精益管理從我做起

1、南朝時(shí)陳藩有一天去朋友家中作客，一進(jìn)門就發(fā)現(xiàn)朋友家中非常的零亂，床似狗窩，地象牛圈，便對(duì)朋友說(shuō)：這樣葬亂，為何不知打掃一番？朋友不屑地說(shuō)：俺是做天下大事的人，此 等小事，何勞俺來(lái)動(dòng)手？于是陳藩便說(shuō)了一句流傳至今的“論”5S意義的話，叫做：“一屋不掃何以掃天下？” 陳藩后來(lái)成了當(dāng)朝宰相、一代名臣，而他的那為朋友有誰(shuí)知道呢？做管理、搞品質(zhì)，就是做天下大事，5S就象是身邊小事，但小事不做，何以成大事？5S”是一種先進(jìn)的管理模式，她包括 1S整理、2S整頓、3S清掃、4S標(biāo)準(zhǔn)化、5S習(xí)慣 化。商單的說(shuō)，1S整理就是根據(jù)工作需要，將需要工具的品種和數(shù)量留下來(lái)，不需要的扔掉或者統(tǒng)一保管在庫(kù)房里；2S整頓就

2、是要將需要的物品合理放置；3S清掃就是去除所有的灰塵、污垢和油漬，保持處處都是清潔的。使我們的工廠變?yōu)椋簺]有垃圾、污垢、塵埃的地方；4S標(biāo)準(zhǔn)化就是制定出相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化操作制度，并且加以監(jiān)督實(shí)施，從而達(dá)到操作標(biāo)準(zhǔn)化，工具放置標(biāo)準(zhǔn)化；5S習(xí)慣化就是通過我們長(zhǎng)期的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化制度，從而養(yǎng)成良好的習(xí)慣。5S管理不是一個(gè)空洞的管理理念，它是建立在一定基礎(chǔ)上的，從細(xì)節(jié)處彰顯出來(lái)。在日常的工作中，將5S理念牢記心中，切實(shí)做到遵守。一個(gè)細(xì)節(jié)沒有做到位，差不多就變成了差很多.例如加工廠安全通道地面的油漆凋落要及時(shí)更新，電、氣要嚴(yán)格按照說(shuō)明使用，消防器材要定期維護(hù)，工廠吊具不安全的及時(shí)處理，通道要保持暢通，材料擺放和

3、標(biāo)示要按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行員工要定期對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)等 還有各加工廠的辦公室，車間各角落，廁所等地要保持干凈清 潔工廠是一個(gè)大的群體，人和物都是以團(tuán)體的形式存在的，一個(gè)細(xì)節(jié)出了問題就會(huì)造成連鎖反映所以我們要從細(xì)節(jié)上規(guī)范自己，養(yǎng)成良好的習(xí)慣大家都知道我們?nèi)ヒ患移髽I(yè)，前1 5分鐘的印象對(duì)我們是最重要的。我在南京時(shí)，到過一個(gè)制造玻璃的工廠。我第一次去工廠時(shí)。那里非常臟亂。后來(lái)推動(dòng)5S項(xiàng)目以后。一個(gè)韓國(guó)人去了那家工廠，韓國(guó)人繞著工廠參觀了一圈后，說(shuō)了一句話：“你們工廠管理得非常好。特別有秩序、特別干凈，只要質(zhì)量達(dá)到要求，將簽訂10年的合同。“當(dāng)你的工廠特別有秩序、特別干凈。顧客對(duì)你的信賴程度將提高：看到你的工廠

4、工作步驟井井有條。大家工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)。員工士氣非常高漲。所有的物品整齊有序。他腦子里馬上就形成產(chǎn)品質(zhì)量肯定是高 的印象。如果工廠里亂七八糟，汽車到外亂停。遍地都是煙頭廢紙。辦公室文件滿桌子都是。 我們是無(wú)法做出高質(zhì)量的產(chǎn)品的。精益管理的踐行與創(chuàng)新精益管理不是簡(jiǎn)單的一場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”，更不是模仿秀。精益管理起源制造業(yè)企業(yè)。70年代日本在資源匱乏的劣勢(shì)下，依靠豐田精益生產(chǎn)方式，使汽車工業(yè)遙遙領(lǐng)先，并發(fā)展成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)；美國(guó)總結(jié)了日本的經(jīng)驗(yàn)，提出了精益生產(chǎn)的新概念，于90年代初超過了日本；德國(guó)在精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了精益管理的 思想，使本國(guó)的汽車工業(yè)步入發(fā)展的快車道。盡管精益管理多應(yīng)用于制造

5、業(yè)企業(yè)，但其管理思想和方式方法是助推各類型企業(yè)發(fā)展的良方，這已被一些世界諸多成功企業(yè)所證明。精益管理是在深入挖掘日本豐田公司精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉并加以升華的一種高效管理模式，具體是指通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置，強(qiáng)化運(yùn)行細(xì)節(jié)管理和過程管理，追求持續(xù)改進(jìn)，推動(dòng)企業(yè)不斷適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)效能力的自我完善的管理過 程。其核心理念是 “杜絕一切耗費(fèi)了資源而不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)， 以最優(yōu)的企業(yè)運(yùn)行成本和生 產(chǎn)成本，創(chuàng)造最佳效益” ?！熬婀芾怼弊⒅剡^程，及過程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)。每一項(xiàng)工作都體 現(xiàn) PDCA 閉式循環(huán)、持續(xù)改進(jìn)。同時(shí)， “精益管理”也注重結(jié)果，實(shí)現(xiàn)更高、更快、更強(qiáng)的

6、目標(biāo)：更高即高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求 ;更快即快節(jié)奏、高效率 ;更強(qiáng)即綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)。精益管理的基本原則細(xì)化、 簡(jiǎn)化和量化相結(jié)合。 對(duì)于企業(yè)的各項(xiàng)管理辦法和規(guī)章制度力求細(xì)化， 甚至可設(shè)定 一些“霸王條款” ，堅(jiān)決堵塞漏洞 ; 對(duì)于各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程力求簡(jiǎn)化，刪減不必要的非增值環(huán)節(jié);對(duì)于各項(xiàng)考核指標(biāo)和目標(biāo)力求量化，便于操作和執(zhí)行。增加收益與杜絕浪費(fèi)相結(jié)合。 把杜絕浪費(fèi)與增加收益放在同等重要位置來(lái)抓， 從一定意 義上講，減少浪費(fèi)就是最直接的效益。盤活存量與優(yōu)化增量相結(jié)合。充分發(fā)掘現(xiàn)有設(shè)備、人才、資質(zhì)、資金、施工能力等方面 潛力，立足現(xiàn)有存量，提高利用效率。對(duì)于新增的投資，牢固樹立“今天的投資就是明天的 成本”的

7、觀念，審慎科學(xué)決策，使投資回報(bào)最大化。局部?jī)?yōu)化與整體協(xié)調(diào)相結(jié)合。 站在整個(gè)系統(tǒng)的高度， 全方位地考慮問題， 而不是孤立地、 片面地強(qiáng)調(diào)一個(gè)方面的改進(jìn)， 注重整體功能的發(fā)揮， 實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)， 整個(gè) 系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化。大慶油田建設(shè)集團(tuán)是綜合性大型工程建設(shè)企業(yè)，近幾年，在集團(tuán)化動(dòng)作，專業(yè)化重組， 扁平化管理的基礎(chǔ)上，促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。精益管理的內(nèi)部環(huán)境轉(zhuǎn)變思想觀念。 美國(guó)一學(xué)者在研究日本豐田公司“精益生產(chǎn)” 管理模式時(shí)指出，豐田模 式的成功， 在一大半得益于能及時(shí)對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)及思想觀念的改變。因此， 推行精益管理能否收到理想效果， 取決于廣大職工思想解放和觀念轉(zhuǎn)變的程度。 大慶油田建

8、設(shè)集團(tuán)推行精益 管理有其現(xiàn)實(shí)的必要性： 是企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)實(shí)需要。 建設(shè)集團(tuán)組建初期， 社會(huì)、歷 史負(fù)擔(dān)沉重， 各種結(jié)構(gòu)性矛盾突出， 在集團(tuán)化運(yùn)作的體制框架下， 推行精益管理可以使各成 員單位之間關(guān)系更加緊密、 和諧，減少重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)， 充分發(fā)揮整體功能和規(guī)模效益， 促進(jìn)企業(yè)更好更快發(fā)展 ;是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。建筑施工業(yè)屬微利行業(yè)，獲利空 間小， 這就要求建設(shè)集團(tuán)最大限度地降低企業(yè)運(yùn)行成本和生產(chǎn)成本， 減少浪費(fèi)， 增強(qiáng)盈利能 力。在推行精益管理過程中，通過優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實(shí)現(xiàn)資源效用的最大化，通過規(guī)范基 礎(chǔ)管理，降低管理成本，提高管理效率，通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，實(shí)現(xiàn)精益施

9、工，降低操作成 本，通過物資集中供應(yīng)，加強(qiáng)庫(kù)存管理和優(yōu)選供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)，降低材料成本。思想 的統(tǒng)一，為順利推行精益管理奠定了很好的基礎(chǔ)。明確發(fā)展方向。 研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 是為了讓廣大職工對(duì)大慶油田建設(shè)集團(tuán)的現(xiàn) 狀，尤其是對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)，更加堅(jiān)定對(duì)集團(tuán)發(fā)展的信心。 在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，我們提出了“三個(gè)堅(jiān)持、四個(gè)突破、五個(gè)轉(zhuǎn)變、六 大舉措”的“ 3456“發(fā)展戰(zhàn)略。 “3456”發(fā)展戰(zhàn)略的宣貫實(shí)施，較好地統(tǒng)一了職工對(duì)企業(yè)發(fā) 展、內(nèi)部重組等重要問題的認(rèn)識(shí)，解決了“為什么”做的問題;根據(jù)“ 3456”發(fā)展戰(zhàn)略，確定集團(tuán)及成員單位的產(chǎn)業(yè)定位、 發(fā)

10、展方向和發(fā)展目標(biāo)， 解決了“做什么” 的問題 ;根據(jù)“ 3456” 發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)發(fā)展模式、方式和途徑，解決了“怎樣做”的問題。優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。 集團(tuán)確定 “集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一、 調(diào)控與監(jiān)督相統(tǒng)一、 指導(dǎo)與規(guī)范相統(tǒng)一” 的原則，先后對(duì)科技、培訓(xùn)、造價(jià)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、市場(chǎng)開發(fā)、后勤服務(wù)等方面的管理資源進(jìn) 行重組。從做強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，做精專業(yè)化公司的角度出發(fā)， 先后對(duì)產(chǎn)品預(yù)制業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā) 與建筑工程施工業(yè)務(wù)、 道路施工與道路養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)、 工程檢測(cè)等相同相近的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規(guī)模 的重組。本著“有進(jìn)有退、有所為有所不為”和規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的原則，分別對(duì)集團(tuán)所屬 63 家法人企業(yè)，通過主業(yè) （輔業(yè) ） 整合、關(guān)閉

11、注銷、關(guān)閉停業(yè)、依法破產(chǎn)、股權(quán)上移等方式清理 處置，只保留了 9 家法人企業(yè)。把其中的 46 家多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)整合改造為一家企業(yè)。按照提 檔升級(jí)和減少重復(fù)建設(shè)的原則，注銷了 22項(xiàng)企業(yè)資質(zhì)，新增了 2 項(xiàng)專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)。實(shí)施職能調(diào)整。 集團(tuán)以 “職能清晰不重疊， 權(quán)責(zé)對(duì)等不虛置， 監(jiān)督到位不失控” 為目標(biāo)， 按照“三個(gè)統(tǒng)一” （集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一、調(diào)控與監(jiān)督相統(tǒng)一、指導(dǎo)與規(guī)范相統(tǒng)一）、“三個(gè)結(jié)合” （與上級(jí)授權(quán)相結(jié)合、與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合、與發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合）和“三個(gè)圍繞” （圍繞體制建機(jī)制、圍繞機(jī)制定制度、圍繞制度塑流程）的原則，細(xì)化明確了集團(tuán)、成員單位的管理職能。集團(tuán)機(jī)關(guān)主要管理職能定位為“五

12、大職能” ，即：領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、 監(jiān)督職能、服務(wù)職能。主要管理職能包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理 等 11 項(xiàng)。成員單位主要管理職能按照集團(tuán)確定的各單位主要經(jīng)營(yíng)管理職能逐級(jí)上移的目標(biāo)， 各單位應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)化生產(chǎn)指揮職能和成本管理職能， 將管理重心由原來(lái)的對(duì)內(nèi)部工程分公司的 管理轉(zhuǎn)移到對(duì)各個(gè)工程項(xiàng)目的管理和調(diào)控，做到職能管理與協(xié)調(diào)服務(wù)直接到項(xiàng)目。精益管理的要點(diǎn) 深化精益管理內(nèi)涵。精細(xì)、有序、經(jīng)濟(jì)是建筑施工企業(yè)推行精益管理的要點(diǎn)。 “精細(xì)” 指管理制度和考核辦法力求細(xì)化、量化，操作性強(qiáng)，覆蓋全員，全方位、全過程 ;“有序” 指業(yè)務(wù)流程和施工工序協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)， 強(qiáng)調(diào)人、 財(cái)、

13、物、信息等資源的高效流動(dòng)和優(yōu)化配置。 “經(jīng) 濟(jì)”指杜絕一切形式的浪費(fèi)，追求經(jīng)濟(jì)效益最大化。精益管理不是簡(jiǎn)單的一場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)” ，更 不是模仿秀， 而是要通過長(zhǎng)期不懈的努力， 識(shí)別現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)、 管理環(huán)節(jié)與精益管理要求的 差距， 找出所有的問題， 或假設(shè)可能存在的問題， 使用先進(jìn)管理工具改進(jìn)熟悉和慣于使用的 粗放管理模式，不斷提高企業(yè)創(chuàng)效能力。構(gòu)建精益管理體系， 成立組織機(jī)構(gòu)。 成立由主要領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)， 黨政班子成員為副組長(zhǎng)， 機(jī)關(guān) 各部室負(fù)責(zé)人為成員的推行精益管理領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡(jiǎn)稱領(lǐng)導(dǎo)小組 ），領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，主要負(fù)責(zé)組織實(shí)施和指導(dǎo)各成員單位開展精益管理工作， 檢查和考核推行精益管理工作開展 情

14、況。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟建立了管理指標(biāo)體系，主要包括：財(cái)務(wù)總收入、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總值、增加值、內(nèi)部利潤(rùn)、外 埠工程平均利潤(rùn)率、 凈資產(chǎn)收益率等。 各業(yè)務(wù)主管部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際， 建立了專業(yè)系統(tǒng) 的日常管理指標(biāo)體系，主要包括：外部市場(chǎng)開發(fā)、工程預(yù)（結(jié) ）算管理、勞動(dòng)用工管理、物資管理、設(shè)備管理、能源消耗和資金、費(fèi)用管理七個(gè)方面 26 項(xiàng)指標(biāo)，具體目標(biāo)值于每個(gè)考核 期（ 月度或季度 ）期初公布下發(fā)， 期末組織考核 ;集團(tuán)考核委員會(huì)辦公室按季度匯總各項(xiàng)管理指 標(biāo)完成情況， 并在全集團(tuán)范圍內(nèi)予以通報(bào)。 為保證精益管理工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 將各專業(yè)系統(tǒng) 的日常管理指標(biāo)完成情況納入集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)管理考核指標(biāo)體系。建立了經(jīng)

15、營(yíng)監(jiān)控的工作機(jī)制。 集團(tuán)各業(yè)務(wù)主管部門監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容包括： 本系統(tǒng)工 作運(yùn)行和階段目標(biāo)完成的情況、 規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)建立完善執(zhí)行情況、 上次查出問題整改 情況等。 領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室每季度對(duì)各層面、 各系統(tǒng)推行精益管理情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 每季度 初，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門確定當(dāng)期檢查的重點(diǎn)內(nèi)容， 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)放至 有關(guān)部門及成員單位。實(shí)施檢查前， 根據(jù)檢查的業(yè)務(wù)量確定檢查范圍。 檢查過程中，根據(jù)檢 查事項(xiàng)進(jìn)行詳查或抽查， 通過采取審查書面資料、 現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)實(shí)物、 查詢談話、發(fā)放調(diào)查問卷 等方法，客觀評(píng)價(jià)被查系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況， 找出經(jīng)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)存在的問題及產(chǎn)生問題的根源。 問題整改

16、。 領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門針對(duì)查出的問題， 及時(shí)編制整改通知單， 經(jīng)主 管領(lǐng)導(dǎo)簽字后下發(fā)至相應(yīng)的責(zé)任單位或部門。 責(zé)任單位或部門在規(guī)定期限內(nèi)提交問題整改情 況報(bào)告。 監(jiān)控報(bào)告。 每季度末， 領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門要依據(jù)檢查情況編寫監(jiān)控 報(bào)告。 報(bào)告主要內(nèi)容包括：監(jiān)督檢查的主要情況、 對(duì)被查系統(tǒng)的評(píng)價(jià)、 存在的主要問題及分 析意見、 需要改進(jìn)的主要方面及管理建議。 報(bào)告中提出的管理建議由主管領(lǐng)導(dǎo)提交相應(yīng)會(huì)議研究。 專業(yè)會(huì)議。 集團(tuán)每季度召開一次精益管理工作會(huì)議， 聽取相關(guān)部門和各成員單位精益 管理工作開展情況匯報(bào)， 部署下一階段工作任務(wù)。 監(jiān)控結(jié)果。 各業(yè)務(wù)主管部門對(duì)各單位的問

17、題整改完成情況進(jìn)行年度匯總， 將全年監(jiān)控結(jié)果反饋集團(tuán)考核委員會(huì)辦公室， 作為對(duì)成員單 位年度考核評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。優(yōu)化生產(chǎn)要素配置。 對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)， 人、 材、機(jī)三種生產(chǎn)要素的配置水平直接決定 了企業(yè)的生產(chǎn)能力、 管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。 大慶油田建設(shè)集團(tuán)打破資源內(nèi)部封閉的格局， 通 過經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)控， 實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。 組建了集團(tuán)物資管理中心， 按照供管分離 的物資供應(yīng)管理方式，取消成員單位的物資供應(yīng)站和工程處（項(xiàng)目部 ）的材料庫(kù)，設(shè)置物資管理科或物資管理辦公室， 并將物資采購(gòu)等主要職能上移至集團(tuán)層面， 實(shí)行物資供應(yīng)統(tǒng)一管理 ; 在成員單位層面建立了人力資源市場(chǎng)和設(shè)備利用市場(chǎng)， 對(duì)成

18、員單位實(shí)行扁平化管理， 打破原 來(lái)的大隊(duì)和中隊(duì)界限， 對(duì)操作層人員由成員單位層面統(tǒng)一管理， 組建標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)班組， 為項(xiàng) 目部提供勞務(wù)。 對(duì)機(jī)械設(shè)備由小而全變?yōu)榧械匠蓡T單位層面， 建立設(shè)備利用市場(chǎng)， 實(shí)行管、 用、養(yǎng)、修專業(yè)化集中管理 ;完善集團(tuán)內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算體系，統(tǒng)一內(nèi)部勞務(wù)用工、機(jī)械租賃、 后線服務(wù)等基礎(chǔ)結(jié)算價(jià)格。對(duì)于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)往來(lái)事項(xiàng)，實(shí)行跨責(zé)任中心轉(zhuǎn)賬， 簡(jiǎn)化流程， 節(jié)省 了現(xiàn)金占用量。全面加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)， 健全完善制度體系。 根據(jù)職能定位與分工， 修訂簡(jiǎn)化了集團(tuán)各項(xiàng) 規(guī)章制度 173 項(xiàng)，形成較為完善的管理制度體系， 為集團(tuán)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行提供 了制度保障。 選樹業(yè)務(wù)管理典范。

19、 集團(tuán)各業(yè)務(wù)管理部門深入基層檢查調(diào)研， 選出各層面業(yè)務(wù) 管理較好的單位或部門， 確定為業(yè)務(wù)管理標(biāo)桿， 并指導(dǎo)這些單位或部門從管理范圍的全面性、 工作標(biāo)準(zhǔn)的建立、 管理方法手段的應(yīng)用和基礎(chǔ)資料的管理等方面， 進(jìn)一步完善管理標(biāo)桿的業(yè) 務(wù)管理，最終形成操作性、實(shí)效性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理規(guī)范， 在相應(yīng)的范圍內(nèi)推廣應(yīng)用，促進(jìn)了 集團(tuán)整體管理水平的提升 ;編制完善企業(yè)內(nèi)部定額。集團(tuán)施工生產(chǎn)單位參照同行業(yè)勞動(dòng)定額 和國(guó)家勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本單位施工生產(chǎn)實(shí)際， 編制了內(nèi)部綜合勞動(dòng)定額，明確人工、材 料、機(jī)械設(shè)備等消耗的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，為簽發(fā)生產(chǎn)任務(wù)單、考核生產(chǎn)任務(wù)完成情況、計(jì)算發(fā)放績(jī) 效工資及成本核算提供了較為科學(xué)、準(zhǔn)確

20、的衡量標(biāo)準(zhǔn);提升技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)水平。對(duì)大型工程項(xiàng)目有針對(duì)性地組織關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)， 有目標(biāo)地把一些好的施工工藝和創(chuàng)新技術(shù)總結(jié)提煉形成國(guó)家 級(jí)、省 （部 ）級(jí)工法 ;系統(tǒng)完善操作標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)一步完善焊工、管工、電工、起重工等主要工種 操作規(guī)程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)梳理集團(tuán)各工種操作標(biāo)準(zhǔn)，形成了涵蓋 43 個(gè)工種的操作規(guī)程匯 編，實(shí)現(xiàn)了各工種崗位作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。創(chuàng)新管理手段。 隨著精益管理的深入推進(jìn)， 各項(xiàng)管理的幅度和深度不斷加大， 工作量也 隨之增多。 為了提高工作效率， 集團(tuán)加強(qiáng)辦公自動(dòng)化和業(yè)務(wù)處理網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)， 努力構(gòu)建集成 化的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。在企業(yè)網(wǎng)的建設(shè)與改造方面，達(dá)到了 14 家成員單位的局域網(wǎng)全

21、線 暢通，部分施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)無(wú)線上網(wǎng);加大計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化辦公設(shè)備的投入，使硬件條件明顯改善 ;開發(fā)協(xié)同辦公平臺(tái)，使集團(tuán)內(nèi)部即時(shí)通訊、信息發(fā)布、網(wǎng)上辦公更加方便快捷;開發(fā)和應(yīng)用石油工程項(xiàng)目造價(jià)綜合管理、車輛調(diào)配、 物資管理、 合同管理等管理軟件，業(yè)務(wù)管理效 率和水平明顯提高。精益化管理體系的建立， 使集團(tuán)控制監(jiān)督和經(jīng)營(yíng)職能得到強(qiáng)化， 成員單位能夠立足主業(yè)，發(fā)揮成本中心的作用，集團(tuán)上下形成政令暢通、協(xié)調(diào)有力的良好局面;通過內(nèi)部重組，有效提高了優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集中度和相關(guān)專業(yè)的資質(zhì)水平， 重復(fù)建設(shè)問題基本解決， 沉沒成本、 機(jī)會(huì)成 本、交易成本大幅減少，避免了資源的浪費(fèi) ;通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和資源的共享，

22、實(shí)現(xiàn) 了 1+12 的協(xié)同效應(yīng)，使資源的效用得到了充分發(fā)揮，集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力明顯增強(qiáng);通過專業(yè)化管理和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)解作用， 集團(tuán)形成了差異化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)格局， 弱化和避免了成 員單位之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)， 在集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下， 實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)、 各層面之間的協(xié)調(diào)有序發(fā) 展;管理體系的有效運(yùn)行和基礎(chǔ)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理行為處于受 控狀態(tài)，進(jìn)一步堵塞了管理漏洞， 最大限度地降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、 法律風(fēng)險(xiǎn)、 安全風(fēng)險(xiǎn)。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟精益管理不是簡(jiǎn)單的一場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)” ，更不是模仿秀，而是要通過長(zhǎng)期不懈的努力，識(shí)別 現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)、 管理環(huán)節(jié)與精益管理要求的差距， 找出所有的問題， 或

23、假設(shè)可能存在的問題， 使用先進(jìn)管理工具改進(jìn)熟悉和慣于使用的粗放管理模式，不斷提高企業(yè)創(chuàng)效能力精益從我做起2012 年是學(xué)校實(shí)行精益化管理的第一年，也是至關(guān)重要的一年。要實(shí)行精益化管理首 先就必須要明白什么是精益管理？實(shí)行精益管理的好處是什么 ?精益管理就是在管理上要 “精”少投入、少消耗資源、少花時(shí)間，尤其是要減少不可 再生資源的投入和耗費(fèi)。 “益”多產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展的目標(biāo)，更加精益求精。不 斷優(yōu)化流程，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，消除浪費(fèi)現(xiàn)象，降低成本，開拓創(chuàng)新，多創(chuàng)效益，增強(qiáng)學(xué)校的 核心競(jìng)爭(zhēng)力， 逐步建立健全的精益管理長(zhǎng)效機(jī)制， 努力實(shí)現(xiàn)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。 以上就是實(shí) 行精益管理的好處。在我看來(lái)實(shí)行精益化管理可分為兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行， 首先從個(gè)人開始， 每個(gè)人做好自己的 本職工作。牢固樹立節(jié)約的良好意識(shí)，從我做起，從身邊的小事做起，節(jié)約用水用電， 每天下班時(shí) 做好“四關(guān)”即關(guān)電燈、關(guān)電腦、關(guān)空調(diào)、關(guān)門窗。在夏天用電高峰時(shí)期，盡量將空調(diào)溫度 控制在 26 度以上。中午午餐時(shí)間或長(zhǎng)時(shí)間不使用電腦時(shí)，應(yīng)采取切斷電源、休眠等措施， 以減少