人力資源結(jié)構(gòu)分析

1、人力資源源規(guī)劃首首先要進(jìn)進(jìn)行人力力資源結(jié)結(jié)構(gòu)分析析。所謂謂人力資資源結(jié)構(gòu)構(gòu)分析也也就是對(duì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源的的調(diào)查和和審核，只只有對(duì)企企業(yè)現(xiàn)有有人力資資源有充充分的了了解和有有效的運(yùn)運(yùn)用，人人力資源源的各項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃才才有意義義。人力力資源結(jié)結(jié)構(gòu)分析析主要包包括以下下幾個(gè)方方面：（一一）人力力資源數(shù)數(shù)量分析析人人力資源源規(guī)劃對(duì)對(duì)人力資資源數(shù)量量的分析析，其重重點(diǎn)在于于探求現(xiàn)現(xiàn)有的人人力資源源數(shù)量是是否與企企業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)的業(yè)務(wù)務(wù)量相匹匹配，也也就是檢檢查現(xiàn)有有的人力力資源配配量是否否符合一一個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)在一定定業(yè)務(wù)量量?jī)?nèi)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)人力力資源配配置。在在人力資資源配置置標(biāo)準(zhǔn)的的方法運(yùn)運(yùn)用上，通通常有以以下幾

2、種種：1、 動(dòng)作作時(shí)間研研究。動(dòng)動(dòng)作時(shí)間間研究指指對(duì)一項(xiàng)項(xiàng)操作動(dòng)動(dòng)作需要要多少時(shí)時(shí)間，這這個(gè)時(shí)間間包括正正常作業(yè)業(yè)、疲勞勞、延誤誤、工作作環(huán)境配配合、努努力等因因素。定定出一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)間，再再根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)量多多少，核核算出人人力的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。22、 業(yè)業(yè)務(wù)審查查。業(yè)務(wù)務(wù)審查是是測(cè)定工工作量與與計(jì)算人人力標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的方法法，該方方法又包包括兩種種：（1） 最佳判判斷法。該方法法是通過(guò)過(guò)運(yùn)用各各部門(mén)主主管及人人事、策策劃部門(mén)門(mén)人員的的經(jīng)驗(yàn)，分分析出各各工作性性質(zhì)所需需的工作作時(shí)間，在在判斷出出人力標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)量。（22） 經(jīng)經(jīng)驗(yàn)法。該方法法是根據(jù)據(jù)完成某某項(xiàng)生產(chǎn)產(chǎn)、計(jì)劃劃或任務(wù)務(wù)所消耗耗的人事事紀(jì)錄，來(lái)來(lái)研究分

3、分析每一一部門(mén)的的工作負(fù)負(fù)荷，再再利用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)學(xué)上上的平均均數(shù)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差等等確定完完成某項(xiàng)項(xiàng)工作所所需的人人力標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。3、 工作作抽樣。工作抽抽樣又稱(chēng)稱(chēng)工作抽抽查，是是一種統(tǒng)統(tǒng)計(jì)推論論的方法法。它是是根據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)學(xué)的的原理，以以隨機(jī)抽抽樣的方方法來(lái)測(cè)測(cè)定一個(gè)個(gè)部門(mén)在在一定時(shí)時(shí)間內(nèi)，實(shí)實(shí)際從事事某項(xiàng)工工作所占占規(guī)定時(shí)時(shí)間的百百分率，以以此百分分率來(lái)測(cè)測(cè)定人力力通用的的效率。該方法法運(yùn)用于于無(wú)法以以動(dòng)作時(shí)時(shí)間衡量量的工作作。4、 相關(guān)關(guān)與回歸歸分析法法。相關(guān)關(guān)與回歸歸分析法法是利用用統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)的相關(guān)關(guān)與回歸歸原理來(lái)來(lái)測(cè)量計(jì)計(jì)算的，用用于分析析各單位位的工作作負(fù)荷與與人力數(shù)數(shù)量間的的關(guān)系。有有了人力力標(biāo)準(zhǔn)

4、的的資料，就就可以分分析計(jì)算算現(xiàn)有的的人數(shù)是是否合理理。如不不合理，應(yīng)應(yīng)該加以以調(diào)整，以以消除忙忙閑不均均的現(xiàn)象象。（二）人員類(lèi)別的分析通過(guò)對(duì)企業(yè)人員類(lèi)別分析，可現(xiàn)實(shí)一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：1、 工作功能分析。一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來(lái)有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類(lèi)人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個(gè)方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場(chǎng)中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場(chǎng)的供應(yīng)狀況如何等。2、 工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來(lái)分，企業(yè)內(nèi)部工作人

5、員又可分為兩類(lèi)：直接人員和間接人員。這兩類(lèi)人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類(lèi)人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并無(wú)聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱(chēng)為“帕金森定律”。（三）工作人員的素質(zhì)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識(shí)和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對(duì)組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時(shí)，也應(yīng)該積極提高人

6、員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過(guò)人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個(gè)企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1） 變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來(lái)承接。（2） 改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來(lái)強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3） 更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無(wú)法達(dá)到期望時(shí)，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動(dòng)。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下

7、幾個(gè)因素：（1） 加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時(shí)，則沒(méi)有必要采取更動(dòng)人員的措施。（2） 擔(dān)任該職位可能的時(shí)間長(zhǎng)度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時(shí)性的調(diào)整。（3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實(shí)施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。（4） 是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會(huì)影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。（5） 有無(wú)適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無(wú)法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。（6） 此職位與其它職位的相關(guān)性

8、程度。如果此職位與上、下、平行多個(gè)其他職位的相關(guān)往來(lái)頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。（四）年齡結(jié)構(gòu)分析分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。（1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2） 組織人員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力。（3） 組織人員工作的體能負(fù)荷。（4） 工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。（5） 以上四項(xiàng)反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。（五）職位結(jié)構(gòu)分析根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門(mén)與層次的多少。如果一個(gè)組織中，主管職位太