)的流動能力卻強于技術(shù)等級低的人員。根據(jù)對流失人員去向的分析我們也得到這樣的結(jié)論，由于當(dāng)?shù)貨]有類似的企業(yè)，管理人員等具有較強技術(shù)背

21、景的人員流動都發(fā)生在跨地區(qū)。3.企業(yè)規(guī)模：根據(jù)美國學(xué)者莫布雷的一項抽樣調(diào)查顯示，美國少于250名員工的流失率最高，平均每月為2.2%，而同一時期，擁有2500名員工的企業(yè)的流失率最低，為1.3%。這是因為大型企業(yè)內(nèi)部流動的機會較多，人事管理的層次較多，不利于員工的流出。另外，企業(yè)規(guī)模較大，企業(yè)文化明顯，員工容易產(chǎn)生心理上的優(yōu)越感。目前公司人員恰恰在250左右，但企業(yè)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)，不可能輕易變化。4.工資水平：在美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利對制造業(yè)員工辭職率的較詳細的分析中，決定員工主動離開企業(yè)的因素中，最重要的因素是相對的工資水平。在1975年進行的上海市民生活質(zhì)量的調(diào)查中，大多數(shù)求

22、職者將尋求高收入為第一考慮因素。這也是公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的最主要的人員流失因素。但工資水平的概念非常復(fù)雜，既包含某類工作崗位的工資在某地區(qū)的水平，也包含某類工作崗位的工資在某行業(yè)的水平，以上兩點我們可以稱為“工資的外部競爭性”工資水平還可以指企業(yè)內(nèi)部的各崗位之間的工資相對水平，也就是通常所說的“工資的內(nèi)部公平性”。而該公司2000年大幅調(diào)整工資對降低流失率效果不佳，一個可能的原因就是在“工資的外部競爭性”得到提升時，“工資的內(nèi)部公平性”沒有充分體現(xiàn)，最終反而可能成為導(dǎo)致流失的直接原因。5. 職位的工作內(nèi)容：職位的工作內(nèi)容是指工作的單調(diào)性、工作的重復(fù)性、工作的挑戰(zhàn)性、工作的自主性和責(zé)任，從整體上看，工

23、作的單調(diào)性、重復(fù)性和流失率存在正相關(guān)關(guān)系，而工作的自主性和責(zé)任和流失率存在著負(fù)相關(guān)關(guān)系。在企業(yè)層面的各影響因素中，工資水平、職位的工作內(nèi)容是對流失率的影響最大。(二)個人層面的影響因素1.年齡：年齡和流失率有著非常密切的關(guān)系，總體而言，年輕人的流失率要高于年長者。這是因為年輕員工因自身適應(yīng)性強，家累較少，流動容易。同時，人在就業(yè)早期容易產(chǎn)生對工作較高的甚至是不切實際的預(yù)期，一旦這種預(yù)期不能實現(xiàn)，就會產(chǎn)生強烈的流動意愿。此外，工作初期的收入較低也不斷促使他們通過流動去改變經(jīng)濟狀況。2.工齡：隨著一個人在企業(yè)工作時間的增加，付出很大的感情和精力，逐步建立了自己在企業(yè)中的地位，對工作的歸屬感增強，離

24、職的意愿就會降低。有調(diào)查表明，2/33/4的辭職發(fā)生在工作的頭三年中，其中，一半以上的人員的僅僅在工作一年后辭職，由此可見，工齡和流失率存在緊密的關(guān)系。3.性別：性別和流失率的關(guān)系很大程度上取決于男女在家庭和社會生活中的地位。在一個女性往往會承擔(dān)更多的家庭義務(wù)的社會，女性會更容易因保全家庭角色而放棄因追求新職位帶來的挑戰(zhàn)。而男性則較少家庭的拖累，可以更自由地選擇職業(yè)，因此男性的流失率會高于女性。4.教育：隨著通訊和交通的發(fā)展，教育程度越高的人往往對各種信息的把握能力也越大，可以獲取的崗位的范圍也越大，因此高教育者因?qū)I(yè)局限在本地區(qū)的流動能力可能小于低教育者，但高教育者在跨地區(qū)的流動能力會較低教

25、育者高。教育對流失率的影響和職業(yè)類型對流失率的影響非常相似。5.個性特點：個性特點包括自主性、外求性、成就感、自尊、自省、冒險，指員工對外界環(huán)境的反應(yīng)，不同個性的員工會對環(huán)境產(chǎn)生不同的感知，因而，會影響流動率。6.應(yīng)聘渠道：非正式渠道進入公司的員工往往比通過正規(guī)渠道進入公司的員工對企業(yè)有較為真實的了解，工作以后的反差較小。因此流動性較小。以上我們分別從企業(yè)層面和個人層面對影響員工流失的各項因素進行了討論。這些因素往往是錯綜復(fù)雜地交織在一起，對員工流失產(chǎn)生影響。因此，為了方便分析，我們綜合以上各個因素，產(chǎn)生了以下的影響員工流失的中介因素。三、影響員工流失的中介因素中介因素是對以上各種因素的綜合，

26、是我們考察員工流失率更為直接的分析因素。1.職位滿足程度：職位滿足程度又可以分成以下幾點：1)對工資的滿足：其中包括對“工資外部競爭性”和“工資內(nèi)部公平性”的認(rèn)識。兩者缺一不可，而在大多數(shù)情況下，“工資內(nèi)部公平性”更為重要。2)對工作內(nèi)容的滿足：根據(jù)摩武俊1989年的研究成果，當(dāng)工作由難到易分成五個等級時，員工的流失可能性為37%， 50%， 58%， 62%， 66%，由此可見，工作困難程度越高，員工的流失率越低。當(dāng)然，工作難度高的前提是員工能力所及范圍之內(nèi)。3)對工作中合作者的滿足：主要是指工作合作關(guān)系的融洽，較好的合作關(guān)系將有助于降低流失率。4)對上司的滿足：5)對公司制度的滿足：其中包

27、括對公司的方向性、公司對員工的業(yè)務(wù)支持、公司的組織效率、公司的效果評估系統(tǒng)的認(rèn)可。6)對工作條件的滿足：這里指的工作條件主要指安全等滿足人的基本需要的條件。當(dāng)基本條件滿足時，工作條件與流失率的關(guān)系就會降低。7)壓力：壓力和職位內(nèi)容一樣，在一定的范圍內(nèi)，壓力有助于保持員工的斗志，但超過一定的程度，壓力就會成為促使員工流失的因素。2職業(yè)生涯發(fā)展這是在對職位當(dāng)前滿足感之外的對當(dāng)前職位提供的將來職業(yè)發(fā)展的預(yù)期，也就是我們通常意義上的成長和發(fā)展。3. 對企業(yè)的文化的認(rèn)同每個企業(yè)都有他所倡導(dǎo)的價值觀和文化，企業(yè)文化會體現(xiàn)在運作的各個方面，對企業(yè)的文化上的認(rèn)同能導(dǎo)致員工自覺自愿為企業(yè)利益努力并努力保持企業(yè)員

28、工身份，最終產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。4. 尋求其他職務(wù)的預(yù)期流動的最終結(jié)果是要由外在的可能性決定的，因此這一因素對員工流失也有很大的影響。5. 非工作的個人因素隨著人們越來越注重生活質(zhì)量，許多非工作的個人因素也成為影響員工流失的重要因素。他們包括家庭、生活方式等，一個人承擔(dān)的家庭責(zé)任越大，則流動時考慮的家庭因素越多。因此，當(dāng)家庭角色的要求和工作角色的要求產(chǎn)生沖突時，就容易導(dǎo)致員工的流失。在這里，我們將他們統(tǒng)稱為“個人生活因素”。個人生活和工作的平衡越來越成為影響員工流失的重要因素。以上，我們從各種可能的渠道考察了可能影響員工流失的因素，這些因素在員工流失過程的不同階段，綜合作用、影響著員工的流失。

29、因此，現(xiàn)在，我們就來看一下當(dāng)所有這些因素綜合在一起時，相互產(chǎn)生的作用。第二節(jié) 員工流失模型對員工流失分析有各種各樣的模型，其中比較著名的有馬奇和西蒙的流失模型、普萊斯模型、莫布雷中介鏈模型，擴展的莫布雷模型。各個模型雖然側(cè)重點各不相同，但基本變量相差無幾。為了分析的方便，我們將以馬奇和西蒙模型為基礎(chǔ)對員工流失問題進行分析，如圖2所示。本模型實際由上下兩個部分組成，上半部分是員工流出意向模型，以流出意向是否產(chǎn)生為結(jié)果。下半部分是流出外在可能性模型，以流出或繼續(xù)等待為結(jié)果。模型的基本含義是：員工首先會對當(dāng)前在本企業(yè)的狀況有一個認(rèn)知，認(rèn)知主要由四個方面的因素決定，對工作的滿意程度、對生涯發(fā)展的滿意程

30、度、個人對企業(yè)文化的認(rèn)同、個人生活和工作的平衡。對工作的滿意程度包括：對工資的滿意程度、對工作內(nèi)容的滿意程度、對工作中合作者的滿意程度、對上司的滿意程度、對公司制度的滿意程度，對工作條件的滿意程度及所受到的壓力7個方面。對生涯發(fā)展是指對本人的自身的職業(yè)設(shè)計、期望和企業(yè)提供的可能性的比較，如本身對職業(yè)的抱負(fù)很大，但是企業(yè)無法提供相對的發(fā)展空間，就會產(chǎn)生不滿足。四個方面的具體內(nèi)容已經(jīng)在上一節(jié)進行了詳細的闡述。這四個方面的狀況決定了員工對目前狀況的整體滿意程度，并由此決定了是否產(chǎn)生流出的需求。當(dāng)然，流出意向的產(chǎn)生并不表明一定會產(chǎn)生流動，因為流動的實現(xiàn)還要取決于流動的現(xiàn)實可能性。 HYPERLINK

31、中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式另一方面，流動的現(xiàn)實可能性取決于個人的個性特征以及外界可供選擇的企業(yè)的狀況。首先每個人的個性特征是很不一樣的，而個性特征決定了人對環(huán)境的反應(yīng)。比如，自主性強的員工相信自己能夠掌握命運，傾向于尋求自主性、挑戰(zhàn)性強的工作，因此，往往會主動尋求各種機會。而外求性的員工往往在遇到失敗時將各種失敗的理由歸于外界，因此，即使機會出現(xiàn)，也往往會前瞻后顧。而成就感強烈的員工往往以成就的實現(xiàn)為最終的目標(biāo)，因此只要在一個企業(yè)中有不滿情緒，

32、就會積極尋求其他的出路。而實用主義的員工更多依賴于上司對他的態(tài)度，如果他認(rèn)為上司對他很好，則他不會離開企業(yè)，如果他覺得上司對他不好，他就很容易產(chǎn)生流動的愿望。總之，人的個性特點決定了每個不同的人即使在同樣的外界情況下，也會產(chǎn)生完全不同的反應(yīng)。而外界可選擇的企業(yè)的情況也可以用個人對工作的滿意程度、對生涯發(fā)展的滿意程度、對企業(yè)文化的認(rèn)同、個人生活和工作的平衡來進行進一步分析，分析的結(jié)果和當(dāng)前的工作的總體滿意程度相比，則產(chǎn)生了一個個人的判斷，即流動凈收益狀況，所謂流出的凈收益是指個人將流出的收益和不流出的收益相比，如果流出的預(yù)期收益大于不流出的收益，則可以認(rèn)為流出的凈收益為正；如果流出的預(yù)期收益小于

33、不流出的預(yù)期收益，則可以認(rèn)為流出的收益為負(fù)。如果凈收益為正，同時有流出需求，就會導(dǎo)致流動的產(chǎn)生。如果兩者缺一，則不會產(chǎn)生流出。這個模型是我們對影響員工流失的各項因素的綜合整理，是我們進行進一步研究的基礎(chǔ)假設(shè)，作為理論假設(shè)，還有待于我們的進一步驗證。第三章 影響員工流失因素的實證分析第一節(jié) 問卷的設(shè)計為了對我們建立的假設(shè)進行驗證，我們將采用員工調(diào)查表的形式進行調(diào)查研究。調(diào)查表以員工流失模型中的員工流出意向模型為基礎(chǔ)設(shè)計問題。起點是影響員工“對當(dāng)前整體狀況滿意程度”的四個變量，根據(jù)影響員工流失的中介因素，四個變量引申出14個變量，針對14個變量，尋找合適的問題，14個變量如表2所示。在尋找合適問題

34、的過程中，本文參閱的大量前人所用的問卷，在他們的基礎(chǔ)上予以調(diào)整、修改。為了增強調(diào)查的信度和效度，本文采取了以下措施：第一，針對以上14個變量提出問題，每個變量的問題不少于2個，從不同的角度去考察，如果答案結(jié)果一致，則可信，予以采納。如果答案相互矛盾，則不可信，不予采納。第二，將所有問題順序打亂，使同類問題出在不同的時刻，打破答卷人的防備心，獲得較為真實的數(shù)據(jù)。第三，每個問題的答案分成5個可選則的項目，從“非常不同意”、“不同意”、“即非同意也非不同意”、“同意”、“非常同意”，便于我們進行細化的分析。根據(jù)以上方法，設(shè)計出問卷。下面，我們將具體解釋各個變量和問卷之間的關(guān)系。1.公司方向性：我們決

35、定從兩個角度來考察這個問題，一是方向的明確性，一是方向的正確性。對于方向的明確性有兩個問題：“高級管理層讓員工清晰了解公司的發(fā)展方向”，“我一直知曉公司的總體業(yè)務(wù)發(fā)展方向(例如發(fā)展目標(biāo)、業(yè)績)”，而對方向的正確性有問題“我相信公司的高級管理層正帶領(lǐng)公司朝著正確的方向發(fā)展”o2.對上司的滿意程度：第一對上司的人品提問“我的經(jīng)理/主管很尊重我”，“我可以和我的主管開誠布公地交流”，“我的經(jīng)理/主管言行一致”。第二對上司對下屬的管理、激勵能力提問“我的主管重視并善用具有不同特長和經(jīng)驗的員工”，“我的主管善于激發(fā)員工對于共同目標(biāo)和價值的熱情和積極性”，“我的主管積極營造使得工作變得有回報而愉快的工作環(huán)

36、境”，“我的經(jīng)理/主管給予我完成工作所需的支持”。第三對上司的總體評價提問，“總的來說，你覺得你的直接主管的工作做得如何？”。第四對總體公司高級管理層的管理風(fēng)格提問“公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的特質(zhì)為輔導(dǎo)和指引”。3.對合作者的滿意程度：第一是尊重，設(shè)計的問題是“在我的工作小組中，人們互相尊重”，“我的意見得到他人的重視和尊重”。第二是溝通和配合，設(shè)計的問題是“和我工作的同事都能相互配合去完成工作”“在我的工作小組中，同事之間進行開誠布公的溝通”。4.對獎勵和賞識的滿意程度：第一是獎勵和賞識是否在得到運用，問題是“我的主管慶祝并祝賀其他成員獲得的重大工作成果”。第二是獎勵和賞識的方法的運用，問題是“你對因你

37、的出色表現(xiàn)而得到的認(rèn)可是否感到滿意”。為了得到更進一步的了解，我們對不滿的引起的原因給出了選擇，即進一步了解引起不滿的原因，問題是“對給予認(rèn)可/贊同的形式的個人滿意度(例如：獎勵)”，“所得到認(rèn)可/贊同的公正性”，“所給予的認(rèn)可/贊同的真誠度”，“所給予的認(rèn)可/贊同的及時性”，“所得到認(rèn)可/贊同的頻率”，“給予認(rèn)可/贊同所使用的方法/場合等。5.工作支持：主要指總的資源支持，也從主動和被動兩個角度提出問題：“我所在的團隊擁有完成高質(zhì)量工作所需的必要的資源(人員、資金等等)”，“公司向我提供了現(xiàn)成的工具和設(shè)備以幫助我更有效地完成工作”。6.授權(quán)：提出三個問題：“我能得到實實在在的機會去影響促進業(yè)

38、務(wù)的發(fā)展”，“在這里，我們能有效掌控變化”，“我可以自主地作一些決定”。7.組織效率：從總體的組織機構(gòu)的設(shè)置提問“目前的組織架構(gòu)有助于不同團隊/職能部門的協(xié)同合作和有效工作”，從組織內(nèi)的分工提問“組織良好，每個人都知道應(yīng)該干什么”。8.公司績效評估系統(tǒng)：公司的績效系統(tǒng)中所含蓋的面比較寬泛，從目標(biāo)的設(shè)置、績效的溝通、反饋，到績效獎勵都需要一一考察。首先是整個對績效系統(tǒng)的認(rèn)知情況提問“我知道我的績效結(jié)果是如何被評估的”。其次是目標(biāo)的設(shè)定是否明確、共同設(shè)定、富有挑戰(zhàn)性提問“我清楚地知道公司對我的工作期望”，“主管和我制訂我的工作目標(biāo)”，“我的主管清晰地向我溝通他的觀點、計劃和工作重點”，“我的主管向

39、我提供了具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)和經(jīng)驗以促進我的發(fā)展”。再次是對業(yè)績的反饋程度提問“我不斷得到能幫助我提高績效的反饋意見”， “我的主管給我的反饋信息有助于提高我的績效”。最后是對業(yè)績的褒獎是否和業(yè)績相關(guān)聯(lián)提問“公司根據(jù)員工的業(yè)績給予褒獎”。這樣環(huán)環(huán)相扣，形成一個績效的閉環(huán)。9.對工資福利的滿意程度：其中對收入提問“總的來說，我對自己的收入感到滿意”，對福利條件提問“我們公司擁有必要的獎勵和福利制度，以吸引和留住各個崗位上優(yōu)秀人才”，“你如何評估你所有的總體福利待遇？”。10.生涯發(fā)展：即成長和發(fā)展，根據(jù)當(dāng)前的人力資源理論，成長和發(fā)展在影響人員流失因素中越來越扮演重要的角色，因此，我們對此提出相對較多

40、的問題。首先，由于主管在人員發(fā)展中承擔(dān)越來越多的職責(zé)，本文設(shè)計問題為“我的主管鼓勵并親自同我一起坦誠地討論我在公司的職業(yè)發(fā)展機會”，“在過去六個月中，我的主管和我一起回顧了我的進步”，“主管的職責(zé)范圍包括同時取得業(yè)務(wù)發(fā)展績效和人員發(fā)展績效”，“在過去的一年中，我能感覺到我的主管在提供職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)方面的能力有所提高”，“我的主管確保了我了解公司的人員發(fā)展程序和工具，包括我們各自的職責(zé)范圍”，“我有機會同主管就我的工作興趣和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)進行有質(zhì)量的談話”。其次，對公司整體的理念和提供的發(fā)展機會提問“公司很好地幫助新員工適應(yīng)這里的工作方式”，“公司向每一位員工清晰地傳達公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展機會(例如：

41、空缺崗位、晉升、項目組等，“公司承諾、認(rèn)可、嘉獎并發(fā)展表現(xiàn)出色的員工或突出的表現(xiàn))”，“我覺得在公司工作會讓我有一個成功的事業(yè)”，“我相信公司承諾支持我長期的成長和發(fā)展”，“在過去一年中，我在自己的工作中得到了學(xué)習(xí)和進一步提高的機會”，“我覺得我擁有必要的信息和資源來有效掌握自己的職業(yè)發(fā)展進程”。11.個人生活和工作的平衡：首先是對公司的制度提問“公司支持我努力協(xié)調(diào)好工作和個人生活的平衡”，其次是對具體主管的實踐提問“我的主管能夠平衡對工作團隊成員的個人需要和業(yè)務(wù)結(jié)果兩者的關(guān)注程度等。12.對公司文化的認(rèn)可：首先考察的是公司文化本身是否有利于長期發(fā)展，問題是“公司期望員工提供持久的方案”。其次

42、考察文化在具體實施，問題是“我沒有感覺到任何壓力要我去妥協(xié)公司的行為準(zhǔn)則而完成業(yè)績”，“在公司，員工可以在遵從道德規(guī)范、誠實可信的前提下獲得成功”。13.公平性：公平包括職業(yè)發(fā)展機遇的公平性，對此提問“在公司，職位的晉升和調(diào)配是在對員工的技能進行公正而客觀評估的基礎(chǔ)上而實施的”， “在公司，每個員工擁有平等的職業(yè)發(fā)展機會，不管他們具有何種差異和擁有何種不同的背景”。同時，對收入的公平性提問“與其它公司相似職位的員工相比，我覺得我的收入”。由于相對公平性總是有特別的意義，因此，將公平性單獨列出加以考察。14.最后是對滿意度的總體考察：對總體滿意度提問“綜合各方面因素，你是否滿意你的工作”，“在未

43、來一年里，我有意向去尋求一份新的工作”，“我正積極尋求一份新的工作”這樣，本文在14個變量的基礎(chǔ)上，得出62個問題，經(jīng)過打亂次序，得出最后的問卷。第二節(jié) 調(diào)查的實施要取得良好的效果，調(diào)查的實施和調(diào)查表的設(shè)計同樣重要，對調(diào)查實施過程監(jiān)控的目的是被調(diào)查人應(yīng)當(dāng)可以放心地表明自己的看法，為此，我們采取了以下的措施。首先，事先準(zhǔn)備好所有的問卷，問卷在調(diào)查前處于保密狀態(tài)。其次，通知所有被調(diào)查人員調(diào)查的時間和地點。問卷填寫在一個安靜的不受干擾的房間進行，組織者在被調(diào)查人填寫問卷之前向大家解釋調(diào)查事宜，保證問卷的正確填寫。同時，再次向被調(diào)查人闡明匿名調(diào)查的性質(zhì)。調(diào)查持續(xù)時間不超過45分鐘，將所有問卷回收。為了

44、調(diào)查結(jié)果能最大限度地真實反映被調(diào)查單位的人員現(xiàn)狀，調(diào)查在樣本選取中堅持點面結(jié)合。首先保證將調(diào)查的目標(biāo)重點人群中層管理人員和專業(yè)人士全都列在調(diào)查范圍，同時，在操作人員中，隨機抽取每個操作部門的任何一個班次的所有操作人員參加調(diào)查，保證調(diào)查樣本的代表性。 此次共發(fā)出調(diào)查問卷76份，回收76份，有效問卷68份。人員情況如表3、表4、表5、表6、表7所示：第三節(jié) 調(diào)查結(jié)果及分析一、調(diào)查結(jié)果為了較細致地對調(diào)查結(jié)果進行分析，我們將所有人員分成三類：第一類，中層管理人員：有下屬、承擔(dān)部門管理職能，大專以上學(xué)歷；第二類，專業(yè)人員：沒有下屬，承擔(dān)部門某項專業(yè)工作，大專以上學(xué)歷；第三類，操作員工：沒有下屬，從事操作

45、類工作，高中學(xué)歷。我們將三類人員的信息進行比較分析。表8對各類人員的調(diào)查結(jié)果進行了匯總。二、調(diào)查結(jié)果分析本文的分析將立足于三類人員之間的比較，以下用的各項數(shù)據(jù)是同意/非常同意的綜合數(shù)據(jù)。1.公司方向性：總體而言，操作類員工(75%)對公司方向明確性的滿意高于中層管理人員(67%)，而中層管理人員的滿意度又高于專業(yè)人員(61%)。其原因是操作人員的日常工作絕大多數(shù)有各項明確規(guī)范，因此一個簡潔明了的公司方向就可以滿足員工的日常心理需求。中層管理人員因為工作的關(guān)系，日常會獲得較多的公司運營的各種信息，因此，公司方向比較明確。當(dāng)然，中層管理人員對信息的要求要復(fù)雜的很多。專業(yè)人員處于管理的中間，從信息傳

46、送上要比中層管理層差，但專業(yè)人員對信息的需求卻并不因此減少，所以心理需求更強，導(dǎo)致不滿。2.對上司的滿意程度：專業(yè)人員(65%)的滿意度低于中層管理人員(70%)，而中層管理人員的滿意度又高于操作類員工(73%)，多數(shù)人認(rèn)可主管人的對自己的尊重，但同時對主管人“輔導(dǎo)和指引”不夠滿意，尤其是專業(yè)人員(56%)，由此可見中層管理人員的管理能力需要提高。對于所有的主管人而言，對上級的滿意程度是一個非常值得注意的問題，他往往需要和“組織效率”對照進行考察。從對照中我們看到主管人的管理力度明顯不夠。3.對合作者的滿意程度：專業(yè)人員(67%)的滿意度低于中層管理(70%)，中層管理人員的滿意度又低于操作類

47、員工(76%)。專業(yè)人員的很多合作對象是其它部門的人員，有部門和層級的差別，因此相對難度較大，滿意度也較低。當(dāng)然，絕大多數(shù)人對同事之間的相處覺得比較滿意。 HYPERLINK 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式4.對受到的獎勵和賞識認(rèn)可：作為管理實踐的更細致的方面，所有人員對于主管人給予的獎勵和賞識滿意度較低，現(xiàn)在，本文將各項影響受到獎勵和賞識認(rèn)可程度的原因從重要到次要進行排列如表9。由上表可以看到，可見認(rèn)可/贊同的公正性和真誠度是最重要的。5.公司工

48、作支持：中層管理人員(57%)對公司工作支持的滿意度低于專業(yè)人員(66%)，專業(yè)人員的滿意度又低于操作類員工(75%)。這表明在具體的設(shè)施上，公司提供了必要的支持，但在較為綜合的跨部門的信息系統(tǒng)上，支持不夠。6.授權(quán)：中層管理人員(59%)和專業(yè)人員(58%)的滿意度水平非常相似，但都低于操作類員工(65%)。授權(quán)可以分成兩個層面：第一層面是由工作明確界定的，操作類員工遇到的大多數(shù)是這類授權(quán)，相對授權(quán)較好。第二層面的是工作未明確界定的，中層管理人員和專業(yè)人士會更多涉及此類授權(quán)，相對授權(quán)較差。7.組織效率：組織效率問題較為突出，不到半數(shù)的中層管理(37%)和專業(yè)人員(48%)認(rèn)為組織架構(gòu)合理，職

49、責(zé)分明。而組織效率直接影響的是員工對公司未來的期望。8.公司績效評估系統(tǒng)：在普通操作員工(69%)、中層管理人員(65%)、專業(yè)人員(51%)三者中，專業(yè)人員對評估系統(tǒng)的滿意度最低，而其中對績效的評估方法、公司的期望上，專業(yè)人士的滿意度明顯(52%)高于操作類員工(26.5%)和中層管理人員(27.5%)，說明專業(yè)人員的業(yè)績目標(biāo)設(shè)定、績效考核過程不夠明了。9.對工資的滿意程度：從操作員工(64%)到中層管理人員(61%)到專業(yè)人員(45%)，滿意度逐步降低。10.公平性：大多數(shù)人對自己和其他崗位的人員的收入比較不可置否，這表明收人公平性尚可。而對內(nèi)部升遷、調(diào)配得分較低，表明這方面的公平性有待提

50、高。11.成長和發(fā)展：總體普通操作人員(69%)對成長和發(fā)展的滿意度高于中層管理人員(65%)，而中層管理人員的滿意度又高于專業(yè)人士(50%)。操作員工在公司內(nèi)部的成長和發(fā)展途徑較為清晰，普通操作工技術(shù)崗位操作工技師，或由技術(shù)操作工成為領(lǐng)班長、生產(chǎn)線長。而專業(yè)人員由于專業(yè)的限制，除了在本部門升職外，轉(zhuǎn)部門的機會較少。而在成長和發(fā)展的各項內(nèi)容中，還表明各級主管人在部屬的成長和發(fā)展中還應(yīng)當(dāng)扮演更為重要的角色。同時，公司內(nèi)部招聘系統(tǒng)有待提高。12.總體滿意度：普通人員(73%)、中層管理(62%)低于專業(yè)人士(60%)。綜合以上各因素，得出表10如下：表10顯示，首先流失模型中假設(shè)的影響員工整體滿意

51、度的各個因素的滿意程度和總體滿意度之間的確存在著正相關(guān)的關(guān)系，即各影響因素的滿意度高，則整體的滿意度高，各個因素的滿意度低，則整體滿意度低。因此，員工流失模型中的流失意向模型成立。同時，調(diào)查顯示不滿意程度從高到低為專業(yè)人員、中層管理人員、操作類員工，而流失率從高到低為中層管理人員、專業(yè)人員、操作類員工，其中的差異是員工流失模型中流失現(xiàn)實可能性模型發(fā)揮作用的結(jié)果。由于外界的因素，不是員工調(diào)查表所能反映的問題，因此，本文在此無法用調(diào)查數(shù)據(jù)加以分析。但是有一個外界環(huán)境的數(shù)據(jù)頗有借鑒作用，1994年到2000年行業(yè)內(nèi)的廠商數(shù)目由原來的10家增加到110左右，大多數(shù)都不在本地區(qū)，跨地區(qū)流動的主要是中層管

52、理人員。這能部分解釋中層管理人員滿意度雖然不是最低，但流失率卻最高。為了反映各項影響因素在不同人員身上的具體情況，本文又總結(jié)出各類人員不滿意因素排列表（表11），排序自上而下從最不滿意到相對不滿意，成為本文提出改進方案的基礎(chǔ)之一。第四章 奧瑪公司員工留才改進方案以上的調(diào)查顯示，奧瑪公司目前的管理主要存在以下幾個方面的問題：1.績效評估系統(tǒng)不夠完善，尤其是專業(yè)人員的績效評估系統(tǒng)不夠合理；2.員工的成長和發(fā)展體系優(yōu)待提高，尤其是成績和發(fā)展的機遇的公平性；3.薪酬體系需要改進，特別是和績效掛鉤部分；4.組織機構(gòu)不合理，職責(zé)不明確，信息渠道不暢。針對以上問題，本文提出奧瑪公司留才改進方案，需要在以下幾

53、個方面建立起相對完整的留才體系。第一節(jié) 完善績效評估系統(tǒng)一、明確各個層次的目標(biāo) 任何事情的成功都是從一個明確的目標(biāo)開始。首先，公司應(yīng)當(dāng)有一個非常明確的目標(biāo)。公司目標(biāo)可以分成“遠景目標(biāo)”和“近期目標(biāo)”。“遠景目標(biāo)”應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)公司的經(jīng)營理念，如“通過不斷創(chuàng)新、改進，為客戶提供更高質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為股東創(chuàng)造更多的價值。成為全世界最佳的面料供應(yīng)商”。它不但要明確，而且應(yīng)當(dāng)概括而富有號召力。而公司的近期目標(biāo)則要具體得多，一般年度預(yù)算中列出的目標(biāo)就是這樣的目標(biāo)。與“遠景目標(biāo)”相區(qū)別的是近期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)相對具體化，如“2002年實現(xiàn)利潤500萬美元，市場占有率達到25%”。有了公司的近期目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)層層分解、細化

54、，訂立部門目標(biāo)、小組目標(biāo)，最后落實個人目標(biāo)。為了員工能充分地理解并在實際的工作中對目標(biāo)有足夠的承諾，個人目標(biāo)應(yīng)當(dāng)由主管人和員工一起制定，讓員工充分參與。就目標(biāo)本身而言，除了明確外，還應(yīng)當(dāng)符合以下條件：可以衡量、通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)、有明確的時間進度表。可以衡量的目標(biāo)才能被用來評估，通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)才有現(xiàn)實意義，有明確時間進度表的目標(biāo)便于審核、反饋。此外，目標(biāo)還要富于挑戰(zhàn)性。根據(jù)本文之前提及的理論，工作任務(wù)的困難性是員工體會工作成就的重要條件。通過給員工樹立高的期望目標(biāo)：讓員工在目標(biāo)實現(xiàn)的過程中充分展示能力，獲得成就感，滿足成就需求，這是留住高成就需求員工的重要條件。而對于目標(biāo)內(nèi)容，由于工作性

55、質(zhì)的不同，中層管理人員、專業(yè)人員、操作類員工應(yīng)當(dāng)有所不同。中層管理人員和專業(yè)人員的目標(biāo)可以以業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) (KPI)為考核中心，同時加入的重要項目指標(biāo)。如對于一個采購人員的目標(biāo)除了在年內(nèi)將采購成本降低3%之外，還可以加入如“對現(xiàn)有的某一部分采購流程進行重新審核，提出改進建議方案”這樣的項目。而操作類員工的目標(biāo)則更多為量化的指標(biāo)。 HYPERLINK 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 必要時可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式二、業(yè)績的反饋針對工作成效，任何一層主管人都提供及時、詳細、準(zhǔn)確

56、的反饋。第一，反饋應(yīng)當(dāng)經(jīng)常進行。目前，公司的績效評估的周期是一年，因此出現(xiàn)了不少的問題。首先一年一次的正式談話由于兩次談話相隔時間太長，前一年中的績效無法得到及時溝通，成績沒有得到及時肯定，錯誤沒有被及時指出，延誤了強化的最好時機。其次，由于業(yè)務(wù)環(huán)境不斷變化，目標(biāo)調(diào)整在所難免，任何缺乏充分、及時溝通的目標(biāo)最終導(dǎo)致主管人和員工在業(yè)績評估時產(chǎn)生分歧。為此，建議將每年一次的業(yè)績評估分成一年四次來進行，一方面可以對此前的工作情況進行溝通、反饋，另一方面可以根據(jù)實際情況不斷調(diào)整目標(biāo)，使得目標(biāo)不斷得到更新并達成一致。業(yè)績反饋除了及時、準(zhǔn)確外。還應(yīng)當(dāng)強調(diào)成果，重視成果評定，而不是對人的評定。三、獎勵績效獎勵

57、績效應(yīng)當(dāng)遵循以下原則，明確、適合、及時。所謂明確就是指被評估人員都應(yīng)當(dāng)對業(yè)績獎勵的方式明了，即怎樣的業(yè)績會導(dǎo)致怎樣的獎勵。獎勵包括很多種類，可以有精神性的、物質(zhì)性的、兩者結(jié)合的，物質(zhì)性的也包括實物和金錢，而金錢一般作為獎金發(fā)放，可以按時間有規(guī)律發(fā)放，也可以按照項目完成情況發(fā)放。目前公司的獎勵方式比較單一，主要是以月度獎金和年度獎金的形式出現(xiàn)?；居嬎惴椒ㄈ绫?2所示。通過表12我們看到專業(yè)人員和操作類員工的獎金方案都有可商榷的地方。首先，專業(yè)人員的獎金和公司業(yè)績及部門業(yè)績聯(lián)系緊密，但卻沒有和本人的工作業(yè)績相聯(lián)系，這在三類人員的業(yè)績獎勵方案中是明顯不合理的。其原因有二，第一，專業(yè)人士工作對本部門

58、雖然有很大的影響，但他們的職位決定了自身的工作能影響部門的業(yè)績但不能決定部門的業(yè)績，因此只和公司業(yè)績和部門業(yè)績相聯(lián)系是不合適的。第二，專業(yè)人員的目標(biāo)中往往有一些項目型的工作，項目的實施往往需要幾個月的時間，只分月考核顯然不合理。而操作類員工只有月獎，沒有年獎，不利于培養(yǎng)他們從長期的眼光考慮自身行為。因此，建議將三類人員的獎金改進如表13所示。除了按時間規(guī)律的月度獎金和年終獎金外，還可以對專業(yè)人員就項目進行考核、獎勵。在金錢的獎勵外，還應(yīng)當(dāng)綜合考慮實物的、精神的獎勵，只有這樣，獎勵才能對績效產(chǎn)生正強化作用。第二節(jié) 建立全面員工發(fā)展體系根據(jù)此次調(diào)查的結(jié)果，成長和發(fā)展是在員工對工作整體評價中僅次于“

59、總體薪資”的最為重要的因素，其重要性由此可見一斑。為了讓所有員工感受到同樣的機會，本文建議建立全面的員工發(fā)展計劃，在全面員工發(fā)展計劃中，最需要體現(xiàn)的是機會的平等。一、明確崗位任職要求：首先，為所有崗位制定崗位說明書。說明書中包括詳細的任職要求：學(xué)歷、經(jīng)驗、能力等等。任職要求應(yīng)當(dāng)向所有員工公開，讓所有希望發(fā)展自身的員工首先將眼光放在公司內(nèi)部，尋求內(nèi)部發(fā)展的機會。同時讓對崗位有興趣的員工明確自身和任職要求的差距，確立努力方向。二、建立公開、透明、程序化的內(nèi)部招聘制度：此制度應(yīng)當(dāng)向每一位員工清晰地傳達公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展機會(例如：空缺崗位、晉升、項目組等)，使任何一個員工得到充分的信息，有自由選擇職業(yè)發(fā)展的權(quán)利。由于各種原因，公司會不斷出現(xiàn)各種各樣的崗位空缺，當(dāng)任何職位空缺出現(xiàn)時，公司應(yīng)當(dāng)首先進行內(nèi)部的招聘，可以通過內(nèi)部的計算機網(wǎng)絡(luò)、員工公告牌等渠道將信息公開、準(zhǔn)確地傳遞給員工。為了保證招聘的質(zhì)量，內(nèi)部招聘也應(yīng)當(dāng)遵循合理的程序，經(jīng)過嚴(yán)格的考核。有時，公司為了防止過度的“近親繁殖”，可以將內(nèi)部和外部的招聘同時進行，內(nèi)、外部員工擁有同樣的機會。三、建立員工培訓(xùn)發(fā)展制度：第一，對于所有員工的成長和發(fā)展，公司都應(yīng)當(dāng)給予重視，至少每年一次，各級主管、人力資源部和員工應(yīng)當(dāng)就職業(yè)發(fā)展進行認(rèn)真討論，指出員工可以努力的方向及和目標(biāo)的差距，據(jù)此，可以安排適宜的培訓(xùn)項目。第二，而針對高潛能的員工，建立職業(yè)