人力資源沖突管理

1、PAGE PAGE 30沖突管理1 沖突概述11 沖突的概念1沖突的內(nèi)涵在人類社會組織中，人與人、人與群體、群體與群體之間必然會發(fā)生這樣或那樣的交往和互動(dòng)關(guān)系，在這些錯(cuò)綜復(fù)雜的交往與互動(dòng)過程中，人們會因?yàn)楦鞣N各樣的原因而產(chǎn)生意見分歧、爭論、競爭和對抗，從而使彼此之間的關(guān)系出現(xiàn)不同程度、不同表現(xiàn)形式的緊張狀態(tài)。這種緊張狀態(tài)為交往和互動(dòng)雙方所意識到時(shí)，就會發(fā)生組織行為學(xué)稱之為“沖突”的現(xiàn)象。有關(guān)沖突的定義多種多樣，我們可以從以下幾個(gè)方面理解其內(nèi)涵。其一，沖突是不同主體或主體的不同取向因?yàn)閷μ囟腕w處置方式的分歧，而產(chǎn)生的行為、心理的對立或矛盾的相互作用狀態(tài)。前者主要表現(xiàn)為行為主體之間的行為對立狀態(tài)

2、，后者主要表現(xiàn)為個(gè)體內(nèi)部心理矛盾狀態(tài)。 其二，管理沖突是行為層面的人際沖突與心理層面的心理沖突的復(fù)合?？陀^存在的人際沖突必須經(jīng)過人們?nèi)ジ兄?，?nèi)心去體驗(yàn)，當(dāng)人們真正意識到對不同主體行為比較中的內(nèi)在沖突、內(nèi)心矛盾后，才能知覺到?jīng)_突。因此，沖突是否存在不僅是一個(gè)客觀性問題，而且也是一個(gè)主觀的知覺問題。 其三，沖突的主體可以是組織、群體或個(gè)人；沖突的客體可以是利益、權(quán)力、資源、目標(biāo)、方法、意見、價(jià)值觀、感情、程序、信息、關(guān)系等。 其四，沖突是一個(gè)過程，它是從人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間的相互關(guān)系和相互作用過程中發(fā)展而來，它反映了沖突主體之間交往的狀況、背景和歷史。2沖突的不同

3、觀念 人們對沖突的觀念是隨著社會實(shí)踐的發(fā)展和認(rèn)識的提高而逐步變遷的，概括起來分為三種主要觀念。 (1)傳統(tǒng)觀念沖突的傳統(tǒng)觀念從19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代，在沖突問題上占據(jù)主導(dǎo)地位。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為：沖突是群體內(nèi)功能失調(diào)的結(jié)果，沖突都是不良的、消極的、有害的，出現(xiàn)沖突是一件壞事，勢必造成組織、群體、個(gè)人之間的不和、分裂和對抗，破壞正常關(guān)系，降低工作效率，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，必須盡量減少沖突，最理想的狀況是避免沖突。在這種觀念指導(dǎo)下，人們常常把沖突等同于破壞、混亂、非理性爭斗的同義詞，大部分組織和管理者把防止和消除沖突當(dāng)作管理工作的主要任務(wù)之一。 當(dāng)代的大量研究并沒有給沖突的傳統(tǒng)觀念提供全面支

4、持，相反有不少研究卻提供了與“沖突水平降低會導(dǎo)致工作績效提高”等傳統(tǒng)觀點(diǎn)相反的證據(jù)。然而，在現(xiàn)實(shí)中，沖突的傳統(tǒng)觀念依然影響很大，許多人仍抱有傳統(tǒng)觀念來看待和處理沖突問題。 (2)人際關(guān)系觀念 沖突的人際關(guān)系觀念從20世紀(jì)40年代末至70年代，在沖突理論中占據(jù)統(tǒng)治地位。 沖突的人際關(guān)系觀念認(rèn)為：對于任何組織、群體和個(gè)人而言，沖突都是與生俱來、不可避免的客觀存在。沖突既無法避免又不可能徹底消除，但沖突并非傳統(tǒng)觀念認(rèn)為的那樣，一定是壞的、消極的、破壞性的，沖突有著對組織或群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。所以，應(yīng)當(dāng)接納沖突，使沖突的存在合理化，要適當(dāng)?shù)乜刂坪屠脹_突。 (3)相互作用觀念 沖突的

5、相互作用觀念風(fēng)行于20世紀(jì)80年代以后，是當(dāng)代沖突理論中的主流學(xué)派。 相互作用觀念認(rèn)為：沖突對于組織或群體既具有建設(shè)性、推動(dòng)性等正面屬性，又具有破壞性、阻滯性這類的反面屬性。沒有沖突，過分融洽、和平、安寧的組織或群體容易缺乏生機(jī)、活力和創(chuàng)新精神。相反，適當(dāng)?shù)臎_突能夠刺激組織或群體的活力、生機(jī)、創(chuàng)新，成為促進(jìn)組織變革，保持旺盛的生命力的積極動(dòng)力，從而提高組織績效。所以，組織和管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是要管理好沖突限制破壞性沖突和促進(jìn)建設(shè)性沖突，刺激功能積極的沖突，充分利用和發(fā)揮沖突的積極影響并控制其消極影響。812 沖突的特性與影響1沖突的特性 (1)沖突的客觀存在性沖突的客觀存在性

6、是指任何組織、群體或個(gè)人都會遇到形形色色的沖突，沖突是一種不以人們意志為轉(zhuǎn)移的社會現(xiàn)象，是群體或組織管理的本質(zhì)內(nèi)容之一，是任何社會主體無法逃避的客觀現(xiàn)實(shí)存在，社會主體在與沖突的際遇互動(dòng)中的惟一的區(qū)別，只是沖突的類型、程度和性質(zhì)的差異。(2)沖突的主觀知覺性正如我們在沖突內(nèi)涵中所表述過的那樣，客觀存在的各種各樣的沖突必須經(jīng)過人們自身去感知，內(nèi)心去體驗(yàn)。當(dāng)客觀存在的分歧、爭論、競爭、對抗等現(xiàn)實(shí)狀況反映成為人們大腦或心理中的內(nèi)在矛盾斗爭，導(dǎo)致人們進(jìn)入緊張狀態(tài)時(shí)，人們才能意識到?jīng)_突，知覺到?jīng)_突。所以沖突又具有主觀的知覺性。 (3)沖突作用的兩重性 沖突作用的兩重性是根據(jù)沖突的相互作用觀念，從沖突作用影

7、響角度對其一般特性的概括。抽象而言，沖突對于組織、群體或個(gè)人既具有建設(shè)性、有益性，有著產(chǎn)生積極影響的可能性；又具有破壞性、有害性，有著產(chǎn)生消極影響的可能性。以前者特性為主的沖突，人們稱之為“建設(shè)性沖突或“功能正常的沖突”；而以后者特性占上風(fēng)的沖突人們稱之為“破壞性沖突”或“功能失調(diào)的沖突”。破壞性沖突多是由于沖突各方的目標(biāo)和利益懸殊而引起的功能失調(diào)性沖突，會危及組織的根本利益和長遠(yuǎn)目標(biāo)；建設(shè)性沖突多是由于沖突各方目標(biāo)和根本利害差別不大，但手段、方式等不同而引起的功能正常的沖突，它不僅不會危害而且會促進(jìn)組織的根本利益和長遠(yuǎn)目標(biāo)。 這樣兩種性質(zhì)迥然的特性反映了沖突本身的對立統(tǒng)一性，沖突既可能給組織

8、或其他沖突主體帶來正面效應(yīng)，提高組織的工作績效，促進(jìn)組織發(fā)展，也可能給組織或其他沖突主體帶來負(fù)面效應(yīng)，降低組織工作績效，阻礙甚至破壞組織生存與發(fā)展。因此，簡單斷言“沖突好”、“沖突壞”，未免武斷，沒有多少實(shí)際意義；相反，對于沖突問題應(yīng)當(dāng)根據(jù)其特性，具體問題具體認(rèn)識，具體問題具體分析，具體問題具體處理，用其所“長”制其所“劣”，方為正道。遺憾的是，沖突兩重性的分界并不清楚明確，常常因事、因時(shí)、因境、因緣、因法而定，并會在一定條件下相互轉(zhuǎn)換，這就需要我們既要全面學(xué)習(xí)積累沖突問題的科學(xué)理論與知識，又要認(rèn)真實(shí)踐和提高處理沖突的技能與藝術(shù)，隨機(jī)制宜地管理沖突。2沖突的影響 沖突對沖突主體的影響和作用可以

9、從不同角度、不同層次、不同參照物來評述，在這里我們限定在組織范疇與視野來討論此問題。 （1）沖突對績效的影響 美國學(xué)者布朗（L.brown)在對沖突與組織績效之間關(guān)系的研究中，發(fā)現(xiàn)了沖突水平與組織效率之間存在著聯(lián)系，兩者之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為：當(dāng)沖突水平過高時(shí)，組織會陷入混亂、對抗、甚至分裂、瓦解狀態(tài)，破壞績效，危及組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)乃至生存。當(dāng)沖突水平過低時(shí)，組織缺乏生機(jī)和活力，會進(jìn)入變革困難，組織發(fā)展停滯不前，難以適應(yīng)環(huán)境的低績效狀況。羅賓斯教授在其撰寫的管理學(xué)一書中，對沖突與組織績效之間的關(guān)系作出了形象的圖示(如圖81所示)。要插圖 圖8l表示了不同沖突水平或沖突強(qiáng)度對組織績效的影響，有人也稱之

10、為沖突強(qiáng)度與沖突結(jié)果的關(guān)系模型。其中B情況的沖突或沖突水平又稱其為建設(shè)性沖突，A情況和C情況的沖突或沖突水平又稱之為破壞性沖突。 一般來看，所發(fā)生沖突的類型，沖突的強(qiáng)度(沖突水平的高低)，沖突主體的目標(biāo)、環(huán)境和資源狀況，以及沖突各方對于沖突的反應(yīng)、對策和處理方式等，都會影響到?jīng)_突對于組織績效的作用關(guān)系。 (2)沖突的積極影響作用 根據(jù)圖81內(nèi)容并結(jié)合一些專家的觀點(diǎn)，我們把沖突對組織的積極影響作用，或者說沖突能帶給組織的益處概括如下： 其一，沖突能夠充分暴露出往常被人們忽視的問題和矛盾，促使管理者及早發(fā)現(xiàn)問題，正視問題，花力氣去解決問題。其二，沖突就如一個(gè)出氣口，可以使沖突各方以一定的方式發(fā)泄內(nèi)

11、在的不滿情緒，從而促進(jìn)沖突各方的了解與溝通，降低各方由于長期壓抑和怨氣積蓄而釀成極端反應(yīng)狀態(tài)的概率。其三，適當(dāng)?shù)臎_突組織內(nèi)部適度的分歧和對抗，能夠造成一個(gè)組織內(nèi)部各部門、各部分相互約束、相互制衡的組織體系，促使組織機(jī)制不斷完善。 其四，適當(dāng)?shù)臎_突可以促進(jìn)競爭，促進(jìn)人們的新思想、新視野、新建議的產(chǎn)生，從而給組織帶來生機(jī)和動(dòng)力，促進(jìn)組織變革。 其五，組織(或群體)間的沖突，能夠降低組織內(nèi)部矛盾的重要性，增加組織內(nèi)部凝聚力，促使組織成員齊心協(xié)力，一致對外。 其六，沖突可以促進(jìn)聯(lián)合，共求生存。沖突的這種效用主要發(fā)生于兩情況。當(dāng)沖突各方面臨更為強(qiáng)大的對手或敵人的共同威脅時(shí)，彼此之間求同存異，走向團(tuán)結(jié)，合

12、力圖存；當(dāng)沖突各方在沖突過程中找到了共同的更大利益時(shí)，彼此間也可能捐棄前嫌，結(jié)成聯(lián)盟，壯大實(shí)力，共謀發(fā)展。 其七，當(dāng)沖突各方實(shí)力相近，并保持一定程度的沖突時(shí)，可能由于沖突水平的控制，沖突能量的釋放等因素的作用，反而會減少沖突或沖突的升級，并求得沖突和沖突各方的長期相對的穩(wěn)定。 (3)沖突的消極影響作用 由于沖突產(chǎn)生的原因、沖突的類型和性質(zhì)、沖突的水平或強(qiáng)度(程度）以及沖突處理方式不當(dāng)?shù)纫蛩氐挠绊懀瑳_突會給組織帶來以下消極的危害作用。 其一，沖突會在人們情緒和心理上產(chǎn)生巨大的壓力，阻礙或扭曲處于沖突中的個(gè)人對于事物、矛盾的認(rèn)知和判斷，導(dǎo)致個(gè)人行為的失常和不穩(wěn)定，進(jìn)而降低組織效率，危害個(gè)人的身心健

13、康。 其二，沖突(主要高水平?jīng)_突、失控的沖突、處理不當(dāng)?shù)臎_突等)會沖擊組織制度和規(guī)范，離間人際關(guān)系和組織關(guān)系，紊亂組織秩序，嚴(yán)重影響人們的工作責(zé)任感和組織忠誠度，降低人們的工作滿意度，從而導(dǎo)致組織整體績效下滑。 其三，持續(xù)的沖突(主要是功能失調(diào)破壞性沖突)和難以很好解決的沖突，不僅對組織的資源浪費(fèi)極大而且會極大地“殺傷”組織績效，損害組織整體實(shí)力。因?yàn)樵谶@種情形中，沖突各方的最重要目標(biāo)是千方百計(jì)增強(qiáng)自身實(shí)力去戰(zhàn)勝對手，組織的目標(biāo)、組織的利益會被拋至腦后，“你高我低”的利益比較，“你爭我斗”的矛盾運(yùn)動(dòng)過程會蒙閉人們的雙眼，遲滯人們的思想，扭曲人們的行為，輕則大量浪費(fèi)人、財(cái)、物、時(shí)間等組織資源，重

14、則導(dǎo)致各種混亂、分裂和破壞活動(dòng)，給組織帶來難以彌補(bǔ)的損害。813 沖突的分類根據(jù)人們對沖突的不同視角和不同側(cè)重，常見的沖突分類如下。1若以沖突對組織的作用性質(zhì)為依據(jù)。則沖突可以劃分為兩種類型建設(shè)性沖突。這類沖突又稱為水平適當(dāng)?shù)臎_突。破壞性沖突。這類沖突又稱為功能失調(diào)的沖突，主要是指過于激烈或頻繁的沖突，或者過于稀少甚至沒有沖突。2若以沖突呈現(xiàn)的基本形式為依據(jù)，則沖突可劃分為4種類型認(rèn)識沖突。這類沖突形式主要是因?yàn)闆_突主體內(nèi)部或沖突各方之間存在著不一致的看法、想法和思想所引發(fā)的沖突。情感沖突。這類沖突形式的核心動(dòng)因是沖突主體在情感上的不一致，也就是說主要是因?yàn)闆_突主體內(nèi)部或沖突各方之間存在著不一

15、致或不相容的感情和情感，所引發(fā)的沖突。目標(biāo)沖突。這類沖突形式的核心動(dòng)因是沖突主體在結(jié)果追求上的不一致，也就是說，主要是因?yàn)闆_突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在著不一致或不相容的結(jié)果追求，價(jià)值取向相左，所引發(fā)的沖突。程序沖突。這類沖突形式的核心動(dòng)因是沖突主體在特定事情的運(yùn)行過程或優(yōu)先次序上的分歧和不一致，也就是說，主要是因?yàn)闆_突主體之間或沖突主體內(nèi)部存在著不一致或不相容的優(yōu)先事件選擇過程順序安排，所引發(fā)的沖突。3若以沖突表現(xiàn)出來的激烈性程度為依據(jù)，則可將沖突劃分為3種類型論辯性沖突。這種沖突是沖突過程最緩和的一種情況，是沖突主體在一種有理性、有控制的狀況下的分歧和對抗。在這類沖突中，沖突主體主要通過擺

16、事實(shí)、講道理、各抒己見、批駁對方等論辯方式來影響對方，維護(hù)自身，處理沖突。論辯性沖突可以起到溝通各方，情感發(fā)泄，積極思維，催生新思想、新方法等積極作用。戰(zhàn)斗性沖突。此類沖突是沖突程度最激烈的一種情況，是一種沖突主體自我控制能力急劇下降，客觀地或主觀地認(rèn)為彼此之間存在著根本性利害沖突，站在一種“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”的勢不兩立的絕對立場上看待沖突，處理沖突。沖突主體任何一方的任何行為都可能成為對方類似行為的起點(diǎn)，都可能導(dǎo)致對抗行為的升級。在這類沖突中，沖突主體常常側(cè)重于壓倒對方，戰(zhàn)勝對方，不惜采用各種正當(dāng)和不正當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚頉_突，往往可能造成破壞性結(jié)果。競爭性沖突。此類沖突是介于論

17、辯性沖突與戰(zhàn)斗性沖突之間的沖突，沖突的激烈程度或?qū)剐运浇橛趦烧咧g。在這類沖突中，沖突各方對自己的言行都有一定的理性控制，沖突主體都會考慮采取什么策略對自身有利，自己的決定和行為會如何影響對方，招致對方的何種反應(yīng)，最終自己會落得什么樣的結(jié)果。競爭性沖突各方的主體一般會盡力避免兩敗俱 傷，一損俱損的沖突狀況和結(jié)局，努力營造你追我趕、優(yōu)勝劣汰競爭態(tài)勢，在相同的“游戲規(guī)則”下，追求有利于自身的差別均衡狀態(tài)，使自己在競爭中取得優(yōu)勢，在優(yōu)勢中解決沖突。82 沖突形成分析上一節(jié)我們主要介紹了沖突的內(nèi)涵、沖突的不同觀點(diǎn)、不同類型及其影響作用，著力于解決對沖突的認(rèn)識問題。在本節(jié)中我們將圍繞對沖突形成的分析

18、這一主題，主要介紹沖突形成的根源、沖突形成和發(fā)展的過程、沖突形成的結(jié)構(gòu)層次等有關(guān)內(nèi)容。恰當(dāng)?shù)胤治鰶_突的形成，準(zhǔn)確地把握沖突形成的原因、過程和結(jié)構(gòu)關(guān)系，是任何主體正確處理沖突，趨利避害的基礎(chǔ)。821沖突的層次組織中不僅具有不同類型的沖突，而且還存在不同層次的沖突，組織中可能出現(xiàn)的主要沖突層次及其相互關(guān)系見圖82所示： 組織之間的沖突 組織之間的沖突組織層次沖突 組織內(nèi)部的沖突 群體之間的沖突群體層次沖突 群體內(nèi)部的沖突 個(gè)人之間的沖突個(gè)體層次沖突 個(gè)人內(nèi)在的沖突圖8-2 組織中的沖突層次由圖82可知，組織中的沖突可以分為個(gè)人層次(或個(gè)體層次)、群體層次和組織層次這樣三大層次的沖突。其中，個(gè)人層次

19、的沖突又可分為人際沖突(個(gè)人之間的沖突)和個(gè)人內(nèi)在沖突兩個(gè)小的層次，個(gè)人內(nèi)在沖突又可進(jìn)一步分為個(gè)人的內(nèi)心沖突和個(gè)人的角色沖突；群體層次的沖突也叫團(tuán)隊(duì)或團(tuán)體層次的沖突，該層次的沖突又可分為群體之間沖突和群體內(nèi)部的沖突兩個(gè)較小層次，群體內(nèi)部沖突包括了個(gè)人與群體之間的沖突以及群體內(nèi)的人際沖突；組織層次的沖突又可分為組織內(nèi)部沖突和組織之間的沖突，組織之間的沖突也有稱之為組織與外部環(huán)境之間沖突的，組織內(nèi)部的沖突廣義上則應(yīng)當(dāng)包括組織與群體、組織與個(gè)人以及上述所有層次的沖突。由圖82可見，組織中各沖突層次之間的相互關(guān)系是：自下而上的沖突層次關(guān)系是一種基礎(chǔ)關(guān)系、支撐關(guān)系；自上而下的沖突層次關(guān)系是一種包容關(guān)系、

20、制約關(guān)系。組織中不同層次的沖突具有相互作用、相互關(guān)聯(lián)的內(nèi)在互動(dòng)關(guān)系。1個(gè)體層次的沖突個(gè)體層次沖突是組織層次沖突和群體層次沖突的基礎(chǔ)和構(gòu)件。個(gè)人內(nèi)心的沖突。這種層次沖突發(fā)生于個(gè)人的內(nèi)心或內(nèi)部，常常涉及個(gè)人某種形式的目標(biāo)、價(jià)值、判斷、認(rèn)識或感情等沖突類型。當(dāng)因?yàn)椴淮_定性或被推向相反方向，個(gè)人難以作出決定，或者個(gè)人行為將導(dǎo)致相互排斥的結(jié)果，導(dǎo)致個(gè)人內(nèi)心的緊張沖突時(shí)，就會引發(fā)個(gè)人內(nèi)心的沖突。個(gè)人角色沖突。個(gè)人在社會組織中的角色通常是指個(gè)人在組織中所處的位置，必須執(zhí)行的一組相關(guān)活動(dòng)，以及被要求承擔(dān)的職責(zé)和表示出的形象等。當(dāng)一個(gè)人被要求扮演兩種或兩種以上的相互矛盾、排斥或不一致角色時(shí)，就會發(fā)生個(gè)人的角色沖

21、突。比如，組織中的基層管理者由于經(jīng)常面臨上級領(lǐng)導(dǎo)的角色要求與下屬的對己的角色期望不一致而陷于角色沖突之中。 個(gè)人角色沖突與個(gè)人所面臨的壓力，個(gè)人對工作的不滿意程度，個(gè)人缺乏組織的認(rèn)同感，失去對工作的信心等存在較緊密的聯(lián)系。人際間沖突。人際間沖突又叫個(gè)人與個(gè)人之間沖突或人際關(guān)系沖突，主要是指兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人在其認(rèn)識、態(tài)度、價(jià)值觀、行為或所追求目標(biāo)的矛盾、分歧和不一致時(shí)，所發(fā)生的對抗或?qū)剐孕袨榉绞?。人際間沖突既可能發(fā)生在同一組織或群體成員之間，也可能發(fā)生在不同組織或群體的成員之間，是一種普遍存在的沖突類型，也是其他各種沖突的基礎(chǔ)和誘因。組織或群體內(nèi)的形形色色的矛盾和問題常常直接或間接地表現(xiàn)為形

22、式各異的人際間的沖突。 人際間沖突與個(gè)人的內(nèi)心沖突和角色沖突密切相關(guān)，后者常常是前者的誘因。2群體層次的沖突 群體層次的沖突處于一種“承上啟下”的中位層級，是組織行為學(xué)重點(diǎn)研究的一類沖突問題。群體內(nèi)部沖突。群體內(nèi)部沖突包括群體內(nèi)部個(gè)人之間的沖突和個(gè)體成員與群體之間沖突兩種情形：群體內(nèi)成員之間的沖突。群體內(nèi)部成員之間的沖突實(shí)際上是群體內(nèi)部一些成員或所有成員之間的沖突，即是群體范圍內(nèi)的人際沖突。這種沖突常常影響群體進(jìn)程和有效性。 個(gè)人與群體間的沖突。任何群體都有其特定目標(biāo)，都要維護(hù)其運(yùn)行秩序，都會對其成員提出一些要求和限制，主張和提倡符合群體目標(biāo)的“非人格化”的個(gè)人行為；然而每個(gè)人會有其個(gè)人目標(biāo)、

23、利益、愿望和“人格化”的行為，當(dāng)兩者之間不能協(xié)調(diào)一致，產(chǎn)生分歧、摩擦乃至對抗時(shí)，就會發(fā)生個(gè)人與群體間的沖突。應(yīng)當(dāng)看到個(gè)人與群體之間沖突發(fā)生的必然性和普遍性，這種沖突也是群體內(nèi)部沖突的常見形式之一。 個(gè)人與群體的沖突研究以往多為人們所忽視，只是到了近些年，這一形式的沖突才逐漸引起了人們的重視。群體間的沖突。群體間的沖突一般指的是組織內(nèi)部群體或團(tuán)隊(duì)之間在相互交往和互動(dòng)過程中，由于諸如強(qiáng)調(diào)自身的立場觀點(diǎn)、利益，忽略對方和共同的利益等多種原因，彼此間發(fā)生分歧、爭論、對抗行為，使得相互關(guān)系出現(xiàn)一定程度的緊張狀態(tài)并為雙方所意識到的對立情形或現(xiàn)象。例如，在一家公司中，工會與資方因?yàn)閱T工的勞動(dòng)條件與勞動(dòng)保護(hù)水

24、平而發(fā)生矛盾糾紛就屬于典型的群體間沖突。 群體之間發(fā)生沖突后，會對群體內(nèi)部成員、群體整體以及群體的外部交往對象產(chǎn)生行為上的影響，從而直接或間接影響到群體績效和整個(gè)組織的績效。3組織層次的沖突 正如圖82所示，組織層次的沖突可以分為組織內(nèi)部的沖突與組織之間的沖突兩種類型。組織內(nèi)的沖突實(shí)際包括了個(gè)人層次沖突和群體層次沖突的所有類型，再加上個(gè)人與整個(gè)組織之間的沖突。由于個(gè)人與組織間的沖突與前述個(gè)人與群體之間的沖突比較類似，這里就不再討論。組織間沖突比起組織內(nèi)的沖突更為復(fù)雜，涉及因素更多，但前者的原理、形成機(jī)制及解決方法與后者大致相同，因此，這里僅就組織間沖突的一些特征作一介紹。 系統(tǒng)管理學(xué)派的創(chuàng)始人

25、巴納德認(rèn)為，組織是一個(gè)“由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的活動(dòng)或效力的系統(tǒng)”。任何組織都是一種生存于特定環(huán)境中的開放系統(tǒng)。當(dāng)不同組織為了自身的生存與發(fā)展，在與外界環(huán)境之間進(jìn)行各種要素的交換過程中，必須與其生存環(huán)境中的其他一些組織發(fā)生關(guān)系，當(dāng)發(fā)生關(guān)系的組織之間由于目標(biāo)、利益的不一致，由于市場、資源、人才等的競爭(或爭奪)而形成矛盾、對立、對抗時(shí)，就會發(fā)生多種多樣的組織之間的沖突。 任何組織都屬于一個(gè)更為廣泛的環(huán)境系統(tǒng)中的系統(tǒng)，任何組織都難以避免與其他組織之間的沖突，任何成功的組織都是在正確地處理與其他組織之間的沖突中強(qiáng)壯與發(fā)展的?，F(xiàn)代企業(yè)有關(guān)滿足“利益相關(guān)者”、建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”、企業(yè)“競爭發(fā)

26、展戰(zhàn)略”等理論與實(shí)踐，就包含了處理組織間沖突的寶貴思想與方法。822 沖突的根源 在任何一個(gè)組織中，存在著多種多樣可能導(dǎo)致沖突發(fā)生的根源，人們基于不同視角和偏重對其有著不同的認(rèn)識與表述，下面扼要介紹杜布林的沖突根源分類。 行為科學(xué)家杜布林運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)觀察沖突問題，把沖突的根源劃分為8個(gè)方面：人的個(gè)性。杜布林認(rèn)為人的個(gè)性中存在著潛在的侵略意識，是沖突的根源之一。人的這種潛在的侵略意識(人的“個(gè)性”)總想尋求機(jī)會表現(xiàn)出來，人們在組織中的尖刻語言，爭吵、中傷、對抗等行為，有時(shí)就是在發(fā)泄這種“侵略性”，組織和群體是人們經(jīng)常表現(xiàn)這種“個(gè)性”的基本場所。對有限資源的爭奪。有用資源的稀缺性與資源需求主體的

27、多元化，資源需求的無限性，所造成的個(gè)人、群體、組織三個(gè)層面的有限資源的爭奪乃是導(dǎo)致沖突的普遍根源之一。由于不同的群體或組織在資金、原料、人員、設(shè)備、信息、時(shí)間等各種有用資源上必然存在不同程度的有限性，難以做到“按需分配”或完全公平的合理配置，所以源于資源爭奪的沖突便在所難免。價(jià)值觀和利益的沖突。不同的個(gè)人、群體和組織參與生產(chǎn)和社會活動(dòng)過程動(dòng)機(jī)之一是追求自身的目標(biāo)和利益，必然抱有自己的價(jià)值觀念，在錯(cuò)綜復(fù)雜的交往與互動(dòng)過程中，彼此間價(jià)值觀和利益的不可能協(xié)調(diào)一致，常常存在著多種形式的分歧或?qū)αⅲ瑥亩鴮?dǎo)致彼此間的沖突發(fā)生。角色的沖突。組織中的個(gè)人和群體在履行職責(zé)、承擔(dān)任務(wù)、從事活動(dòng)、表示形象時(shí)，常常不

28、得不扮演兩種或兩種以上的相互矛盾或排斥的角色，這種角色矛盾會引發(fā)個(gè)人或群體的緊張狀態(tài)，從而導(dǎo)致沖突發(fā)生。追逐權(quán)力。即個(gè)人或群體由于權(quán)力欲和追逐權(quán)力的行為，消極地影響作用于與自身發(fā)生交往和互動(dòng)關(guān)系的其他個(gè)人或群體，從而在彼此間可能導(dǎo)致沖突的發(fā)生。職責(zé)規(guī)定不清。職責(zé)規(guī)定不清意味著在一個(gè)組織或群體中，干什么、誰來干、如何干、干好干壞怎么說等類工作職責(zé)和事權(quán)不清，角色模糊，有利時(shí)人們可以攬為己任，爭得好處；不利時(shí)人們也能推諉責(zé)任，保全自己，有占便宜的就會有吃虧的，自然會引起沖突。組織變動(dòng)。組織出現(xiàn)的變化是多種多樣的，能夠引起或加劇沖突的是組織較大的變化或變革。組織實(shí)施改革、重組或兼并時(shí)，必然會打破舊有

29、的利益格局，為不同的個(gè)人或群體帶來恐慌、焦慮、利益上的上升或下降。在舊的平衡被打破，新的平衡尚未建立或正在建立的過程中，是組織沖突的高發(fā)階段。組織風(fēng)氣不佳。組織沖突的水平和性質(zhì)與組織的風(fēng)氣密切相關(guān)。功能正常、水平適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突在組織中的維持，往往得益于正常健康的組織文化、傳統(tǒng)、組織風(fēng)氣和組織關(guān)系；功能失調(diào)、水平不適當(dāng)?shù)钠茐男詻_突在組織中的肆虐，也往往萌動(dòng)、助長于組織風(fēng)氣不正，組織關(guān)系庸俗，組織制度的失范。823 沖突的形成過程 沖突是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。實(shí)際的沖突一般是從沖突的相關(guān)主體的潛在矛盾映射為彼此的沖突意識，再醞釀成彼此的沖突行為意向，然后表現(xiàn)出彼此顯性的沖突行為，最終造成沖突的結(jié)果與影

30、響，這樣一個(gè)逐步產(chǎn)生、發(fā)展和變化的互動(dòng)作用過程。組織沖突是由相互依賴、相互作用的不同沖突主體之間的差異性和矛盾性，所引起的一種對抗情形的產(chǎn)生、發(fā)展與變化的過程。目前，有關(guān)沖突形成過程分析影響最大的理論是美國行為科學(xué)家龐地 (Louis RPondy)提出的“5階段模式”，如圖83所示。階段 階段 階段 階段 階段潛在的對立或不一致 認(rèn)知和個(gè)性化 行為意向 行為 結(jié)果前提條件前提條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素認(rèn)識到的沖突感覺到的沖突沖突處理意圖競爭協(xié)作遷就回避折衷公開沖突一方行為對方反應(yīng)提高群體績效降低群體績效圖83 沖突過程龐地的沖突過程分析模式對于沖突理論研究與應(yīng)用的重要貢獻(xiàn)在于，他把沖突的產(chǎn)生和變化

31、的歷程劃分為5個(gè)可以辨認(rèn)的不同發(fā)展階段：潛在的對立或不一致、認(rèn)知和個(gè)性化、行為意向、行為和結(jié)果。這5個(gè)階段比較全面、準(zhǔn)確、形象地描述了沖突的萌生、形成、發(fā)展與影響的內(nèi)在變化階段，不同階段的性質(zhì)特征，較好地剖析了一般沖突形成過程及其內(nèi)在的演變機(jī)制。沖突的上述5個(gè)階段也可以看做沖突形成過程中循序演進(jìn)的5種不同沖突形態(tài)或5種不同性質(zhì)的沖突、升級、演變、反饋的閉環(huán)過程來認(rèn)知，見圖84所示。潛在沖突潛在沖突知覺沖突意向沖突行為沖突結(jié)果沖突圖84 沖突的形態(tài)演變1潛在沖突或沖突的潛伏期階段潛在沖突階段是沖突的萌生階段，又稱為沖突的潛伏期，主要表現(xiàn)形式為發(fā)生交互關(guān)系和互動(dòng)過程的不同主體，彼此間存在和積累了能

32、夠引發(fā)沖突的一些前提條件。雖然這些前提條件并非必然導(dǎo)致沖突，但是它們卻聚集了沖突的根源，是沖突產(chǎn)生的必要條件。一旦這類沖突的前提條件積聚到位，或者說這些交互作用主體潛在的對立或不一致處理不當(dāng)時(shí)，沖突的過程就會開始，互動(dòng)主體之間潛在的沖突(潛在的對立或不一致)就會轉(zhuǎn)化成顯在的沖突(顯在的對立或不一致)。當(dāng)沖突處于潛伏期時(shí)，我們可將之稱為潛在的沖突。只要社會活動(dòng)主體彼此間發(fā)生互動(dòng)活動(dòng)，彼此間存在差異性和相互依賴關(guān)系，就必然存在潛在的沖突或沖突的可能性，至于潛在沖突能否轉(zhuǎn)變?yōu)轱@在的沖突，則取決于諸多的主客觀因素作用和“催變”過程。 出于簡化起見，人們一般把潛在沖突(沖突的前提條件)概括劃分為溝通、結(jié)

33、構(gòu)和個(gè)人因素三個(gè)類型。有關(guān)內(nèi)容可參見本章“沖突的根源”部分。2知覺沖突或沖突的認(rèn)知和個(gè)性化階段 知覺沖突階段又稱之為沖突的認(rèn)知期，是沖突主體對沖突的條件和根源潛在沖突的認(rèn)識和感覺階段。也就是說在沖突的這一階段，客觀存在的雙方對立或不一致將被沖突主體的主觀所意識到，產(chǎn)生了相應(yīng)的知覺，開始推測辨別是否會有沖突、是什么類型的沖突、是什么性質(zhì)的沖突等等。沖突的主體也已體驗(yàn)到緊張或焦慮，從而使沖突問題與矛盾明朗化，潛在沖突向顯在沖突發(fā)生轉(zhuǎn)化。在沖突過程中，沖突的主體在此期間(或階段)會在感知潛在沖突的基礎(chǔ)上去認(rèn)識和界定沖突，形成個(gè)性化的沖突認(rèn)知和定性，而且不同主體對沖突的各自定義或定義的方式將極大地影響

34、到后續(xù)的沖突的行為意向和沖突的可能解決辦法。需要注意的是，潛在沖突雖與知覺沖突之間存在一定聯(lián)系，但兩者之間并非始終存在嚴(yán)格的前后順序。3意向沖突或沖突的行為意向階段 意向沖突階段又稱為沖突的行為意向階段。在此階段，沖突主體主要是在自身的主觀認(rèn)知、情感與外顯的行為之間，要作出究竟應(yīng)采取何種行為的決策或特定行為意圖取向的選擇；也就是說，沖突主體在知覺沖突的基礎(chǔ)上，依據(jù)自己對沖突的認(rèn)識、定義和判別，開始醞釀和確定自己處理在沖突中的行為策略以及各種可能的沖突處理方式。當(dāng)然，這一切多是站在特定立場，謀求有利于自身的沖突發(fā)展結(jié)局而展開的。 顯然，沖突主體的行為意向與沖突的實(shí)際行為并不是一回事，兩者雖然關(guān)系

35、密切，因果互動(dòng)，但由于主、客觀多種因素的變化作用和影響；兩者之間不存在必然的因果關(guān)系，在一些情況下會不盡一致。但是沖突主體恰當(dāng)或不恰當(dāng)?shù)男袨橐庀蜻x擇往往會導(dǎo)致其作出正確或不正確的沖突行為，從而造成不同性質(zhì)和作用的沖突結(jié)果。日常生活中，很多沖突的升級或惡化的基本原因之一，即在于沖突主體把彼此之間的問題，進(jìn)行了錯(cuò)誤歸因或錯(cuò)誤地選擇了對待對方的行為意向。 關(guān)于人們處理沖突的主要行為意向，一般有以下5種形式：競爭自我肯定但互不合作處理沖突的行為意向；協(xié)作(或合作)自我肯定并相互合作處理沖突的行為意向；折衷(或妥協(xié))相互合作程度與自我肯定過程均處于中等水平的處理沖突的行為意向；回避自我不肯定且不相互合作

36、的處理沖突的行為意向；遷就自我不肯定但相互合作的處理沖突的行為意向。 有關(guān)詳細(xì)內(nèi)容參見下一節(jié)“沖突的處理”部分。4行為沖突或沖突的顯在階段 行為沖突階段又稱為沖突的行為階段或沖突的公開表現(xiàn)階段。進(jìn)入此階段后，不同的沖突主體在自己沖突行為意向的導(dǎo)引或影響下，正式作出一定的沖突行為，來貫徹自己的意志，試圖阻止或影響對方的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，努力實(shí)現(xiàn)自己的愿望。也就是說，在此階段沖突的主體自覺或不自覺地采取了公開的沖突處理行為，從而使?jié)撛诘臎_突演變成為明顯可見的公開沖突。此時(shí)的沖突行為往往帶有刺激性、對立性和互動(dòng)性，包括了不同沖突主體的說明、爭辯、活動(dòng)和態(tài)度等，往往一方有所行為，對方就會作出反應(yīng)作為，雙方處于

37、一種公開可見的相互作用與施加影響的動(dòng)態(tài)過程，從而形成了人們通常最容易認(rèn)識、感受和強(qiáng)調(diào)的沖突狀態(tài)。當(dāng)然，相互作用各方的不同類型和強(qiáng)度的行為表現(xiàn)，會導(dǎo)致不同強(qiáng)度和類型的沖突。5結(jié)果沖突或沖突結(jié)果的影響階段 在此階段中，沖突主體之間的行為導(dǎo)致了沖突的最后結(jié)果，沖突的最后結(jié)果又會間接或直接地影響到?jīng)_突的主體，并反饋形成新沖突的前提條件，釀造新一輪“潛在沖突”。 正如圖84所示和上節(jié)沖突的類型所述，在此階段，沖突的最后結(jié)果一般表現(xiàn)為作用性質(zhì)不同的兩種沖突結(jié)局：一是功能正常的建設(shè)性沖突，促進(jìn)了群體或組織績效的提高；二是功能失調(diào)的破壞性沖突，降低或破壞了群體或組織績效的提高。 單就沖突雙方的關(guān)系來看，沖突的

38、后果可以歸結(jié)為勝勝、負(fù)負(fù)和勝負(fù)這三種形式。這樣三種形式的沖突后果說明，沖突主體在沖突結(jié)果中會有不同的損益(只有少數(shù)沖突結(jié)果能使雙方滿意，多數(shù)沖突的結(jié)果是后兩種形式)，沖突主體在一場沖突結(jié)束后由于面對的結(jié)局不同，從而會出現(xiàn)不同的反應(yīng)或后續(xù)行為，所以沖突的結(jié)果并不一定意味著沖突的終結(jié)。 一般認(rèn)為，在沖突中獲勝或從沖突結(jié)果獲益的沖突主體，會增強(qiáng)滿意度和強(qiáng)化自我肯定，并可能帶來以下行為變化：進(jìn)一步強(qiáng)化自信，加強(qiáng)對失敗方的否定看法；減弱對有關(guān)工作和任務(wù)的關(guān)心程度(至少在短期內(nèi))，放松對自己工作的自檢與改進(jìn)。而在沖突中失敗或在沖突結(jié)果中受損的沖突主體則往往難以接受失敗的現(xiàn)實(shí)，替自己開脫責(zé)任，片面地強(qiáng)調(diào)各種

39、客觀條件的影響或把自身失敗歸因于第三者或“不可抗力”的作用，力圖曲解或否認(rèn)沖突的結(jié)局，從而會波及自身的心態(tài)和以后的行為。理性的沖突失敗者需要迅速走出陰影，直面現(xiàn)實(shí)，取人之長補(bǔ)己之短，力循“失敗乃成功之母”之道?？傊瑳_突的形成過程可以分解成上述5個(gè)階段來加以分析認(rèn)識，但應(yīng)當(dāng)切記，實(shí)際沖突的過程是千變?nèi)f化，復(fù)雜多變的，我們?nèi)f萬不可機(jī)械地套用“五階段沖突模式”。83 沖突的管理 發(fā)現(xiàn)沖突，認(rèn)識沖突是分析沖突的前提，分析沖突是處理沖突的基礎(chǔ)，而處理沖突，正確有效地管理好沖突則是研究沖突的目的和主體。本節(jié)主要介紹沖突管理的基本概念，沖突管理的基本策略，沖突管理的方法、技巧等內(nèi)容。831 沖突管理的基本

40、概念1沖突管理的基本含義正如本章第一節(jié)所述，沖突具有客觀存在性、主觀知覺性作用的兩重性。任何個(gè)人、群體和組織都無法避免和忽視沖突的存在與影響，因此對待沖突的惟一正確的態(tài)度只能是正視沖突、管理沖突、趨利避害、為我所用。沖突管理應(yīng)有廣義與狹義之分。廣義的沖突管理應(yīng)當(dāng)包括沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識、分析、處理、解決的全過程和所有相關(guān)工作，也就是對于潛在沖突(潛在的對立或不一致階段)知覺沖突(認(rèn)識和個(gè)性化階段)意向沖突(行為意向階段)行為沖突(行為階段)結(jié)果沖突(結(jié)果階段)的全過程進(jìn)行研究管理；狹義的沖突管理則著重把沖突的行為意向和沖突中的實(shí)際行為以及反應(yīng)行為作為研究對象，研究沖突在這兩個(gè)階段的

41、內(nèi)在規(guī)律，應(yīng)對策略和方法技巧，以便有效地管理好實(shí)際沖突。迄今所見的論述沖突管理大部分文獻(xiàn)多立足于狹義沖突管理的范疇。 隨著組織或群體內(nèi)部分工的日益細(xì)密、具體，外部環(huán)境的日趨復(fù)雜多變，競爭的日趨劇烈，技術(shù)和信息的日益進(jìn)步，不同主體之間的相互交往與互動(dòng)活動(dòng)日趨頻繁，多層次、多類型、多作用的沖突現(xiàn)象十分普遍，沖突問題越來越突出，沖突已經(jīng)成為一種十分重要的組織現(xiàn)象和社會現(xiàn)象。因此，一個(gè)組織、群體以至個(gè)人能不能學(xué)習(xí)、掌握和提高沖突管理的科學(xué)知識和藝術(shù)技巧，能不能及時(shí)、正確、有效地實(shí)施沖突管理，趨利避害地駕馭沖突，直接影響著自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到組織、群體和個(gè)人的生存與發(fā)展。2沖突管理的基本原則 得法者事

42、半功倍，失法者事倍功半。法者章法也，原則也。沖突管理若失去“章法”，把握不住原則，則不僅會事倍功半，而且可能事與愿違，適得其反。因此，沖突管理的原則也是值得認(rèn)真研究的課題之一，這里僅就不同文獻(xiàn)普遍提法歸納如下：倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制于適當(dāng)水平的原則。這是現(xiàn)代西方?jīng)_突理論文獻(xiàn)中論述的最主要的沖突管理的原則。根據(jù)前述沖突的相互作用觀念和沖突的特性等內(nèi)容，沖突既有積極影響的一面又有消極影響的一面，沖突水平的過高和過低都會給組織和群體帶來危害。因此，在沖突管理中應(yīng)當(dāng)奉行這一原則，對于引起沖突的各種因素、沖突過程、沖突行為加以正確處理和控制，努力把已出現(xiàn)的沖突引向建設(shè)性軌道，盡量避免

43、破壞性沖突的發(fā)生和發(fā)展，適度地誘發(fā)建設(shè)性沖突并把沖突維持在所需的水平之內(nèi)，以便達(dá)成“棄其弊而用其利”的沖突管理目標(biāo)。實(shí)行全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和解決沖突的原則。 傳統(tǒng)的沖突管理把工作的重點(diǎn)放在沖突發(fā)生后的控制或解決上，比較被動(dòng)、片面，實(shí)際沖突的形成、發(fā)展和影響是一個(gè)系統(tǒng)過程，公開沖突發(fā)生后的處理和控制只涉及第一和第二個(gè)階段，只能說是沖突管理的一部分內(nèi)容。現(xiàn)代沖突管理理論認(rèn)為，沖突管理不僅僅是公開沖突發(fā)生后的事情，而且應(yīng)當(dāng)是潛在沖突、知覺沖突、意向沖突、行為沖突(公開沖突)、結(jié)局沖突等所有沖突階段的事情，必須對沖突產(chǎn)生、發(fā)展、變化、結(jié)果的全過程，所有因素、矛盾和問題進(jìn)行全

44、面管理，才能把原則落到實(shí)處，盡量減少破壞性沖突的消極作用，充分發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用，最大限度減少沖突管理的成本。不走極端，持中、貴和的處理沖突原則。 這一原則源于中國傳統(tǒng)文化的儒家思想，在現(xiàn)代沖突管理理論中也有所體現(xiàn)。在儒家思想中，所謂“持中”就是堅(jiān)持“中庸之道”，凡事不能走極端，去其兩端擇其中以達(dá)和諧之境界。所謂“責(zé)和”即和為貴、和為本、和為美，和而不同之意，以和統(tǒng)一差異性、多樣性，以和作為解決矛盾的上策和根本。 持中、貴和的思想與現(xiàn)代沖突管理的實(shí)踐尤其是處理沖突的經(jīng)驗(yàn)是相同或相近的，很有指導(dǎo)原則上的價(jià)值。 這一原則告誡我們，在沖突管理中要注重和諧局面的保持，處理沖突時(shí)，不可極端而為，應(yīng)

45、當(dāng)采取適當(dāng)措施，求大同存小異，追求“共贏”，維護(hù)整體利益，從而減少沖突的惡性發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和沖突管理的成本。具體問題具體分析，隨機(jī)制宜處理沖突的原則。 這就是說不存在一成不變，適用于一切組織和一切情況放之四海而皆準(zhǔn)的沖突管理理論和管理方法。必須針對具體的情況，根據(jù)所處的環(huán)境條件，實(shí)事求是地分析問題、認(rèn)識問題，靈活采用適宜的策略和方法隨機(jī)應(yīng)變地處理沖突，力求提高沖突管理的有效性。832 沖突管理的基本策略1沖突管理的5種基本策略沖突管理或沖突處理的策略模式已有多種，應(yīng)用最廣的通用策略模式是美國行為科學(xué)家托馬斯(KThomas)用二維空間描述的沖突模式，見圖85所示。（關(guān)心自己）（關(guān)心自己）（關(guān)心他人）

46、武斷 競爭 合作妥協(xié)回避 遷就不武斷不合作 合作圖85托馬斯沖突管理模式托馬斯模式中的橫坐標(biāo)維度“關(guān)心他人”表示沖突主體在追求自身利益過程中與對方的合作程度，也就是其試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到滿足的程度；縱坐標(biāo)維度“關(guān)心自己”表示沖 突主體在追求自己利益過程中的武斷程度，也就是其試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿足或堅(jiān)持己見的程度。托馬斯以沖突主體的潛在行為意向?yàn)榛A(chǔ)，通過這樣的縱、橫坐標(biāo)軸，定義了如圖所示的沖突行為的二維空間，并組合形成了通用的5種沖突管理基本策略。 沖突管理的5種基本策略及其表現(xiàn)形式如下。 (1)競爭策略(強(qiáng)制策略)競爭策略又被稱為強(qiáng)制策略，是一種“我贏你輸”，武斷而不合作的沖突管理策略

47、。奉行這種策略者，往往只圖滿足自身目標(biāo)和利益卻無視他方的目標(biāo)和利益，常常通過權(quán)力、地位、資源、信息等優(yōu)勢向?qū)Ψ绞┘訅毫?，迫使對方退讓、放棄或失敗來解決沖突問題。這種策略難以使對方心悅誠服，較少解決沖突佳法，但在沖突主體實(shí)力懸殊或應(yīng)付危機(jī)時(shí)較為有效。競爭策略的常見表現(xiàn)情形有：產(chǎn)生“贏一輸”局勢；敵對爭斗；迫使對方認(rèn)輸；運(yùn)用權(quán)力等優(yōu)勢以達(dá)到自身目的。 競爭策略經(jīng)常發(fā)生或常被使用于以下場合：沖突各方中有一方具有壓倒性力量；沖突發(fā)展在未來沒有很大的利害關(guān)系；沖突中獲勝的成本很高，贏的“賭注”很大；沖突一方獨(dú)斷專行，另一方則消極而為；沖突各方的利益彼此獨(dú)立，難以找到共贏或相容部分；沖突一方或多方堅(jiān)持不合

48、作立場。競爭策略也包含了訴訟與仲裁方式。 任何主體在決定是否采用競爭戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真權(quán)衡實(shí)行此策略之成本與利益，慎重回答這樣幾個(gè)問題：自身有無足夠?qū)嵙ΡＷC一定能贏?輸?shù)母怕视卸啻?輸?shù)慕Y(jié)果是什么?此策略是否導(dǎo)致最希望的結(jié)局?此策略導(dǎo)致的結(jié)局是否能以更緩和的策略、更節(jié)省的時(shí)間或更低的成本取得?該領(lǐng)域的競爭是否會導(dǎo)致其他領(lǐng)域的競爭?對自身損害可能有多大? (2)回避策略 回避策略是指既不合作又不武斷，既不滿足自身利益又不滿足對方利益的沖突管理策略。奉行這一策略者無視雙方之間的差異和矛盾對立，或者保持中立姿態(tài)，試圖將自己置身事外，任憑沖突事態(tài)自然發(fā)展，回避沖突的緊張和挫折局面，以“退避三舍”，“難得

49、糊涂”的方式處理沖突問題?；乇懿呗钥梢员苊鉀_突問題擴(kuò)大化。當(dāng)沖突主體相互依賴性很低時(shí)，還可避免沖突或減少沖突的消極結(jié)果；但當(dāng)沖突雙方相互依賴性很強(qiáng)時(shí)，回避則會影響工作，降低績效，并可能會忽略某些重要的看法、意見和機(jī)會，招致對手的受挫、非議和影響沖突的解決，故擬長期使用回避策略時(shí)，務(wù)必三思而后行。 回避策略的常見表現(xiàn)情形有：忽略沖突并希望沖突消失；以緩慢的程序節(jié)奏來平抑沖突；思考問題，該問題不作為主要考慮對象或?qū)⒋藛栴}束之高閣；以保密手段或言行控制來避免正面沖突；以官僚制度的政策規(guī)則作為解決沖突的方式方法。 回避策略會導(dǎo)致沖突各方進(jìn)入僵局或僵局結(jié)果，所以也有人稱之為回避僵局方法?；乇懿呗猿１皇褂?/p>

50、或經(jīng)常發(fā)生在以下場合：沖突主體中沒有一方有足夠力量去解決問題；與沖突主體自身利益不相干或輸贏價(jià)值很低；沖突一方或多方不關(guān)心、不合作；彼此缺少信任、溝通不良、過度情緒化等，不適合解決沖突。 個(gè)人、群體或組織在決定是否采用回避策略時(shí)，首先，應(yīng)當(dāng)檢討避免沖突的理由何在：是因?yàn)椴幌嘈拍軌蜻_(dá)成解決沖突的協(xié)議?還是缺乏相互依賴的利益，缺少對問題的關(guān)心?或者是因?yàn)槿狈_突處理的知識，懼怕對立對抗等。其次，應(yīng)當(dāng)判斷實(shí)行回避策略對沖突問題解決的建設(shè)性(生產(chǎn)性)影響和破壞性影響后果。再次，應(yīng)根據(jù)不同情況和目標(biāo)需要實(shí)施不同層次回避策略：“不予注意”式回避有意回避或忽視沖突存在，“冷卻”沖突或寄希望于到一定時(shí)候沖突自

51、行消失?！爸辛ⅰ笔交乇艿谝粚哟蔚幕乇?，指的是對沖突保持“中立”立場，限制相互作用，減少摩擦，或不表示看法與言行的做法。分開或“隔離”型回避第二層次的回避，指的是沖突雙方雖存在利益沖突，但工作任務(wù)已明確劃分，雙方相互關(guān)系有限；為了防止公開沖突或沖突的發(fā)展破壞，一方采取與沖突對方“隔離”或凍結(jié)互動(dòng)關(guān)系，獨(dú)自向其他方面追尋利益的做法?！俺吠恕笔交乇艿谌龑哟蔚幕乇?，指的是當(dāng)己方實(shí)力遠(yuǎn)遜于對方，沖突失敗的概率很高時(shí)；為了避免招致新的失敗，確保繼續(xù)生存而采取的主動(dòng)“撤退”、避讓的做法。 (3)合作策略 合作策略指的是在高度合作精神和武斷的情況下，盡可能地滿足沖突主體各方利益的沖突管理策略模式。奉行這種策略

52、者必須既考慮自己關(guān)心點(diǎn)滿足的程度，又考慮使他人關(guān)心點(diǎn)得到滿足的程度；盡可能地?cái)U(kuò)大合作利益，追求沖突解決的“雙贏”局面。合作策略的基本觀點(diǎn)(或基本前提)是：沖突是雙方不可避免的共同問題；沖突雙方相信彼此平等，應(yīng)有平等待遇；雙方充分溝通，信任對方，了解沖突情景；每一方都積極理解對方的需求和觀點(diǎn)，尋找“雙贏”方案。 合作策略的常見表現(xiàn)情形有：解決問題的姿態(tài)；正視差異并進(jìn)行思想與信息的交流；尋求整合性解決方式；尋找“雙贏”的局面；把沖突問題看做是一種挑戰(zhàn)。 合作策略經(jīng)常被使用或經(jīng)常發(fā)生于以下場合：沖突雙方不參與權(quán)力斗爭；雙方未來的正面關(guān)系很重要，未來結(jié)果的賭注很高；雙方都是獨(dú)立的問題解決者；沖突各方力

53、量對等或利益互相依賴。 合作策略旨在達(dá)成沖突各方的需求，而采取合作、協(xié)商，尋求新的資源和機(jī)會，擴(kuò)大選擇范圍，“把蛋糕做大”的解決沖突問題方式。相比之下，妥協(xié)策略則局限于對固定資源，眼見的利益進(jìn)行劃分。實(shí)施合作解決問題的策略一般應(yīng)經(jīng)由：檢查解決問題的程序與愿望；研討需求和利害關(guān)系；定義問題；擬定與評估備選方案；選擇各方能夠接受的方案；確定執(zhí)行方法及監(jiān)控程序等6個(gè)步驟。 (4)遷就策略(克制策略) 遷就策略又被稱為克制策略或迎和策略，指的是一種高度合作且武斷程度較低(不堅(jiān)持己見)，當(dāng)事者主要考慮對方的利益、要求，或屈從對方意愿，壓制或犧牲自己的利益及意愿的沖突管理策略。通常的遷就策略奉行者要么旨在

54、從長遠(yuǎn)角度出發(fā)換取對方的合作，要么是不得不屈從于對手的勢力和意愿。遷就策略的常見表現(xiàn)情形有：退讓或讓步；屈服或順從；贊揚(yáng)、恭維對方；愿意改進(jìn)關(guān)系，提供幫助。 遷就策略的核心是迎合對別人或其他群體的利益讓步，或?qū)⒓悍叫枨蟮睦孀層杷?他方)。此策略常被使用的場合為：各自利益極端相互依賴，必須犧牲某些利益去維持正面關(guān)系；力量過于懸殊，希望以讓步換取維持自身利益或在未來其他問題上的合作；己方缺乏使用其他策略處理沖突的能力；己方對沖突結(jié)果的期望值低或低度投資，采取消極的或猶豫不決的態(tài)度。這其中有著正面和負(fù)面兩類理由。 (5)妥協(xié)策略 妥協(xié)實(shí)質(zhì)上是一種交易，也有人稱之為談判策略。妥協(xié)策略指的是一種合作

55、性和武斷性均處于中間狀態(tài)，適度(居中)的滿足自己的關(guān)心點(diǎn)和滿足他人關(guān)心點(diǎn)，通過一系列的談判、讓步，避免陷人僵局，“討價(jià)還價(jià)”的部分滿足雙方要求和利益的沖突管理策略。妥協(xié)策略是一種被人們廣泛使用的處理沖突方式，它反映了處理沖突問題的實(shí)利主義態(tài)度，有助于改善和保持沖突雙方的協(xié)和關(guān)系。尤其在促成雙方一致的愿望時(shí)十分有效。奉行此策略時(shí)，應(yīng)在滿足對方最小期望的同時(shí)作出讓步，沖突雙方應(yīng)當(dāng)相互信任并保持靈活應(yīng)變的態(tài)度，著重要防止?jié)M足短期利益在前，犧牲長遠(yuǎn)利益在后的妥協(xié)方案或妥協(xié)策略的消極影響。 妥協(xié)策略的常見表現(xiàn)情形有：談判；尋求交易；尋找滿意或可接受的解決方案。 妥協(xié)策略可能發(fā)生或經(jīng)常使用于以下場合：沖突

56、雙方無一方有能力包贏，從而決定按各方所見的有限資源和利益來分配(結(jié)果)；雙方未來的利益有一定的相互依賴性和相容性，有某些合作、磋商或交換的余地；雙方實(shí)力相當(dāng)，任何一方都不能強(qiáng)迫或壓服對方；雙方各自獨(dú)立，互不信任，無法共同解決問題，但贏的賭注較多。 妥協(xié)中的討價(jià)還價(jià)技巧有4個(gè)層級：一是不做實(shí)際承諾，但表明靈活的立場；二是做很少讓步，但須等對方作出反應(yīng)之后才會有實(shí)際進(jìn)展；三是提供雙方都能接受的具體交易條件；四是非正式地暗示對方的讓步將有所報(bào)答。2沖突管理策略的有效性 上述5種沖突管理策略若從沖突雙方相互間的得失權(quán)衡來看，競爭為彼失己得，合作為各有所得，妥協(xié)為各有得失，回避為各無所得，遷就為彼得己失

57、。所以不少人認(rèn)為，合作策略的有效性最高。當(dāng)然，何者更為有效，人們的觀點(diǎn)并不一致，且受到每個(gè)人基本哲學(xué)的影響。事實(shí)上，影響沖突管理策略有效性的因素很多，每一種策略的有效性必須放到具體沖突的情形、環(huán)境、情節(jié)、矛盾、資源等實(shí)際狀況中去考察，具體問題、具體處理、具體比較更能準(zhǔn)確地說明問題。也有人提出，當(dāng)運(yùn)用某一策略處理特定沖突問題時(shí)，如果它能夠使組織效益的貢獻(xiàn)，社會需要和效益，組織成員的精神需要和倫理道德需要都得到滿足，那么就可以說，此時(shí)的沖突管理策略是有效的。5種沖突管理策略的有效情境和無效情境見表81所示。表81 沖突管理基本策略的有效性策略方式有效的情境無效的情境合作方式總是很復(fù)雜：為了得到更好

58、的解決辦法，雙方的結(jié)合是有必要的；為了成功的實(shí)施，另方承擔(dān)一定的義務(wù)是必須的；時(shí)間上允許徹底解決問題；一方不可能單獨(dú)解決問題；為了解決共同的問題，需要利用雙方擁有的資源問題或任務(wù)很簡單；要求迅速作出決策；另一方不關(guān)心最終的結(jié)果；另一方?jīng)]有解決問題的技巧遷就方式你相信自己是錯(cuò)的；問題對另一方更為重要；你愿意放棄某些利益以從另一方獲取一定的未來收益；你是從處于弱勢的角度出發(fā)處理問題；維持雙方的關(guān)系非常重要問題對你很重要；你相信自己是對的；另一方錯(cuò)誤的或不道德的競爭方式問題很瑣碎；必須盡快作出決策；有必要征服執(zhí)己見的下屬；對你來說，另一方作出的不受歡迎的決策成本太高；下屬缺乏作出技術(shù)性決策的能力；問

59、題對你很重要問題很復(fù)雜；問題對你并不重要；雙方實(shí)力相當(dāng)；定要立即作出決策；下屬的能力很強(qiáng)回避方式瑣碎的問題；與另一方進(jìn)行對抗的潛在破壞性超出了問題得到解決的收益；需要一定的“冷處理”的時(shí)間問題對你很重要；作出決策是你的責(zé)任；雙方都不愿意拖延，問題必須馬上解決妥協(xié)方式雙方的目標(biāo)都是排他的；雙方的實(shí)力相當(dāng)；雙方之間不可能達(dá)成一致；結(jié)合方式或強(qiáng)迫方式都不可能成功；需要一種解決問題的臨時(shí)方案一方更有實(shí)力；問題復(fù)雜到需要通過“解決問題”的方式來解決833 沖突管理的方法1沖突管理的過程沖突管理的整體過程可以概括為由沖突認(rèn)知、沖突診斷、沖突處理、沖突效果和結(jié)果反饋5個(gè)環(huán)節(jié)所組成的閉環(huán)系統(tǒng)，見圖86所示。認(rèn)

60、知環(huán)節(jié)認(rèn)知環(huán)節(jié)診斷環(huán)節(jié)處理環(huán)節(jié)效果環(huán)節(jié)反饋環(huán)節(jié)圖86 沖突管理的過程認(rèn)知環(huán)節(jié)是沖突管理的起始環(huán)節(jié)。此階段重在調(diào)查研究，搜集資料。弄清問題是什么?問題在哪里?原原本本、客觀真實(shí)地了解清問題，認(rèn)知沖突各方潛在的對立或不一致，彼此間的差異性和相互依賴性，沖突的外在表象、起因、走向和內(nèi)部環(huán)境、條件等，為后續(xù)工作打?qū)嵒A(chǔ)。收集的資料還應(yīng)包括不同單位對沖突數(shù)量和沖突處理風(fēng)格類型的劃分，以及它們與沖突根源、沖突處理效果之間的關(guān)系等。診斷環(huán)節(jié)是進(jìn)行沖突管理的前提。若無有效的沖突診斷，找不準(zhǔn)沖突的病癥、病因，則沖突管理方法與手段再高明，也難以成功，甚至可能因?yàn)椤罢`診”而“壞事”。管理者在沖突診斷環(huán)節(jié)中重在辨別、