人力資源創(chuàng)業(yè)家案例

1、億景商網(wǎng)的前生今世靠傳統(tǒng)的貿(mào)易方式，謝文斌在電腦行業(yè)挖到了第一桶金。1999年，他把所有的資金和精力用于建造一個(gè)全國(guó)性的電腦超市億景商網(wǎng)。 一部科幻電影里有這么一句話(huà)：“如果你建造了它，它就是未來(lái)”。不幸的是，億景商網(wǎng)沒(méi)有成就謝文斌的未來(lái)，反而將他卷入了黑洞。1999年，喧囂的深圳賽格市場(chǎng)，謝文斌在自己的柜臺(tái)旁很仔細(xì)地算計(jì)著當(dāng)天的收益，他發(fā)現(xiàn)最近一段時(shí)間生意雖然紅火，但利潤(rùn)比以前少了。 公司是否該找找新的機(jī)會(huì)呢？他開(kāi)始動(dòng)腦筋：深圳賽格周邊活躍著上千個(gè)電腦商戶(hù)，市場(chǎng)早已形成，除了本地的相互間串貨，還有來(lái)自全國(guó)各地的采購(gòu)商和大量訂單。但由于商戶(hù)眾多，位置分散，各種信息充斥市場(chǎng)，中間環(huán)節(jié)繁雜，給交易

2、帶來(lái)不便，而且成本較高。他想，如果在互聯(lián)網(wǎng)上建立一個(gè)全國(guó)性的電腦超市，讓買(mǎi)電腦的人上網(wǎng)選購(gòu)，并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付，全天24小時(shí)可以下單，豈不將大受歡迎？！ 定位網(wǎng)上超市謝文斌動(dòng)心思的那段日子，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開(kāi)始在國(guó)內(nèi)全面升溫。當(dāng)時(shí)小熊在線、太平洋在線等電子商務(wù)網(wǎng)站已在業(yè)界小有名氣。“前有車(chē)，后有轍”，謝文斌覺(jué)得自己的想法可行。首先技術(shù)是他的專(zhuān)長(zhǎng)；其次對(duì)其它電子商務(wù)網(wǎng)站的研究使他對(duì)新建一個(gè)電腦超市有了更加務(wù)實(shí)和清晰的框架；況且自己不少經(jīng)銷(xiāo)商和廠家是老關(guān)系，都是可以利用的資源。為了這個(gè)理想中的網(wǎng)上超市，他拿出了自己幾年來(lái)辛苦做貿(mào)易積累的三百萬(wàn)資金。 在謝文斌的構(gòu)想中，億景商網(wǎng)的發(fā)展會(huì)分為三步：第一步，想買(mǎi)電

3、腦的人能夠在網(wǎng)上查到產(chǎn)品的參考價(jià)格，了解廠家和品牌，以及購(gòu)買(mǎi)渠道；第二步，讓購(gòu)買(mǎi)者對(duì)億景商網(wǎng)產(chǎn)生信任，接受網(wǎng)上購(gòu)物的方式；第三步就是爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)盈利。 當(dāng)時(shí)中國(guó)電腦年銷(xiāo)售量為368萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售總額為1184億元，購(gòu)買(mǎi)電腦的人數(shù)達(dá)100萬(wàn)以上。而國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)從事電腦業(yè)的知名網(wǎng)站有7家，平均每家網(wǎng)站的潛在客戶(hù)在14萬(wàn)以上?！耙試?guó)際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)而言，一個(gè)網(wǎng)站只要有5000個(gè)以上的用戶(hù)群就能健康成長(zhǎng)?！绷钪x文斌對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心的理由還在于，在這7家網(wǎng)站中，只有3家設(shè)有網(wǎng)上電腦超市，“如果我們的網(wǎng)站銷(xiāo)售額能達(dá)到全國(guó)電腦銷(xiāo)售總額的0.1，那么就可以盈利1700多萬(wàn)元?！边@是一個(gè)令人心跳的前景。 開(kāi)發(fā)順?biāo)橈L(fēng)做電子

4、商務(wù)需要在有關(guān)部門(mén)注冊(cè)，謝文斌跑到統(tǒng)計(jì)信息局，由于政府對(duì)電子商務(wù)的支持，他沒(méi)花一分錢(qián)；為了給網(wǎng)上超市提供大容量、運(yùn)行安全的服務(wù)器，謝文斌投資十幾萬(wàn)購(gòu)買(mǎi)了IBM nf 7000，同時(shí)每月支付9000元將服務(wù)器托管給電信部門(mén)；為了實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上電子支付，億景商網(wǎng)采用了招商銀行加密技術(shù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上對(duì)接，用戶(hù)可以用一卡通，同時(shí)在網(wǎng)上建立一個(gè)虛擬的一網(wǎng)通賬號(hào)，將支付費(fèi)用從一卡通轉(zhuǎn)到一網(wǎng)通后，就可以直接完成劃撥付費(fèi)功能，這一切全部在網(wǎng)上完成。 1999年的春天，謝文斌足不出戶(hù)，埋頭于網(wǎng)上超市的開(kāi)發(fā)。在經(jīng)過(guò)六個(gè)月的苦戰(zhàn)之后，一個(gè)功能完備的網(wǎng)上電腦超市浮出水面。 謝文斌認(rèn)為，億景商網(wǎng)的成敗在于有沒(méi)有人愿意通過(guò)電子商務(wù)平

5、臺(tái)進(jìn)行交易，而且這些交易能不能上規(guī)模。在具備了上述條件后，億景商網(wǎng)的盈利點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)：一方面，通過(guò)億景商網(wǎng)出售自己的產(chǎn)品；其次是在成熟的會(huì)員交易中收取交易平臺(tái)的使用費(fèi)；當(dāng)然在品牌增值以后，還可能會(huì)出現(xiàn)其他意外的盈利空間。 招商突入怪圈謝文斌的最大愛(ài)好就是做軟件，在億景商網(wǎng)調(diào)試成功后，他顯得異常開(kāi)心，他在一張白紙上認(rèn)真寫(xiě)下自己即將要面對(duì)的事情： 投資就是為了收益，想有收益，就必須有市場(chǎng)規(guī)模，而想要市場(chǎng)規(guī)模就必須招商。 怎么招商？謝文斌在紙上畫(huà)了一個(gè)巨大的問(wèn)號(hào)。全新的業(yè)務(wù)模式完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可循，他憑借自己的判斷認(rèn)為，億景商網(wǎng)的功能確實(shí)可以替代現(xiàn)有的很多交易方式，只要宣傳到位，就會(huì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可。于是決

6、定：一是大面積廣告投放做開(kāi)路先鋒，先在市場(chǎng)造出影響；二是組建一支市場(chǎng)推廣隊(duì)伍，和企業(yè)進(jìn)行全面的接觸，并以先期免費(fèi)使用為條件，力爭(zhēng)在短期內(nèi)做上規(guī)模。 1999年下半年，“億景商網(wǎng)”以網(wǎng)上電腦超市的定位，先后與搜狐網(wǎng)絡(luò)、南方都市報(bào)、中國(guó)商報(bào)、世界電子商報(bào)等單位合作，開(kāi)通搜狐南方電腦報(bào)價(jià)頻道、南方都市報(bào)比特IT專(zhuān)刊、中國(guó)商報(bào).互聯(lián)網(wǎng)周刊等傳統(tǒng)媒體與現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的多層次企業(yè)推介和招商模式。據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)人員講，僅在中國(guó)商報(bào)謝文斌就連續(xù)三個(gè)月刊登整版廣告，在當(dāng)時(shí)與電子商務(wù)有關(guān)的各種網(wǎng)絡(luò)鏈接中，億景商網(wǎng)幾乎無(wú)所不在。 在隆隆的廣告“炮聲掩護(hù)”下，招商部隊(duì)開(kāi)始與市場(chǎng)做正面接觸，在拿下幾個(gè)熟悉的客戶(hù)后，謝文斌

7、遭遇到第一個(gè)門(mén)檻，而且這個(gè)門(mén)檻大大出乎他的預(yù)料。本來(lái)招商的目的是在規(guī)模上做文章，但他怎么也沒(méi)有想到自己的部下竟然不得不做起了電子商務(wù)的啟蒙工作。 多數(shù)公司對(duì)于電子商務(wù)還是一知半解，業(yè)務(wù)人員不得不一家一家地解釋?zhuān)菏裁词蔷W(wǎng)上超市，什么是網(wǎng)上支付雖然廣告產(chǎn)生了一定影響，但是要完成對(duì)一個(gè)客戶(hù)的招商工作，還必須和客戶(hù)做深入的接觸，這是一項(xiàng)看似容易實(shí)際操作卻很困難的工作。謝文斌的招商部隊(duì)也就十幾個(gè)人，三個(gè)月里前前后后也只和一百多家公司做過(guò)直接接觸。在這些公司當(dāng)中，很多生意做得不錯(cuò)，但都是傳統(tǒng)的交易方式。在了解億景商網(wǎng)的功能后，幾乎所有的公司都口頭表達(dá)了濃厚的興趣。但上網(wǎng)交易的會(huì)員必須有一臺(tái)電腦，一條電話(huà)線

8、，還要有專(zhuān)門(mén)的人員負(fù)責(zé)，而添人添設(shè)備就要花錢(qián)，客戶(hù)有點(diǎn)犯嘀咕；加上對(duì)網(wǎng)上交易的心理準(zhǔn)備不足，于是或婉言推辭，或暫時(shí)擱置。那些具備上網(wǎng)條件的公司倒是樂(lè)于享受億景商網(wǎng)的免費(fèi)套餐，既做企業(yè)宣傳又發(fā)布產(chǎn)品信息。 前前后后被招商進(jìn)來(lái)的會(huì)員也就幾十家，不到三位數(shù)的會(huì)員規(guī)模顯然與謝文斌心目中所希望的盈利基數(shù)5000家差距甚遠(yuǎn)。同時(shí)，由于網(wǎng)上交易遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法像傳統(tǒng)交易方式那樣能給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)看得見(jiàn)的豐厚利益，億景商網(wǎng)的會(huì)員始終來(lái)來(lái)去去，并不穩(wěn)定。 2000年月，謝文斌在億景商網(wǎng)上賣(mài)起了一元鼠標(biāo)，希望以此帶動(dòng)網(wǎng)上交易，吸引會(huì)員。成本元的鼠標(biāo)賠本賺吆喝，居然賣(mài)了幾百只?；顒?dòng)本身看似成功，但這些營(yíng)銷(xiāo)舉動(dòng)并沒(méi)有帶來(lái)整個(gè)交易

9、量的質(zhì)的改變，商戶(hù)買(mǎi)一元鼠標(biāo)完全是圖便宜，很多商戶(hù)仍然青睞傳統(tǒng)的貿(mào)易方式；同時(shí)由于會(huì)員數(shù)量不足，交易量沒(méi)有突破，無(wú)法實(shí)現(xiàn)和物流配送公司的整體合作，網(wǎng)上下單實(shí)現(xiàn)了，網(wǎng)下交易只有靠人蹬著單車(chē)去送貨。商戶(hù)無(wú)法體會(huì)到億景商網(wǎng)帶來(lái)的便捷，加之網(wǎng)上老是那些公司面孔，除了偶爾上去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看了解了解市場(chǎng)行情（當(dāng)然是免費(fèi)的），談不上對(duì)業(yè)務(wù)量有真正的促進(jìn)，怎么也找不到面向全國(guó)市場(chǎng)的感覺(jué)。 與傳統(tǒng)交易方式相比，億景商網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該在于不受地域限制，怎么體現(xiàn)這一點(diǎn)呢？謝文斌想到了北京，想到了中關(guān)村。2000年秋天，借著在相關(guān)媒體投入廣告的影響力，億景商網(wǎng)飛馬殺到北京做市場(chǎng)推廣。中關(guān)村是北方最大的電腦配件集散地，如果能在北

10、京敲開(kāi)一個(gè)口子，勢(shì)必能夠?yàn)閮|景商網(wǎng)帶來(lái)真正意義上的跨地域交易。但是年的網(wǎng)絡(luò)泡沫已經(jīng)開(kāi)始讓眾多的網(wǎng)絡(luò)公司走入困境。謝文斌經(jīng)過(guò)一番努力后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)出奇的冷淡。北上招商，顆粒無(wú)收。有商戶(hù)說(shuō)，網(wǎng)上超市還不是主流商業(yè)模式，億景商網(wǎng)和其他那些電子商務(wù)網(wǎng)站功能差不太多，沒(méi)有明顯的特色和競(jìng)爭(zhēng)力。 沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力更難形成規(guī)模，億景商網(wǎng)陷入這種難以超脫的怪圈。 蛻變生存之路“估計(jì)到2000年年底就可以實(shí)現(xiàn)盈利?！敝x文斌堅(jiān)定自己的想法，因?yàn)橐荒曛畠?nèi)實(shí)現(xiàn)盈利的網(wǎng)站當(dāng)時(shí)幾乎還沒(méi)出現(xiàn)，不管怎么說(shuō)，億景商網(wǎng)是有前途的。但是，謝文斌的判斷錯(cuò)了。2000年的冬天讓中國(guó)喧囂的網(wǎng)絡(luò)泡沫紛紛破裂，出局者比比皆是。

11、招商陷入窘局，除了自己在網(wǎng)上賣(mài)些產(chǎn)品有些進(jìn)項(xiàng)外，億景商網(wǎng)試圖通過(guò)交易平臺(tái)收取費(fèi)用的設(shè)想根本無(wú)法實(shí)施，謝文斌所有的先期構(gòu)想除了技術(shù)實(shí)現(xiàn)了，其他基本止步于規(guī)劃。在億景商網(wǎng)招商過(guò)程中，由于廣告費(fèi)用的高額支出，謝文斌有時(shí)每月要燒掉四五十萬(wàn)。一位公司員工回憶起當(dāng)時(shí)的費(fèi)用開(kāi)支依然唏噓不已：巨大的廣告投入不僅沒(méi)有換來(lái)實(shí)質(zhì)的收益，反而影響了對(duì)市場(chǎng)的判斷，億景商網(wǎng)連做調(diào)整的可能都沒(méi)有了。 一時(shí)間，面對(duì)進(jìn)展不利的億景商網(wǎng)，謝文斌騎虎難下，一籌莫展。他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上電腦超市作為傳統(tǒng)交易方式的補(bǔ)充是有其價(jià)值的，但暫時(shí)還無(wú)法取而代之，想成為主流商業(yè)模式似乎是個(gè)異常遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想。此時(shí)，他已沒(méi)有實(shí)力成為為數(shù)不多的堅(jiān)持者，也沒(méi)有想過(guò)

12、去資本市場(chǎng)尋求出路，公司面臨著巨大的生存危機(jī)。 一些公司的員工在看不到億景商網(wǎng)的前景后，開(kāi)始產(chǎn)生離開(kāi)公司的念頭。謝文斌真的睡不著了，他經(jīng)常一個(gè)人坐在辦公室里發(fā)呆。兩百多萬(wàn)的投資就像石頭在水面打了幾個(gè)漂，由于找不到支撐點(diǎn)，很快就不見(jiàn)了蹤跡。在電腦行業(yè)做了這么多年，就這么悄無(wú)聲息地出局讓謝文斌很難接受，在出局與堅(jiān)持之間，難道就沒(méi)有其他出路嗎？ 在付出巨大的代價(jià)后，謝文斌不得不為公司的生存絞盡腦汁：億景商網(wǎng)維持現(xiàn)狀，不再做任何投入，另起爐灶成立一個(gè)比特在線網(wǎng)絡(luò)信息有限公司，主體業(yè)務(wù)是為企業(yè)建網(wǎng)站。公司重新起步，從元的單子到幾萬(wàn)元的單子，偶爾也有十萬(wàn)元以上的大單，這回謝文斌大喜過(guò)望，總算找到了自己最熟

13、悉的運(yùn)作模式，做一單收一單，定位明確，盈利點(diǎn)清晰可見(jiàn)。 不久，公司開(kāi)始贏利了，不是靠?jī)|景商網(wǎng)，而是比特在線。對(duì)此，謝文斌深有感觸：像我們這樣的公司還是應(yīng)該找到最適合自己的生存模式，小公司自身優(yōu)勢(shì)本來(lái)就不多，所以更需要找對(duì)找準(zhǔn)。 轟轟烈烈，然后銷(xiāo)聲匿跡，億景商網(wǎng)應(yīng)了那句話(huà)：來(lái)也匆匆，去也匆匆。 在采訪結(jié)束時(shí)，記者問(wèn)謝文斌，億景商網(wǎng)敗在何處？ 謝文斌有點(diǎn)傷感地一笑：億景商網(wǎng)在理論上是成立的，但當(dāng)時(shí)市場(chǎng)條件還不夠成熟。他提出了幾個(gè)當(dāng)時(shí)始料不及的事情：沒(méi)想到開(kāi)始就遇到市場(chǎng)培育的問(wèn)題，而且培育期如此漫長(zhǎng)；沒(méi)想到大量的廣告投放后，市場(chǎng)光打雷不下雨；沒(méi)想到商戶(hù)的交易習(xí)慣如此根深蒂固，難以改變。 其實(shí)，億景商

14、網(wǎng)遇到的挑戰(zhàn)，所有的商務(wù)網(wǎng)站基本上都遇到過(guò)，而且還有不少問(wèn)題是億景商網(wǎng)沒(méi)有遇到的，譬如交易安全，物流配送。這些問(wèn)題會(huì)一個(gè)接一個(gè)出現(xiàn)，明坎暗樁，如何應(yīng)對(duì)？這是每一個(gè)弄潮兒都必須小心翼翼的事情。 百年箭牌秘密揭開(kāi)隱蔽的歷史面紗2003年6月，美國(guó)權(quán)威媒體先后披露：全球口香糖行業(yè)第一品牌箭牌公司，已獲美國(guó)政府專(zhuān)利許可，正在研發(fā)含有“偉哥”成分的“壯陽(yáng)口香糖”。這種“壯陽(yáng)口香糖”，不僅能克服“偉哥”藥片可能引發(fā)胃部不適的副作用，且藥效也比“偉哥”快得多僅需提前半小時(shí)咀嚼2分鐘就能發(fā)揮作用；而“偉哥”需要提前至少1小時(shí)服用才見(jiàn)功效。 面對(duì)新聞媒體的聲音，箭牌公司不得不證實(shí)了以上消息，但無(wú)任何進(jìn)一步的解釋

15、。 “保持沉默，遠(yuǎn)離媒體，專(zhuān)注于產(chǎn)品”，箭牌公司始終遵循著創(chuàng)始人小威廉萊格利（William Wrigley Jr.） 確立的這一法則，所以人們至今都難以真正深入了解和理解這家以產(chǎn)品聞名世界的百年企業(yè)。 然而，當(dāng)我們堅(jiān)持不懈地搜尋歷史、萃取精華，揭開(kāi)其隱蔽的歷史面紗時(shí)，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)百年之前，出生卑微，普通如今天街頭小販一樣的小威廉萊格利，以口袋里僅有的32美元開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，卻在其有生之年就把箭牌做成了全球口香糖行業(yè)中的第一，百年之后，遵循著小威廉萊格利的經(jīng)營(yíng)法則，箭牌口香糖全球行業(yè)第一的品牌依然屹立 小威廉萊格利成功創(chuàng)業(yè)的秘密是什么？ 出生卑微的肥皂推銷(xiāo)員小威廉萊格利出生于美國(guó)費(fèi)城農(nóng)村。一家人以

16、父親開(kāi)的一間鄉(xiāng)間廉價(jià)肥皂煉制小廠艱難維生。 因從小倔強(qiáng)好動(dòng)，小威廉萊格利被鄉(xiāng)村小學(xué)里的老師與同學(xué)視為“性情頑劣、典型的壞孩子”。10歲左右，他偷跑至鄰近的紐約，靠做零活游蕩了幾個(gè)星期才回到家里。11歲時(shí)，他向?qū)W校門(mén)口的校牌上扔了一個(gè)餡餅，終于被鄉(xiāng)村小學(xué)趕出校門(mén)。 多年后他告誡后人：“不管我當(dāng)時(shí)是否如大家印象中那樣的人，但有一點(diǎn)我以后汲取了教訓(xùn)：有禮貌的人，才可能得到人們歡迎，也才可能成功?！?被趕出學(xué)校后，怒氣沖沖的父親交給他小肥皂廠里最耗體力的活：拿一支木槳同時(shí)攪動(dòng)幾口制皂鍋里沸騰的原料，使它們不沉淀。 13歲時(shí)，小威廉萊格利開(kāi)始提著裝滿(mǎn)肥皂的竹籃，走家竄戶(hù)去推銷(xiāo)。 從16歲開(kāi)始，小威廉萊格

17、利開(kāi)始獨(dú)自駕著馬車(chē)裝著肥皂，去拜訪費(fèi)城、紐約、新英格蘭等地的鄉(xiāng)村小店主，勸說(shuō)他們成為他父親的肥皂經(jīng)銷(xiāo)商。而他的第一筆成功業(yè)務(wù)，是在跑了4趟之后才終于使一位小店店主進(jìn)了1.18美元的肥皂。 在漫長(zhǎng)的肥皂推銷(xiāo)員經(jīng)歷中，小威廉萊格利領(lǐng)悟到：成功推銷(xiāo)需要“不輕易放棄的堅(jiān)決，和能與各種人都友好相處的心態(tài)”；而其中最實(shí)用的技巧就是“一直有禮貌，一直有耐心，永不作無(wú)謂的爭(zhēng)論；并且不要忘記每次對(duì)客戶(hù)都應(yīng)表達(dá)誠(chéng)摯而熱情的感謝”。 營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新中發(fā)現(xiàn)商機(jī)1891年春天，29歲的小威廉萊格利懷著獨(dú)立創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，帶得妻兒和口袋里僅有的32美元，來(lái)到當(dāng)時(shí)的新興繁華城市芝加哥，注冊(cè)了以自己姓氏為名的萊格利公司（The Wrig

18、ley Company）。 公司的第一種業(yè)務(wù)，自然是代理銷(xiāo)售父親生產(chǎn)的肥皂。 為鼓勵(lì)零售店主多進(jìn)貨，小威廉萊格利想到了用贈(zèng)品促銷(xiāo)的辦法：他先用肥皂以貨換貨，去換回一些便宜的市場(chǎng)新產(chǎn)品；然后凡是來(lái)買(mǎi)肥皂的零售店主，他都免費(fèi)贈(zèng)送一定比例的那些產(chǎn)品。 這種在當(dāng)時(shí)很新潮的做法，吸引了零售店主賣(mài)他的肥皂的熱情：花1種商品的錢(qián)，能進(jìn)2種貨，值！ 但是沒(méi)過(guò)多久，小威廉萊格利發(fā)現(xiàn)，他提供的其中一種贈(zèng)品，烤面包發(fā)酵粉，反而在零售店里賣(mài)得比肥皂好。 于是小威廉萊格利靈機(jī)一動(dòng)，轉(zhuǎn)而經(jīng)銷(xiāo)烤面包發(fā)酵粉，而把肥皂作為贈(zèng)品。 1892年初夏的一天，他突然想到用當(dāng)時(shí)5美分1支的口香糖作贈(zèng)品，凡買(mǎi)1罐烤面包發(fā)酵粉的零售店主，他

19、就贈(zèng)送2支口香糖。 結(jié)果口香糖又賣(mài)得比烤面包發(fā)酵粉好！于是小威廉萊格利再次“轉(zhuǎn)型”，開(kāi)始銷(xiāo)售口香糖，而把烤面包發(fā)酵粉、肥皂等作為贈(zèng)品。 1892年底，小威廉萊格利覺(jué)得自己終于看清了夢(mèng)想中的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)：推出自己的口香糖品牌，一輩子就把它做好。目前咀嚼口香糖的人還不多，但這種產(chǎn)品肯定會(huì)受到越來(lái)越多的人喜歡，最終成為消遣時(shí)尚。另外，雖然全美已有十多個(gè)生產(chǎn)銷(xiāo)售口香糖的企業(yè)，但整個(gè)行業(yè)仍然處于一種潛力很大的未開(kāi)發(fā)狀況。 （小威廉萊格利用自己的姓氏“萊格利”作為自己的口香糖品牌名。但是，對(duì)于全世界非英語(yǔ)地區(qū)特別是亞洲地區(qū)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們都根據(jù)其產(chǎn)品包裝上醒目的箭形標(biāo)志，而把小威廉萊格利的口香糖品牌改稱(chēng)為“

20、箭牌”，并且把他的公司名改稱(chēng)為“箭牌公司”。） 當(dāng)時(shí)，資金不足的小威廉萊格利只能先去找了一家口香糖生產(chǎn)廠，委托他們?yōu)樽约荷a(chǎn)，然后裝入自己的箭牌口香糖包裝紙內(nèi)。 1893年，如今聞名世界的果汁味黃箭口香糖、薄荷味白箭口香糖就這樣相繼問(wèn)世。 實(shí)干與智慧贏得生存然而要在新行業(yè)立住腳并不是一件容易的事。 雖然整個(gè)行業(yè)還遠(yuǎn)未成氣候，但當(dāng)時(shí)已經(jīng)存在的十多家口香糖企業(yè)，每一家都比箭牌的名氣和實(shí)力大得多，且其中還包括了幾家由幾個(gè)口香糖發(fā)明人創(chuàng)立的公司。 特別是在1899年，美國(guó)口香糖行業(yè)中的6家最大公司組合成了“口香糖聯(lián)盟”的托拉斯行業(yè)壟斷組織，意欲兼并或清除像箭牌這樣正在艱難發(fā)展的小企業(yè)。 競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度

21、，使小威廉萊格利的箭牌公司多次處于山窮水盡的破產(chǎn)邊緣。 但小威廉萊格利決心以實(shí)干和智慧來(lái)贏得這場(chǎng)生死戰(zhàn)斗。 為贏得銷(xiāo)售商的支持，他長(zhǎng)年不斷地在全美各地艱苦跋涉，去拜訪各地的批發(fā)商和零售商，并不斷地去理解客戶(hù)的立場(chǎng)并調(diào)整自己的思路以適應(yīng)他們的需要。 另外，他繼續(xù)使用贈(zèng)品作為吸引和刺激銷(xiāo)售商買(mǎi)箭牌口香糖的手段，并很快擴(kuò)展了贈(zèng)品的范圍，從燈、剃須刀到秤等幾乎什么小商品都有。后來(lái)，他干脆做了一個(gè)贈(zèng)品目錄冊(cè)，讓客戶(hù)自己選擇。 “銷(xiāo)售工作中一定要知道，其實(shí)每個(gè)人心底都有不用付錢(qián)就能得到一點(diǎn)小東西的占小便宜心理期望。銷(xiāo)售商也是如此如果能提供給他們一些免費(fèi)的小玩意，他們肯定更愿意經(jīng)銷(xiāo)箭牌口香糖。”小威廉萊格利

22、告訴后人。 除了通過(guò)贈(zèng)品抓住銷(xiāo)售商，同時(shí)小威廉萊格利還知道產(chǎn)品質(zhì)量是贏得生存的關(guān)鍵。 小威廉萊格利委托的生產(chǎn)廠商是ZENO公司，當(dāng)時(shí)質(zhì)量最好的口香糖制造企業(yè)。雖然ZENO的生產(chǎn)成本最高，使箭牌的利潤(rùn)十分稀薄，但為保證產(chǎn)品的高質(zhì)量和穩(wěn)定性，小威廉萊格利一直委托ZENO生產(chǎn)，直至18年后被箭牌以慷慨的價(jià)格收購(gòu)。 對(duì)此，小威廉萊格利告訴其家人：“即使小如口香糖這樣的產(chǎn)品，質(zhì)量也是最重要的。” 而在公司管理上，雖然在早期的艱難創(chuàng)業(yè)中是小威廉萊格利獨(dú)自一人承擔(dān)了大部分市場(chǎng)工作，但他對(duì)身邊的員工總是非?？犊蠓降亟o予鼓舞，并對(duì)不同的意見(jiàn)都要細(xì)加思考。對(duì)此，他留下過(guò)惟一一句廣為人知的話(huà)：“如果生意中兩個(gè)人總

23、是意見(jiàn)一致，有一個(gè)人是沒(méi)必要的?！?時(shí)間是成敗得失的最終檢驗(yàn)者。從1893年小威廉萊格利開(kāi)始銷(xiāo)售第一塊箭牌口香糖，到10多年后的1905年左右，箭牌已成為“口香糖聯(lián)盟”打不死的叛逆者，在消費(fèi)者與經(jīng)銷(xiāo)商心目中擁有了一席穩(wěn)定的位置。 創(chuàng)新與大器成就第一20世紀(jì)初，企業(yè)家們?nèi)匀幌硎茉谝揽肯M(fèi)者口口相傳帶來(lái)的市場(chǎng)增長(zhǎng)中。然而小威廉萊格利立住腳之后，在直接面對(duì)消費(fèi)者的大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷(xiāo)、市場(chǎng)擴(kuò)張等方面表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)新，和其中蘊(yùn)含著的敢于投入、身心開(kāi)放的大器，首次讓他們對(duì)“現(xiàn)代商業(yè)手法的第一個(gè)奇跡”瞠目結(jié)舌。 直接面對(duì)消費(fèi)者的最初想法來(lái)源于小威廉萊格利對(duì)用贈(zèng)品刺激經(jīng)銷(xiāo)商多進(jìn)自己品牌的再思考。他想到：如

24、果消費(fèi)者要買(mǎi)，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有贈(zèng)品也必須進(jìn)貨，所以消費(fèi)者才是經(jīng)銷(xiāo)商的核心驅(qū)動(dòng)力，刺激銷(xiāo)售更好的路應(yīng)該是讓產(chǎn)品和品牌信息快速、直接地到達(dá)更多的消費(fèi)者那里。 由此他確立了箭牌的市場(chǎng)法則：“快速告訴消費(fèi)者、經(jīng)常告訴消費(fèi)者”，通過(guò)大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷(xiāo)等告訴人們箭牌產(chǎn)品的好處，以更快建立他們對(duì)箭牌口香糖的需求。 1906年，紐約州的布法羅（Buffalo）、羅切斯特（Rochester）、錫拉庫(kù)扎（Syracuse）三市，人們驚奇地看到出現(xiàn)在有軌電車(chē)和馬路公示牌上的產(chǎn)品廣告：白箭口香糖。結(jié)果，銷(xiāo)售緩慢的白箭口香糖開(kāi)始成了這些地方的時(shí)尚品。 第二年經(jīng)濟(jì)蕭條，所有公司都在削減廣告等開(kāi)支。但小威廉萊格利卻想：其

25、他品牌的產(chǎn)品正從公眾眼里消失，這正是箭牌產(chǎn)品能意外吸引更多目光的最好時(shí)機(jī)。他堅(jiān)定地把廣告宣傳的規(guī)模擴(kuò)展至整個(gè)紐約地區(qū)。 從1908年開(kāi)始，他把這一策略開(kāi)始向全美實(shí)施。結(jié)果，他的堅(jiān)持與敏銳得到了回報(bào)：至1911年，薄荷味白箭口香糖已成為美國(guó)人最喜愛(ài)的口香糖品牌，占據(jù)了最大的市場(chǎng)份額。箭牌終于登上全美行業(yè)中的第一位置。 而之后，小威廉萊格利從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)箭牌產(chǎn)品的大規(guī)模廣告宣傳，并且在廣告形式內(nèi)容和市場(chǎng)促銷(xiāo)手法上越來(lái)越有“創(chuàng)意”。 比如1911年，箭牌首創(chuàng)產(chǎn)品形象廣告宣傳：用“長(zhǎng)著薄荷葉似眼睛的女孩”作為白箭口香糖的形象；同樣在1911年，商業(yè)史上第一例大型戶(hù)外廣告出現(xiàn)：亞特蘭大、特倫屯、新澤西之

26、間的鐵路線上，出現(xiàn)了由117塊告示板相連長(zhǎng)達(dá)1.6公里的箭牌產(chǎn)品廣告：1917年，紐約時(shí)代廣場(chǎng)上人們能見(jiàn)到了當(dāng)時(shí)最為精致的電子廣告牌箭牌口香糖廣告。 1915年，小威廉萊格利干了一件令世人覺(jué)得是匪夷所思的事：他向全美數(shù)百萬(wàn)個(gè)消費(fèi)者免費(fèi)贈(zèng)送了每人4塊的箭牌口香糖，其中包括郵寄而出的全部列在當(dāng)年全美電話(huà)簿上的所有150萬(wàn)美國(guó)人。 同樣在1915年，他首次想出了大規(guī)模與客戶(hù)互動(dòng)的有獎(jiǎng)企業(yè)活動(dòng)：發(fā)起收集箭牌口香糖紙、并在上面用舊詩(shī)填新詞表達(dá)對(duì)箭牌口香糖感受的游戲，結(jié)果他收到了1400萬(wàn)張這樣的糖紙。 1919年，他再次向全美消費(fèi)者做免費(fèi)贈(zèng)送活動(dòng)，而那時(shí)列在全美電話(huà)簿上的美國(guó)人已達(dá)到了7百萬(wàn)人。 小威廉

27、萊格利在他生前還創(chuàng)造了很多個(gè)第一：他在箭牌的產(chǎn)品宣傳上總計(jì)投入了1億美元，成為當(dāng)時(shí)在單個(gè)產(chǎn)品廣告投入最多的企業(yè)家，雖然他當(dāng)時(shí)決不是美國(guó)最富有的人；他第一個(gè)把口香糖放在全美范圍內(nèi)的餐館收銀機(jī)旁銷(xiāo)售；第一個(gè)在口香糖產(chǎn)品的外包裝上加上了方便消費(fèi)者的撕扯條 而小威廉萊格利的有生之年，箭牌也從美國(guó)本土第一快速成長(zhǎng)為世界第一的口香糖跨國(guó)企業(yè)：1910年在加拿大建立美國(guó)之外的第一家工廠；隨后1915年在澳大利亞，1927年在英國(guó)建廠。不同國(guó)際市場(chǎng)的偏好導(dǎo)致箭牌開(kāi)發(fā)出了如今聞名天下的新類(lèi)型新風(fēng)味的產(chǎn)品。 1932年，小威廉萊格利去世，箭牌口香糖在美國(guó)市場(chǎng)和世界市場(chǎng)已牢牢地占據(jù)著最大的市場(chǎng)份額。 永不過(guò)時(shí)的商業(yè)

28、法則然而，小威廉萊格利在艱難創(chuàng)業(yè)中確立的法則，則繼續(xù)在箭牌公司的歷代家族繼承人心里默默相守。 二戰(zhàn)期間，美國(guó)人發(fā)現(xiàn)咀嚼口香糖有助于疏緩緊張、提高反應(yīng)，因此軍隊(duì)的訂單洶涌而至，國(guó)內(nèi)的民用市場(chǎng)也需求急增，口香糖行業(yè)遭遇千載難縫的黃金時(shí)節(jié)。 戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)機(jī)遇，也帶來(lái)了口香糖的質(zhì)量下滑：由于原料產(chǎn)地的破壞，所有的口香糖企業(yè)不得不使用替代材料代替原來(lái)的優(yōu)質(zhì)原料。 似乎所有的人都理解和原諒這種“戰(zhàn)時(shí)行為”。 然而，當(dāng)時(shí)的箭牌總裁菲利普萊格利（小威廉萊格利的兒子），經(jīng)過(guò)痛苦思考，采取了一件令人大為吃驚的行動(dòng)：箭牌在消費(fèi)者心目中最有影響、銷(xiāo)量最大的白箭、綠箭、黃箭等三大品牌，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首先退出。至1944年，除了

29、供應(yīng)軍隊(duì)，箭牌所有品牌完全從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)退出。 沒(méi)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)，必然面臨著從消費(fèi)者的記憶和愛(ài)好中消失從而被其他品牌代替的巨大危險(xiǎn)。 為與這種危險(xiǎn)戰(zhàn)斗，箭牌能做的就是貼出這樣一張宣傳海報(bào)：一張失去了口香糖的空白箭牌口香糖紙，和一句口號(hào)“記住這張包裝紙”。 箭牌堅(jiān)持承擔(dān)著這種危險(xiǎn)達(dá)2年之久，直至戰(zhàn)后的1946年能重新獲得一流原料，才恢復(fù)原有品牌的生產(chǎn)。 但是，出乎包括菲利普萊格利在內(nèi)的所有人意料的是：2年之后重新出現(xiàn)的箭牌，受消費(fèi)者歡迎的程度超過(guò)了戰(zhàn)爭(zhēng)以前 “即使如一片口香糖這樣的小東西，質(zhì)量也是最重要的?！狈评杖R格利記住了父親留下的一句法則。 劉穎穿越終端封鎖杭州人劉穎，今年32歲，之前在多

30、家公司任銷(xiāo)售主管，2001年底接受香港通用集團(tuán)的邀請(qǐng)，擔(dān)任中國(guó)區(qū)的銷(xiāo)售經(jīng)理。 香港通用集團(tuán)是一家有著40年專(zhuān)業(yè)文具制造和銷(xiāo)售歷史的公司，進(jìn)入國(guó)內(nèi)已有5年多的時(shí)間，憑著過(guò)硬的質(zhì)量贏得了良好的口碑，躋身于國(guó)內(nèi)一線品牌行列。對(duì)劉穎來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很好的發(fā)展空間和舞臺(tái)，可以大展拳腳。 但讓他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集團(tuán)的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售正面臨著巨大的危機(jī)在和零售巨頭家樂(lè)福的合作中，因?yàn)樗拓洸患皶r(shí)，銷(xiāo)量不佳，家樂(lè)福已在信用等級(jí)上把通用評(píng)為最低等級(jí)；同時(shí)由于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)昂貴，通用這邊也已苦不堪言。 然而面對(duì)像家樂(lè)福這樣的KA賣(mài)場(chǎng)，擺在通用面前的路似乎只有一條：盡量與家樂(lè)福搞好關(guān)系，答應(yīng)其提出的一切

31、條件，從而恢復(fù)通用在家樂(lè)福的信用，進(jìn)而提高銷(xiāo)量。 一邊是企業(yè)欲重塑終端形象，脫離低迷的銷(xiāo)售狀態(tài)；一邊是賣(mài)場(chǎng)對(duì)企業(yè)的信譽(yù)評(píng)價(jià)不好，甚至要解除雙方的合作。在銷(xiāo)售上一直順風(fēng)順?biāo)膭⒎f，上任之初就接到了這樣一個(gè)燙手山芋。 追根溯源燙手山芋并非不能落肚，劉穎相信任何問(wèn)題都有解決的辦法。 問(wèn)題的癥結(jié)到底在哪里？帶著這些疑問(wèn)，劉穎開(kāi)始奔波于城市的各個(gè)超市，和超市主管聊天，和售貨員攀談，向業(yè)內(nèi)人士請(qǐng)教。他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)讓廠家困擾的問(wèn)題實(shí)際上也同樣讓超市感到苦惱。而面對(duì)眾多琳瑯滿(mǎn)目的商品和有限的貨架，超市既希望供應(yīng)商的產(chǎn)品有號(hào)召力，品牌有知名度，銷(xiāo)售量有保障；同時(shí)還希望合作關(guān)系能夠長(zhǎng)久，合作伙伴誠(chéng)信守譽(yù)，不斷壯大發(fā)

32、展。因此從根本利益來(lái)說(shuō)，沒(méi)有哪個(gè)超市是想竭澤而漁，把供應(yīng)商弄死。 然而在具體的合作中，凡是兩者關(guān)系突然繃緊甚至繃斷的情形，要么是產(chǎn)品不好賣(mài)，超市不得不將其堆入角落，造成產(chǎn)品銷(xiāo)售的惡性循環(huán)；要么是廠家不堪忍受巨額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，飲恨退出賣(mài)場(chǎng)。最終都是雙輸?shù)木置妫簭S家產(chǎn)品不能入場(chǎng)銷(xiāo)售，超市貨源三天兩頭不穩(wěn)定。 很顯然，劉穎發(fā)現(xiàn)通用公司在家樂(lè)福面臨的問(wèn)題并不是特例，而是大多數(shù)廠家的共同煩惱。 既然是通病，那么解決起來(lái)就不那么簡(jiǎn)單。如果照先前的設(shè)想去做，劉穎覺(jué)得通用是不會(huì)有什么好的結(jié)果?？磥?lái)要扭轉(zhuǎn)乾坤，必須找到一劑靈丹妙藥。 可是有什么辦法能讓處于自己在家樂(lè)福面前握有主動(dòng)權(quán)呢？一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，劉穎和超市的

33、采購(gòu)主管聊天，對(duì)方不斷地訴苦。原因就是引進(jìn)的品種常常達(dá)不到預(yù)期的銷(xiāo)量，常常退場(chǎng)，如此循環(huán)，超市的正常利潤(rùn)無(wú)法得到保障，因此就不得不以提高進(jìn)場(chǎng)費(fèi)來(lái)彌補(bǔ)。 劉穎眼前一亮：進(jìn)場(chǎng)費(fèi)！能不能在這上面作作文章呢？ 打蛇打七寸。如果首先能夠解決超市的利潤(rùn)苦惱，從交費(fèi)模式上讓它感覺(jué)到廠家是一個(gè)充滿(mǎn)銷(xiāo)售自信的合作對(duì)象，不就能夠止住惡性循環(huán)的勢(shì)頭？想到這里，劉穎仿佛一個(gè)蹣跚在荒漠的疲憊行者，眼前突然出現(xiàn)一汪清泉，頓時(shí)豁然開(kāi)朗。 又作了很多的調(diào)查和考證，在充分研究了超市的種種特性后，劉穎端出了一個(gè)和超市合作的“包費(fèi)制”方案。 方案的核心就是和超市進(jìn)行一攬子結(jié)算，不再分期分批的交納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等額外費(fèi)用，而是采取按銷(xiāo)量提取

34、返利的模式；而合作初期作為誠(chéng)信投資，廠家先將返利總額的三分之一付給超市。也就是說(shuō)，如果通用當(dāng)年在家樂(lè)福的銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)為1000萬(wàn)元，返利15%，為150萬(wàn)元，通用將先期向家樂(lè)福支付50萬(wàn)元。而在此期間，公司不再支付其他費(fèi)用。 當(dāng)劉穎在公司提出這個(gè)方案后，幾乎遭到了一致的質(zhì)疑。原因很簡(jiǎn)單，條款明擺著對(duì)自己有利，以往公司的運(yùn)營(yíng)成本差不多占到25%，按照新方法，只有15%左右，超市怎么可能同意？艱苦談判然而2002年春節(jié)過(guò)后，劉穎仍然躊躇滿(mǎn)志地上路了趕赴家樂(lè)福上?？偛?，就新一年的合作進(jìn)行談判。 一般只需要半小時(shí)的談話(huà)，由于通用在家樂(lè)福的惡劣等級(jí)，拉長(zhǎng)到三個(gè)多小時(shí)。最后對(duì)方采購(gòu)經(jīng)理明確表示，以通用目前的

35、情況看，要想繼續(xù)合作，就必須得交納更多的費(fèi)用。 上來(lái)就是一個(gè)下馬威！看著對(duì)方一臉的冷淡，劉穎不動(dòng)聲色地說(shuō)：“這些情況我都已經(jīng)了解得很清楚，但是問(wèn)題的發(fā)生雙方都有責(zé)任，當(dāng)然我們要負(fù)主要責(zé)任。不過(guò)家樂(lè)福是通用的重要客戶(hù)，所以為了今年的發(fā)展，我們將采取新的方法，核心就是讓家樂(lè)福贏利?！?話(huà)音未落，采購(gòu)經(jīng)理非常吃驚：“贏利？和你們合作到現(xiàn)在，我們就一直虧，怎么贏利？下面的分店怨聲載道，都要求我們和你們解除合作，選擇其他的供應(yīng)商！” 在采購(gòu)經(jīng)理的疑惑中，劉穎攤出整個(gè)包費(fèi)制方案，并一一細(xì)說(shuō)。這的確對(duì)家樂(lè)福來(lái)說(shuō)是新的合作方式，采購(gòu)經(jīng)理沉思良久，才告訴劉穎一個(gè)星期后再來(lái)。 接下來(lái)的一個(gè)星期，劉穎又馬不停蹄地到

36、上海的各個(gè)家樂(lè)福進(jìn)行火力偵察，他知道對(duì)方會(huì)從三個(gè)方面提出異議：一是增加進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用；二是提高未達(dá)銷(xiāo)量的返利；三是配送問(wèn)題。但通過(guò)各個(gè)賣(mài)場(chǎng)的調(diào)查，劉穎的底氣更足了：先給家樂(lè)福50萬(wàn)，這是任何公司都沒(méi)有先例的！哪有供應(yīng)商先無(wú)償給進(jìn)貨商錢(qián)的呢？ 一個(gè)星期后，劉穎胸有成竹地開(kāi)始了第二輪談判。果不其然，家樂(lè)福的采購(gòu)經(jīng)理提出的正是他想的幾個(gè)問(wèn)題。 劉穎說(shuō)：“我們先付給你們50萬(wàn)。別的廠家有嗎？”對(duì)方搖搖頭，他接著說(shuō)：“你們擔(dān)心萬(wàn)一銷(xiāo)量達(dá)不到，少了很多利潤(rùn)。我相信我們可以達(dá)到，否則我們不會(huì)冒險(xiǎn)先拿出50萬(wàn)來(lái)。而且，無(wú)論銷(xiāo)售多少，你們本身還享有基本的返利，總體上并不虧?！?見(jiàn)對(duì)方開(kāi)始猶豫，劉穎又拋出殺手锏：“其實(shí)

37、對(duì)于明年的銷(xiāo)售，我們已經(jīng)有了一個(gè)整體的方案，我們將對(duì)銷(xiāo)售進(jìn)行重新整合，現(xiàn)在我們擬定了12個(gè)月的遞進(jìn)促銷(xiāo)，我現(xiàn)在就可以向你承諾前6個(gè)月的滾動(dòng)促銷(xiāo)，合同一簽，馬上實(shí)施?！?實(shí)際上，劉穎的方案恰恰解決了家樂(lè)福長(zhǎng)期以來(lái)所擔(dān)心的兩個(gè)問(wèn)題，一是合作不穩(wěn)定怎么辦？二是產(chǎn)品沒(méi)有銷(xiāo)量怎么辦？一番話(huà)下來(lái)，采購(gòu)經(jīng)理同意了通用的做法，按照慣例，還需要商品總部的部長(zhǎng)再簽字，時(shí)間大約需要一個(gè)月。 輝煌再造回到公司，劉穎立即開(kāi)始調(diào)整各個(gè)分公司原有的銷(xiāo)售體系。他明白，合作只是一個(gè)開(kāi)端，要想順利地使雙方圓滿(mǎn)完成全年的合作，還必須在銷(xiāo)售上下工夫。 劉穎首先抽調(diào)有一定經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)終端，另外還任命一個(gè)KA 經(jīng)理。以前的銷(xiāo)售

38、人員都是兼顧流通和終端，所以無(wú)法集中精力。 接著解決一直被家樂(lè)福指責(zé)的物流配送問(wèn)題，在全國(guó)篩選一些第三方物流公司，如上海華宇作為通用的配送商。同時(shí)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的終端財(cái)務(wù)，與終端對(duì)賬、結(jié)算，直接看到終端贏利的體系。 為了和超市緊密配合，劉穎還對(duì)銷(xiāo)售員進(jìn)行終端關(guān)系的考核，銷(xiāo)售員要和每個(gè)店處理好關(guān)系，與售貨員、柜長(zhǎng)、甚至主管及時(shí)溝通，否則很多措施到了分店不見(jiàn)得能執(zhí)行。 銷(xiāo)售體系整改完之后，通用公司接到了家樂(lè)福的合同，于是劉穎又開(kāi)始規(guī)劃促銷(xiāo)。他把通用公司的600多個(gè)產(chǎn)品分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是尖刀組，屬于暢銷(xiāo)產(chǎn)品，容易上量，專(zhuān)門(mén)用來(lái)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；一類(lèi)是盾牌組，這類(lèi)產(chǎn)品量小，但有較高的利潤(rùn)。 對(duì)于文具產(chǎn)品，35月正

39、是旺季，在和家樂(lè)福合作的第一個(gè)月，劉穎拿尖刀組的文件夾系列作第一炮開(kāi)火，采取了買(mǎi)十送二的促銷(xiāo)政策。當(dāng)月上海武陵店的銷(xiāo)售額由同期的3千元飛升至5萬(wàn)元。家樂(lè)福方面簡(jiǎn)直不敢相信會(huì)這么好銷(xiāo)！當(dāng)月整個(gè)家樂(lè)福的文件夾銷(xiāo)量突破了30萬(wàn)，而去年同期的銷(xiāo)量只有10萬(wàn)。 當(dāng)然取得這樣的成績(jī)決不只促銷(xiāo)一個(gè)原因。由于運(yùn)用了新的體系，通用文具的排列面增大，堆頭也變多了，業(yè)務(wù)員在維護(hù)方面也有了進(jìn)步，經(jīng)常拜訪、監(jiān)督，雙方的合作變得密切，以往的斷貨、送貨不及時(shí)也得到很好的改善。 2002年全年，通用公司在家樂(lè)福的銷(xiāo)量突破了1600萬(wàn)！當(dāng)劉穎再次走進(jìn)家樂(lè)福的總部時(shí)，迎接他的是熱情的笑臉和贊不絕口的夸獎(jiǎng)。在包費(fèi)制取得成效的同時(shí)，

40、劉穎又把它推向其他超市，都取得了不錯(cuò)的效果。當(dāng)年整個(gè)通用集團(tuán)中國(guó)區(qū)的銷(xiāo)售較上年增長(zhǎng)了35%。 一年下來(lái)，劉穎交出了一份漂亮的答卷，但對(duì)他而言，這不過(guò)是自己職業(yè)生涯中一次再簡(jiǎn)單不過(guò)的挑戰(zhàn)。“如果你想要?jiǎng)e人給你什么，你首先要給別人一些什么?！眲⒎f對(duì)自己的成功，用了這樣簡(jiǎn)單的一句話(huà)作為總結(jié)。 通往門(mén)業(yè)帝國(guó)之路兩年里，赫赫有名的美心門(mén)業(yè)取得了令人吃驚的跨越，但似乎并沒(méi)有展露什么驚人的手段；耳聞目睹的是一個(gè)個(gè)革命性的結(jié)果，但無(wú)人告訴我們，這里曾經(jīng)有過(guò)一次次革命性的過(guò)程。一切進(jìn)步，都以一種沉穩(wěn)的、內(nèi)藏式的方式完成；所有演變，都猶如腌咸菜一樣一層層從底部滲透了出來(lái)。 因此，我們的采訪好比是面對(duì)一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的

41、密匣，每揭開(kāi)一層，都?xì)g喜贊嘆一番，同時(shí)小心翼翼地點(diǎn)燃一盞思維的燭火，以照亮這家企業(yè)從平凡到卓越的內(nèi)在機(jī)制。走向陌生西方思想家蕭伯納說(shuō)：人生有兩大不幸，一是你孜孜以求的東西始終得不到，二是終于得到了。 2000年，美心集團(tuán)掌門(mén)人夏明憲幾乎同時(shí)得到了他孜孜以求的三樣?xùn)|西。這一年，“美心門(mén)”的市場(chǎng)銷(xiāo)售總額突破十億人民幣，一舉成為中國(guó)門(mén)業(yè)大軍的領(lǐng)頭羊。同年，美心公司一次性通過(guò)了美國(guó)安全門(mén)UL國(guó)際認(rèn)證的全部測(cè)試，登上了世界門(mén)業(yè)技術(shù)的“紫禁之巔”。年底，伴隨著“美心門(mén)”在紐約時(shí)代廣場(chǎng)這個(gè)全球黃金商業(yè)區(qū)專(zhuān)用門(mén)業(yè)超市的剪彩，夏明憲親自督導(dǎo)的出口業(yè)務(wù)做到了1700萬(wàn)美元， 昔日的“榔頭工業(yè)”，邁入了世界級(jí)的大雅

42、之堂 在此之前，夏明憲在業(yè)界有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)木b號(hào)“門(mén)業(yè)教父”。11年前，36歲的他在自己那間鮮為人知的小五金店里一拍腦袋，一個(gè)好主意誕生何不為那些日漸富裕、安全感萌芽的市民們生產(chǎn)防盜門(mén)？于是榔頭加焊槍、手搖鉆加老虎鉗，在一個(gè)備戰(zhàn)備荒時(shí)代遺留的“人民防空洞”里，中國(guó)的第一扇防盜門(mén)由此誕生。 腦袋一拍而響徹市場(chǎng)，一個(gè)人的靈機(jī)一動(dòng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。 2000年，經(jīng)過(guò)11年的資本積累、品牌打造、技術(shù)創(chuàng)新和渠道建設(shè)，好消息終于在這一年紛至沓來(lái)。美心人群情振奮，夏老板激情難抑，年終總結(jié)會(huì)上向員工們展望未來(lái)：“事實(shí)證明，我們有能力沖刺21世紀(jì)，打造世界門(mén)業(yè)基地，做全球同行業(yè)第一艘航空母艦?！?隨即美心人一伸手，

43、在重慶經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)圈地兩百畝，計(jì)劃投資五個(gè)億，三年之內(nèi)建成國(guó)內(nèi)最大的單體工業(yè)廠房；同時(shí)從國(guó)外定做五條全自動(dòng)數(shù)字流水生產(chǎn)線，將產(chǎn)能擴(kuò)張三到五倍 然而任何花團(tuán)簇錦的藍(lán)圖，都必須在成長(zhǎng)的階梯上接受考驗(yàn)。翻過(guò)年頭，出乎所有人的估計(jì)，美心門(mén)的產(chǎn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)意外地陷入悶局。 原因有三：其一，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在經(jīng)過(guò)短暫的品牌、渠道和研發(fā)策略的調(diào)整之后，很快從遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后變成了相差無(wú)幾，競(jìng)爭(zhēng)白熱化；其二，行業(yè)小廠在門(mén)業(yè)市場(chǎng)的春天像野草一樣蓬勃生長(zhǎng)，他們以作坊式的成本、低質(zhì)量和低價(jià)格的傳統(tǒng)打法沖擊市場(chǎng)；其三，美心公司本身也陷入了“領(lǐng)頭羊綜合癥”，當(dāng)他們向同行再也學(xué)不到什么的時(shí)候，創(chuàng)新就成了天馬行空“操感覺(jué)”，每一步都需

44、要更多的時(shí)間，付出更大的代價(jià)。而模仿者卻總是快過(guò)原創(chuàng)者。 與此同時(shí)，更大的憂(yōu)患也已迫在眉睫：國(guó)內(nèi)外大資本開(kāi)始對(duì)這個(gè)高速成長(zhǎng)、利潤(rùn)豐厚的領(lǐng)域刮目相看，蠢蠢欲動(dòng)。這一年夏明憲接待了三起前來(lái)尋求合作的資本代言人，在遭到拒絕之后，無(wú)不扔下了相同的話(huà)：有沒(méi)有美心合作，我們都干定了。 以為已經(jīng)跑得很遠(yuǎn)，其實(shí)別人亦步亦趨；以為已經(jīng)站得很高，后來(lái)者一步就登上了樓梯。夏明憲突然發(fā)現(xiàn)這樣的“王座”坐起來(lái)一點(diǎn)都不瀟灑，如坐火山。新的廠房建設(shè)已經(jīng)動(dòng)工，如果市場(chǎng)占有率盤(pán)桓不前，毫無(wú)疑問(wèn)，產(chǎn)能倍增的速度就成了沒(méi)有方向的速度，“落成之日即垮塌之時(shí)”的悲劇，就將在自己的頭上上演。 他認(rèn)識(shí)到，中國(guó)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)早已不是早

45、班車(chē)和末班車(chē)的問(wèn)題了，而變?yōu)榫C合門(mén)檻的高低問(wèn)題。那么美心人該如何做，才能真正地、一勞永逸地提升自己的門(mén)檻，也即是提升別人趕超自己的機(jī)會(huì)成本？ 一段時(shí)間夏明憲非常困惑在困惑中沉默，在沉默中思考。 他的困惑幾乎是寫(xiě)在了企業(yè)的臉上：美心廠區(qū)的大門(mén)左側(cè)，一個(gè)兩百平方米的噴繪標(biāo)語(yǔ)架上，一年之內(nèi)在他的授意下?lián)Q了三個(gè)主題詞：“絕不為眼前利益出賣(mài)未來(lái)”（強(qiáng)調(diào)質(zhì)量），“誰(shuí)升起，誰(shuí)就是太陽(yáng)”（強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)）和“技術(shù)的美心”。然而緊挨其側(cè)的另一則標(biāo)語(yǔ)卻始終沒(méi)變，因?yàn)樗砹诉@一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。 冰點(diǎn)理想與現(xiàn)實(shí)的距離，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是核心能力與更廣闊市場(chǎng)的距離。 2002年元旦剛過(guò)，夏明

46、憲召開(kāi)企業(yè)高層會(huì)議，會(huì)議的議題為“提升和改裝美心的核心能力”。“成本控制”，成為這次會(huì)議確定的下一步工作重點(diǎn)。夏明憲告訴自己的同仁：研究世界上所有持續(xù)成功的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)惟有一項(xiàng)能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。 但這是一個(gè)知易行難的道理。成本問(wèn)題說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)復(fù)雜而艱險(xiǎn)，因?yàn)樗鼛缀跎婕暗揭粋€(gè)企業(yè)方方面面的改革。 此后兩個(gè)月里，夏明憲揮舞著大刀，茫然四顧，實(shí)在不知該從何處下手。一年多以后他告訴記者：“對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，活下去是活得好的大敵，而活得好又是活得淋漓盡致的大敵。原因何在？就在于難以舍棄。” 誰(shuí)不想活得淋漓盡致呢？“這個(gè)行業(yè)沒(méi)有世界級(jí)的跨國(guó)公司，但它同樣是家家戶(hù)戶(hù)的必用品，

47、因此它必然要產(chǎn)生世界級(jí)的跨國(guó)公司！很顯然，我們是離目標(biāo)最近的那個(gè)企業(yè)。”美心人思前想后，決定放手為明天一搏。 2002年4月1日，美心公司向全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出通告，從即日起，美心門(mén)向經(jīng)銷(xiāo)商的供貨價(jià)格下浮2030%也就是說(shuō)，一夜之間美心產(chǎn)品的出廠價(jià)格，降到了幾近制造成本的冰點(diǎn)。 這是一記怪招。盡管任何成本控制的手段，其目的都是為了壓低市場(chǎng)價(jià)格，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，但美心公司此舉是從目的倒推回手段。夏明憲的邏輯是：企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)是不可想象的，壓力之下，反而能逼著企業(yè)從各個(gè)環(huán)節(jié)擠出多余的成本，還原為利潤(rùn)所謂舍得，是先舍而后得。 這也是一記狠招。全國(guó)同行中較有規(guī)模的企業(yè)，大多數(shù)因?yàn)椴辉赶髌娇吹靡?jiàn)的利潤(rùn)而難以跟進(jìn)

48、，經(jīng)銷(xiāo)商大失所望，紛紛轉(zhuǎn)投美心。小規(guī)模作坊式企業(yè)失去了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，立即潰不成軍哀鴻遍野，僅浙江一省，半年之內(nèi)倒閉的中小防盜門(mén)企業(yè)就超過(guò)50家。更令夏明憲心頭大石落地的是，經(jīng)此一役，由于利潤(rùn)空間縮水，絕大多數(shù)在門(mén)業(yè)市場(chǎng)邊持幣觀望的“資本家”，都幾乎同時(shí)失去了進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的興趣或信心。 這更是一記險(xiǎn)招。根據(jù)綜合評(píng)估和測(cè)算，在原材料價(jià)格不變的前提下，美心的產(chǎn)品以冰點(diǎn)價(jià)格流出廠門(mén)，假如銷(xiāo)售規(guī)模翻一番，則利潤(rùn)率有望回到從前的三分之二水平；銷(xiāo)售規(guī)模翻兩番，則利潤(rùn)率超過(guò)從前的比例，利潤(rùn)規(guī)模劇增兩倍以上。但假如銷(xiāo)售規(guī)模并不應(yīng)聲增長(zhǎng)或增長(zhǎng)緩慢，美心公司此舉就形同自殺。 擔(dān)憂(yōu)似乎很快化為了虛無(wú)，市場(chǎng)給了勇敢者一個(gè)結(jié)

49、結(jié)實(shí)實(shí)的擁抱。“降價(jià)令”發(fā)出的第二天，經(jīng)銷(xiāo)商的車(chē)隊(duì)蜂擁而至，排隊(duì)在廠門(mén)口拉貨；隨車(chē)到來(lái)的各地經(jīng)銷(xiāo)商興奮無(wú)比，幾乎把美心營(yíng)銷(xiāo)部的先生小姐們灌得人人醉酒。美心門(mén)的產(chǎn)量當(dāng)月遞增20%，次月遞增30%。加盟者紛紛登門(mén)考察，美心營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)則順勢(shì)將營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)滲透到縣級(jí)城市；同時(shí)采用儲(chǔ)備經(jīng)銷(xiāo)商的方式，對(duì)現(xiàn)有不合格的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行淘汰或降級(jí)處理。 然而風(fēng)險(xiǎn)總是在成長(zhǎng)者最脆弱的時(shí)候不期而至。2002年夏天，受?chē)?guó)際市場(chǎng)影響，國(guó)內(nèi)鋼材價(jià)格突然飚升，最高漲幅竟達(dá)60%，從3000元/噸漲至5000元/噸。這是一個(gè)令全行業(yè)都感到觸目驚心的漲幅。 這個(gè)夏天的美心人一邊面臨殘酷的成本壓力，一邊面臨火暴的市場(chǎng)行情：按照新的原材料價(jià)格組

50、織生產(chǎn)，勢(shì)必形成銷(xiāo)售越多虧損越多的局面；而與此同時(shí)生產(chǎn)車(chē)間開(kāi)足全部馬力不分晝夜地趕工，仍然無(wú)法縮短集團(tuán)大門(mén)前那蜿蜒逶迤的“車(chē)龍”。 按照行規(guī)，美心公司可以有兩個(gè)選擇：其一，順勢(shì)漲價(jià)，而且所有的同行都在漲；其二，向經(jīng)銷(xiāo)商收取一定比例的趕工費(fèi)，變相緩解成本的壓力。 但夏明憲決心“控制欲望”，他的底氣來(lái)自美心公司雄厚的現(xiàn)金儲(chǔ)備：“我們可以通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)降低成本，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、設(shè)備更新降低成本，但絕不能靠出售企業(yè)信譽(yù)來(lái)轉(zhuǎn)嫁危機(jī)。” 夏明憲下令動(dòng)用儲(chǔ)備鋼材維持低價(jià)政策；提前采購(gòu)全自動(dòng)數(shù)字流水生產(chǎn)線以提高日產(chǎn)量?！霸义佡u(mài)鐵，背水一戰(zhàn)”。三個(gè)月后，鋼材價(jià)格緩緩回落。美心公司成為唯一在艱難時(shí)刻維持低

51、價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂。 2002年，美心門(mén)的產(chǎn)銷(xiāo)量同比翻了一番。2003年6月，夏明憲平靜而自信地告訴記者：“我們目前的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，已經(jīng)使我們的利潤(rùn)率達(dá)到甚至超過(guò)了降價(jià)前的水平，而且我們的成本還在可喜地下降，因此我們還有降價(jià)的空間?！?對(duì)于全國(guó)上千家防盜門(mén)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)可怕的宣言，因?yàn)樗鼧?biāo)志著又一場(chǎng)行業(yè)洗牌，“大個(gè)子壓死小個(gè)子”的時(shí)代就此來(lái)臨。 濃縮采購(gòu)成本2002年4月，美心公司供應(yīng)部經(jīng)理張國(guó)蘭突然感到自己的脖子被勒緊了?！敖祪r(jià)通知”發(fā)出的第二天，夏明憲向她下達(dá)指令：從今天開(kāi)始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均10%的速度遞減。 這讓她有點(diǎn)傻眼，甚

52、至不服氣：此前美心公司的“開(kāi)架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬?lài)?guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過(guò)專(zhuān)題報(bào)道。“而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購(gòu)成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？” 兩天后夏明憲親自來(lái)到供應(yīng)部給全體人員做動(dòng)員工作，整整一個(gè)下午講了三點(diǎn)：第一，市場(chǎng)永遠(yuǎn)不相信100分，再優(yōu)秀的企業(yè)，也能夠做得更好；第二，企業(yè)的采購(gòu)成本波動(dòng)一點(diǎn)，就會(huì)造成利潤(rùn)成倍地變化，所以你們的成績(jī)就是美心的命脈；第三，從前的開(kāi)架式采購(gòu)仍然是“坐等山貨”的形式，我們完全可以走出去，突破眼光的局限一年以后，張國(guó)蘭告訴記者：“夏老板具有天才般的預(yù)見(jiàn)力和鼓動(dòng)力?！?走出去的張國(guó)蘭們南上北下東游西蕩，

53、從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺(jué)中形成了動(dòng)態(tài)的成本管理模式。 首先，針對(duì)特大供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外的大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購(gòu)線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶(hù)乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷(xiāo)商低5-8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。于是僅2002年秋天的一次采購(gòu)，美心就比同行節(jié)約成本近一千萬(wàn)元。 隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，這個(gè)蓬勃成長(zhǎng)的門(mén)業(yè)巨人找到了做上帝的感覺(jué)。鋼廠開(kāi)始定期向張國(guó)蘭提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并主動(dòng)提出為美心定制采購(gòu)品種?！氨热邕^(guò)去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門(mén)板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來(lái)扔掉?，F(xiàn)在定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)。

54、又比如他們還在2003年專(zhuān)門(mén)為美心開(kāi)發(fā)了一種新材料門(mén)框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元” 針對(duì)中小供應(yīng)商，美心的“新發(fā)明”堪稱(chēng)是革命性的：將上游配套企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，統(tǒng)一由美心出面采購(gòu)原材料，綜合成本減少20%；配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品直接拉到美心的庫(kù)房，然后憑驗(yàn)收單到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。 面對(duì)新配套品種，美心則以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能高于生產(chǎn)成本的10%。合作方減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；美心降低了成本，增加了收入。于是八方受益，

55、皆大歡喜 記者：據(jù)了解，一年多以來(lái)，美心公司最大的成本控制源自采購(gòu)成本的降低，而采購(gòu)成本的降低又似乎不僅僅是因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)張，似乎還包括方法的調(diào)整，能談?wù)勀闶窃趺匆龑?dǎo)這個(gè)過(guò)程的？ 夏明憲：在我看來(lái)，一個(gè)有著十余年成功歷史的制造企業(yè)，變革的最大難題，就是根植于每個(gè)人心中觀念，我們稱(chēng)之為一種“習(xí)慣止動(dòng)力”的東西。因?yàn)橐呀?jīng)領(lǐng)跑了，成功了，所以當(dāng)然就以為自己已經(jīng)盡力了。 因此這一段時(shí)間以來(lái)，美心高層所致力于的不僅僅是規(guī)模擴(kuò)張，更重要的是觀念調(diào)整，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)永無(wú)止境的改良精神。體現(xiàn)在采購(gòu)環(huán)節(jié)，就是要求他們不斷地思考和發(fā)現(xiàn)，不斷地跟進(jìn)與談判，不斷地尋找方法從每一個(gè)細(xì)節(jié)上獲得節(jié)約。 記者：根據(jù)測(cè)

56、算，從2002年初到今天，美心的綜合采購(gòu)成本已經(jīng)降低了17%，同比全行業(yè)的平均水平要低23%，在此基礎(chǔ)上，你認(rèn)為這一塊還有下降的空間嗎？ 夏明憲：當(dāng)然有。盡管全球制造業(yè)正在流行一個(gè)說(shuō)法“規(guī)模無(wú)效應(yīng)”，但以美心公司的發(fā)展階段和行業(yè)特征而言，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的上限。除了直接的原材料采購(gòu)成本尚有很大的潛力以外，很多手段都是我們可以運(yùn)用的。比如美心過(guò)去幾乎不和銀行打交道，現(xiàn)在我們可以嘗試建立銀行信用體系，以開(kāi)信用證的方式支付貨款，降低成本；又比如三峽大壩蓄水之后，萬(wàn)噸巨輪開(kāi)上來(lái)，水運(yùn)成本立竿見(jiàn)影降低了36%，我們就可以調(diào)整采購(gòu)方向和運(yùn)輸結(jié)構(gòu)；再比如我們的開(kāi)架式采購(gòu)還可以做到更加透明，甚至通過(guò)網(wǎng)絡(luò)

57、招標(biāo)的方式，讓更多的供應(yīng)商參與競(jìng)標(biāo)，同時(shí)也讓老的供應(yīng)商們重新審視自己的成本。 記者：但海綿終有擠不出水的時(shí)候 夏明憲：我們只能順時(shí)應(yīng)勢(shì)，盡力而為。 技術(shù)無(wú)敵，學(xué)習(xí)有價(jià)夏明憲對(duì)速度有著天然的偏好，他在十五年前的夢(mèng)想是“做一個(gè)賽車(chē)手”。 而一切速度的提升，往往都離不開(kāi)新技術(shù)的應(yīng)用，因此夏明憲對(duì)技術(shù)部門(mén)百般重視：“別人跑五步我們要跑十步，沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)的推動(dòng)是不可能的?！奔夹g(shù)人員享有特權(quán)，比如出差可以像廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一樣坐飛機(jī)。 技術(shù)科長(zhǎng)葉雙全是這個(gè)企業(yè)講話(huà)最有激情的人，他認(rèn)為這是一種職業(yè)?。骸敖陙?lái)，幾乎每時(shí)每刻都面對(duì)著令人興奮的企業(yè)技術(shù)革命，一天不進(jìn)步，就覺(jué)得很空虛?！痹谒穆暑I(lǐng)下，美心門(mén)業(yè)不僅在門(mén)類(lèi)

58、款式的設(shè)計(jì)能力、新型安全門(mén)的開(kāi)發(fā)能力、大型模具的制造能力等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地領(lǐng)跑于同行，而且在非油性漆技術(shù)、PVC鋼板覆膜技術(shù)、復(fù)塑板防火防盜技術(shù)、鋼木門(mén)防火防盜技術(shù)等領(lǐng)域迄今仍保持獨(dú)家優(yōu)勢(shì)。 2002年春天，夏明憲親自制定了技術(shù)科的年度規(guī)劃，其核心要點(diǎn)就是：集中精力，提升企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)速度。“榔頭再也敲不出企業(yè)的未來(lái)！”夏明憲告訴自己的同事們。 這一年，美心公司斥資3000萬(wàn)，于全行業(yè)第一個(gè)在國(guó)外訂制了一套全自動(dòng)數(shù)控流水生產(chǎn)線。當(dāng)國(guó)外專(zhuān)家蹲在美心公司連續(xù)幾個(gè)月進(jìn)行設(shè)備調(diào)試時(shí)，葉雙全和技術(shù)科骨干們鞍前馬后地提供著服務(wù)；專(zhuān)家一走，美心人已完全掌握了這一套設(shè)備的所有關(guān)鍵技術(shù)。三個(gè)月后，以600萬(wàn)的代價(jià)，美

59、心公司成功地實(shí)現(xiàn)了全自動(dòng)數(shù)控流水生產(chǎn)線的國(guó)產(chǎn)化，成本更低而且質(zhì)量更好，更加適合門(mén)業(yè)生產(chǎn)的個(gè)性化需求。“買(mǎi)雞生蛋蛋孵雞”，美心在非標(biāo)數(shù)控設(shè)備的生產(chǎn)能力上，就此達(dá)到了世界一流水平。 這是一場(chǎng)靜悄悄的密不外宣的技術(shù)革命，但它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力的推動(dòng)超出了所有美心人的想象：一年之內(nèi)，美心以買(mǎi)一套數(shù)控設(shè)備的錢(qián)自制了五套；同時(shí)由于對(duì)這套設(shè)備關(guān)鍵技術(shù)的消化，無(wú)數(shù)過(guò)去積累的技術(shù)難題迎刃而解，數(shù)控折彎?rùn)C(jī)、數(shù)控沖床等自產(chǎn)設(shè)備紛紛在半年內(nèi)投入了生產(chǎn)。 “這意味著什么呢？”葉雙全告訴記者，“一臺(tái)數(shù)控流水生產(chǎn)線的產(chǎn)能，相當(dāng)于過(guò)去美心總產(chǎn)能的一半，而操作人員只有全廠工人的二十分之一；一臺(tái)數(shù)控折彎?rùn)C(jī)一分鐘滾邊五六個(gè)，過(guò)去的人工滾

60、邊是五六分鐘一個(gè)而且所有的數(shù)字化生產(chǎn)都將會(huì)大大改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本?！?一次技術(shù)革命帶來(lái)一場(chǎng)企業(yè)質(zhì)變，然而冰凍三尺卻非一日之寒，美心公司雄厚的技術(shù)實(shí)力得益于十多年來(lái)，這個(gè)企業(yè)所養(yǎng)成的持之以恒的學(xué)習(xí)能力。夏明憲十年前送女兒上學(xué)時(shí)心中頓悟：“一個(gè)孩子，她最大的希望就是學(xué)習(xí)。”從此，這句話(huà)成為指導(dǎo)美心成長(zhǎng)的最樸素的哲學(xué)。 學(xué)習(xí)尚需方法才能事半功倍，夏明憲的方法有兩條：一，讀萬(wàn)卷書(shū)不如行萬(wàn)里路，走出去看才能受到真啟發(fā)；二，功夫在詩(shī)外，向同行學(xué)不如向外行學(xué)。 十多年里，美心人的腳步從美國(guó)到日本，從GE到豐田，從海爾到格蘭仕。在一個(gè)摩托車(chē)企業(yè)，美心人拋棄了榔頭敲打肩扛手提的原始組裝，發(fā)明了門(mén)業(yè)懸掛鏈