巨人大廈工程失敗的原因分析課件

1、巨人大廈工程失敗的 原因分析 土木工程建造與管理陳中琴框架結(jié)構(gòu)1 史玉柱與巨人大廈簡介 2 原因分析 2.1 外因分析 2.2 內(nèi)因分析 2.2.1 巨人大廈決策的失誤 2.2.2 巨人大廈投資單位巨人集團的 管理失誤 1992年，巨人總部從深圳遷往珠海。M-6403實現(xiàn)利潤3500萬元。18層的巨人大廈設(shè)計方案出臺。后來方案一改再改，從18層升至72層，為中國第一高樓，需資金超過10億元。史玉柱基本上以籌資和買樓花的方式籌款，籌集超過1億元，未向銀行貸一分錢。1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當年銷售額即達到3.6億元。巨人成

2、為位居四通之后的中國二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。1994年年初，巨人大廈動工，計劃3年完成，史玉柱當選中國十大改革風云人物。1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被福布斯列為內(nèi)地富豪第8位。1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。1997年年初，巨人大廈未按期完工，國內(nèi)夠樓花者天天上門要求退款。媒體地毯式報道巨人財務(wù)危機。不久只建至地面三層的巨人大廈停工。原因分析 外因分析國家的宏觀經(jīng)濟政策，如緊縮銀根、房地產(chǎn)降溫、整頓保健品市場。政府

3、不負責任的介入。兩次大水淹沒地基，地基下是三個斷裂帶的交匯處。媒體的負面報道在客觀上起了導火索的作用。 內(nèi)因分析 巨人大廈決策的失誤巨人大廈的計劃的決策 巨人大廈沒有很好的定位，設(shè)計方案一改再改。由最初的18層改到72層。融資的決策 史玉柱融資的決策是：用賣樓花的資金發(fā)展生物工程，得到回報再支持大廈。對于如此大的工程，未向銀行申請一分錢的貸款，不把貸款作為財務(wù)杠桿來使用。 巨人大廈的投資單位巨人集團的管理失誤沒有定型成熟的管理機制 決策過程幾乎完全是一個人的主觀構(gòu)想，缺乏管理層和運營部門的溝通和反饋。雖然設(shè)立了董事會，在巨人集團股份中，史玉柱個人占90%以上，所以其他幾位老總也無法干預史玉柱的

4、決策。面對迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，巨人沒有針對它進行評估和整理，高估了企業(yè)的適應能力。在這樣的不穩(wěn)定基礎(chǔ)上，企業(yè)仍舊不斷擴張，而管理階層仍舊是一幫善于編寫計算機程序的非管理方面人材，加上缺乏監(jiān)督機制的情況下，滋生了很多的腐敗現(xiàn)象，把巨人的資產(chǎn)裝進了自己的腰包。企業(yè)形式上是變大了，但觀念，管理機制和組織結(jié)構(gòu)上都還停留在很低的水平上。 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾 從建巨人大廈到進入房地產(chǎn)，僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。巨人進入房地產(chǎn)的實施，出發(fā)點單純，盲目和

5、短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。 進入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)；腦黃金的成功究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張。結(jié)語 巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開始。促成巨人大廈失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應該朝什么方向發(fā)展。巨人大廈的失敗，最根本的，可以說是它的選擇沒有適應它的投資企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼