寬帶的薪酬體系設計模型

1、基于寬帶帶的薪酬酬體系設設計所謂“寬寬帶薪酬酬設計”，就是是在組織織內用少少數(shù)跨度度較大的的工資范范圍來代代替原有有數(shù)量較較多的工工資級別別的跨度度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。與傳統(tǒng)的的等級薪薪酬模式式相比，寬寬帶薪酬酬模式具具有以下下特征：打破了傳傳統(tǒng)薪酬酬結構所所維護和和強化的的等級觀觀念，減減少了工工作之間間的等級級差別，有有利于企企業(yè)提高高效率以以及創(chuàng)造造學習型型的企業(yè)業(yè)文化，同同時有助助于企業(yè)業(yè)保持自自身組織織結構的

2、的靈活性性和有效效地適應應外部環(huán)環(huán)境的能能力。而而在傳統(tǒng)統(tǒng)等級薪薪酬制度度下，公司的的設計強強調效率率，經(jīng)理理決策和和信息在在公司自自上而下下的傳播播。一個個來自基基層的信信息通過過層層匯匯報、到到負責該該信息處處理的部部門或人人員那里里可能需需要七八八層審核核。企業(yè)業(yè)內部很很容易出出現(xiàn)層層層推諉，相相互扯皮皮的官僚僚作風。引導員工工重視個個人技能能的增長長和能力力的提高高。在傳傳統(tǒng)等級級薪酬結結構下，員員工的薪薪酬增長長往往取取決于個個人職務務的提升升而不是是能力提提高，因因為即使使能力達達到了較較高的水水平，但但是在企企業(yè)中沒沒有出現(xiàn)現(xiàn)職位的的空缺，員員工仍然然無法獲獲得較高高的薪酬酬。而

3、在在寬帶薪薪酬體系系設計下下，即使使是在同同一個薪薪酬寬帶帶內，企企業(yè)為員員工所提提供的薪薪酬變動動范圍也也可能會會比員工工在原來來的五個個甚至更更多的薪薪酬等級級中可能能獲得的的薪酬范范圍還要要大，這這樣，員員工就不不需要為為了薪酬酬的增長長而去斤斤斤計較較職位晉晉升等方方面的問問題，而而只要注注意發(fā)展展企業(yè)所所需要的的那些技技術和能能力就可可以獲得得相應的的報酬。有利于職職位輪換換，培育育那些新新組織的的跨職能能成長和和開發(fā)。在傳統(tǒng)統(tǒng)的等級級薪酬結結構中，員員工的薪薪酬水平平是與其其所擔任任的職位位嚴格掛掛鉤的。由于同同一職位位級別的的變動并并不能帶帶來薪酬酬水平上上變化，但但是這種種變化

4、使使得員工工不得不不學習新新的東西西，從而而工作的的難度增增加，辛辛苦程度度更高，這這樣，員員工不愿愿意接受受職位的的同級輪輪換。而而在寬帶帶薪酬制制度下，由由于薪酬酬的高低低是由能能力來決決定而不不是由于于職位來來決定，員員工樂意意通過相相關職能能領域的的職務輪輪換來提提升自己己的能力力，以此此來獲得得更大的的回報。有利于提提升企業(yè)業(yè)的核心心競爭優(yōu)優(yōu)勢和企企業(yè)的整整體績效效。在寬寬帶薪酬酬體系中中，上級級對下級級員工的的薪酬有有更大的的決策權權，從而而增強組組織的靈靈活性和和創(chuàng)新性性思想的的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。同時，寬帶薪酬模式不僅通過將薪酬變化與員工的能力和績效表現(xiàn)掛鉤

5、，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。以寬帶為為基礎的的薪酬制制度，通通過寬帶帶薪酬與與任職資資格體系系相結合合，其目目的是：削減了管管理類職職位層次次組織的的重新設設計，縮縮小了規(guī)規(guī)模的或或者是無無邊界的的組織。強調橫向向流動，通通過這種種流動弱弱化了薪薪酬調整整，有利利于很少少有晉升升機會的的扁平化化組織的的管理。通過創(chuàng)建建一個平平等、團團隊、知知識共享享和以績績效、能能力為導導向的企企業(yè)文化化氛圍，增增強企業(yè)業(yè)的核心心競爭優(yōu)優(yōu)勢和適適應能力力，最終終有效地地提升企企業(yè)的整整體績效

6、效?；趯拵У男匠瓿牦w系設設計模型型企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀人力資源戰(zhàn)略企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性企業(yè)生命周期薪酬戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略目標內部一致性薪酬結構提升競爭優(yōu)勢薪酬制度外部競爭力薪酬管理員工貢獻促進組織健康發(fā)展職位分析、職位評估、薪酬調查、薪酬設計、任職資格管理圖：薪酬體系設計模型基于寬帶帶的薪酬酬體系設設計流程程1、根據(jù)據(jù)企業(yè)的的戰(zhàn)略和和核心價價值觀確確定企業(yè)業(yè)的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略支持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標的實實現(xiàn)是人人力資源源管理體體系的根根本目標標,也是企企業(yè)薪酬酬管理體體系的根根本目標標，否則則，人力力資源管管理就永永遠停留留在傳統(tǒng)統(tǒng)的人事事管理階階段，就就無法成成為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略伙

7、伴。企業(yè)通通過建立立人力資資源戰(zhàn)略略將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、核心競競爭優(yōu)勢勢和核心心價值觀觀轉化為為可以測測量的行行動計劃劃和指標標，并借借助于激激勵性的的薪酬體體系強化化員工績績效行為為，增強強企業(yè)的的戰(zhàn)略實實施能力力，有力力地促動動企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。在這這里，人人力資源源管理體體系不僅僅僅是一一套對員員工貢獻獻進行評評價并予予以肯定定激勵的的方案，它它更應是是將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略及及文化轉轉化為具具體行動動，以及及支持員員工實施施這些行行動的管管理流程程。2、根據(jù)據(jù)企業(yè)的的人力資資源戰(zhàn)略略、外部部的法律律環(huán)境、行業(yè)競競爭態(tài)勢勢及企業(yè)業(yè)的發(fā)展展特點制制定切合合于企業(yè)業(yè)需要的的薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略。如果薪酬酬戰(zhàn)略

8、的的一個基基本前提提是把薪薪酬體系系和企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系起來來，那么么不同的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略就會會具體化化為不同同的薪酬酬戰(zhàn)略及及方案。下表列列舉了幾幾種根據(jù)據(jù)不同的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略設計計的薪酬酬戰(zhàn)略及及制度。經(jīng)營戰(zhàn)略略 薪酬制制度 創(chuàng)新者 獎勵對對產品創(chuàng)創(chuàng)新和生生產過程程的改革革提高產品品的復雜雜性 薪酬以以市場為為基礎縮短產品品生命周周期 靈活的的工作描描述成本控制制者 重視競競爭對手手的勞動動成本注重效率率 提高可可變工資資 重視視生產力力 重視視系統(tǒng)控控制和工工作分工工關注顧客客 以顧客客滿意為為基礎的的激勵工工資提高顧客客期望 以與顧顧客的交交往為依依據(jù)評價價工作和和技能在進行薪薪酬體

9、系系設計時時，從薪薪酬策略略的選擇擇、薪酬酬計劃的的制定、薪酬方方案的設設計、薪薪酬的發(fā)發(fā)放及溝溝通，均均應體現(xiàn)現(xiàn)對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、核心競競爭優(yōu)勢勢和價值值導向對對人力資資源尤其其是對激激勵機制制的要求求，否則則企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標和核核心價值值觀將得得不到貫貫徹。對于符符合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和價值趨趨向的行行為和有有助于提提高企業(yè)業(yè)核心競競爭優(yōu)勢勢的行動動在薪酬酬上予以以傾斜，以以強化員員工的績績效行為為。企業(yè)的薪薪酬體系系一方面面體現(xiàn)了了企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和核核心價值值觀對人人力資源源尤其是是激勵機機制的要要求，但但另一方方面又不不能脫離離企業(yè)所所在行業(yè)業(yè)的特點點和企業(yè)業(yè)的生命命周期。首先，企企業(yè)所在在行業(yè)的

10、的特點主主要體現(xiàn)現(xiàn)為企業(yè)業(yè)所在行行業(yè)的技技術特點點和競爭爭態(tài)勢。技術是是用來使使組織的的投入轉轉變?yōu)榻M組織產出出的工具具、技能能和行動動。組織織的水平平技術有有二種形形態(tài)：制制造和服服務，這這二種形形態(tài)對企企業(yè)的薪薪酬體系系的要求求是不同同的。例例如，IBM在向服服務型企企業(yè)轉型型前薪酬酬等級為為24級，轉轉型后的的薪酬等等級為5級。企企業(yè)競爭爭對手所所提供的的薪酬情情況在很很大程度度上影響響了企業(yè)業(yè)所選擇擇的薪酬酬模式和和結構。其次，企企業(yè)就象象生命體體一樣，也也要經(jīng)歷歷從出生生、成長長、成熟熟直至死死亡等不不同階段段。處于于不同生生命周期期的企業(yè)業(yè)（或者者企業(yè)處處于不同同的生命命周期）具具

11、有不同同的特點點，因此此需要不不同的薪薪酬體系系來適應應其戰(zhàn)略略條件。我們以以聯(lián)想集集團的薪薪酬模式式的變化化來說明明這個問問題。發(fā)展階段段特點薪酬模式式發(fā)展初期期完全倚重重于個人人的能力力開展業(yè)業(yè)務，希希望籍此此迅速擴擴大規(guī)模模。低保障高高激勵階階段公司發(fā)展展到一定定規(guī)模逐漸產生生品牌拉拉力，此此時不僅僅看眼前前銷量，同同時注重重基礎工工作的質質量，以以保障持持續(xù)穩(wěn)定定發(fā)展。保障與激激勵并重重階段規(guī)模大、穩(wěn)定發(fā)發(fā)展的成成熟企業(yè)業(yè)品牌拉力力大，專專業(yè)化分分工更細細，更強強調團隊隊內的協(xié)協(xié)作高保障低低激勵的的成熟階階段3、根據(jù)據(jù)企業(yè)的的組織結結構特點點及工作作性質選選擇適合合于運用用寬帶技技術的

12、職職務或層層級系列列。在傳統(tǒng)的的金字塔塔型組織織結構、強調個個人貢獻獻的文化化氛圍中中，往往往采用等等級制的的薪酬模模式，但但隨著組組織的等等級逐漸漸趨于平平坦，強強調團隊隊協(xié)作而而不是個個人貢獻獻，在組組織中用用較少的的工資范范圍跨度度很大的的工資類類別來代代替以前前較多的的工資級級別。在在這種情情況下，寬寬帶薪酬酬模式應應運而生生，以此此減少了了工作之之間的等等級差別別。工作的性性質對薪薪酬模式式的選擇擇具有重重大影響響。例如如，與工工作較獨獨立、環(huán)環(huán)境較為為輕松的的工作相相比，如如果工作作技術要要求和工工作的性性質需要要較強的的協(xié)作和和團隊精精神，平平等型的的寬帶薪薪酬模式式更有利利于提

13、高高員工的的滿意度度和績效效。4、運用用寬帶技技術建立立并完善善企業(yè)的的薪酬體體系。第一、確確定寬帶帶的數(shù)量量.首先企業(yè)業(yè)要確定定使用多多少個工工資帶，在在這些工工資帶之之間通常常有一個個分界點點。在每每一個工工資帶對對人員的的技能、能力的的要求都都是不同同的。通用電氣氣零售商商學院財財務服務務企業(yè)使使用了5個寬帶,替代了24個級別,并對每每個寬帶帶的目標標、能力力和培訓訓要求作作了明確確的要求求.在此以以寬帶I為例進進行說明明.工資帶II目標 開發(fā)有有效地管管理工作作任務和和成功地地作為團團隊成員員所需的的自我管管理人際溝溝通和技技術技巧巧 拓展展其他職職能領域域和其所所需的業(yè)業(yè)務知識識面,

14、以及廣廣泛了解解客戶的的知識主要能力力 工作的的計劃組織和和執(zhí)行能能力 有效效地開發(fā)發(fā)合作者者顧客和和客戶關關系的能能力 能有有效地成成為團隊隊成員 通過過創(chuàng)新觀觀念增加加價值建議的培培訓和教教育 優(yōu)質服服務/1000%滿意 禮貌貌待客/回電 技術術和程序序培訓以以及法律律培訓 數(shù)字字技術/人體工工程學 RFFS系統(tǒng)培培訓 人際際溝通技技巧 不同同文化意意識培訓訓 團隊隊意識和和技術構構建本表摘自自中國人人民大學學出版社社P2442根據(jù)不同同工作性性質的特特點及不不同層級級員工需需求的多多樣性建建立不同同的薪酬酬結構，以以有效地地激勵不不同層次次員工的的積極性性和主動動性。確定寬帶帶內的薪薪酬

15、浮動動范圍 根據(jù)薪薪酬調查查的數(shù)據(jù)據(jù)及職位位評價結結果來確確定每一一個寬帶帶的浮動動范圍以以及級差差，同時時在每一一個工資資帶中每每個職能能部門根根據(jù)市場場薪酬情情況和職職位評價價結果同同確定不不同的薪薪酬等級級和水平平。寬帶內橫橫向職位位輪換同一工資資帶中薪薪酬的增增加與不不同等級級薪酬增增加相似似,在同一一工資帶帶中,鼓勵不不同職能能部門的的員工跨跨部門流流動以增增強組織織的適應應性,提高多多角度思思考問題題的能力力.因此,職業(yè)的的變化更更可能的的是跨職職能部門門,而從低低寬帶向向高寬帶帶的流動動則會很很少.第五、做做好任職職資格及及工資評評級工作作寬帶雖然然有很多多的優(yōu)點點，但由由于經(jīng)理理在決定定員工工工資時有有更大的的自由，使使用人力力成本有有可能大大幅度上上升。美美國聯(lián)邦邦政府的的有限的的經(jīng)驗表表明，在在寬帶結結構下、薪酬成成本上升升的速度度比傳統(tǒng)統(tǒng)工資結結構快。為了有效效地控制制人力成成本，抑抑制寬帶帶薪酬模模式的缺缺點，在在建立基基于寬帶帶薪酬體體系的同同時，還還必須構構建相應應的任職職資