全面預(yù)算管理培訓(xùn)

1、1 ?全面預(yù)算管理?培訓(xùn)第一局部 認(rèn)識全面預(yù)算管理體系第二局部 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三局部 全面預(yù)算管理的編制方法第四局部 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五局部 全面預(yù)算管理的調(diào)整與差異分析第六局部 全面預(yù)算管理的評價與鼓勵目 錄 老板拍腦袋決策工程類的投資？許多款項，當(dāng)付不付，扯皮后，最終老板定奪 付款方案不強，常常為臨時性款項而忙碌財務(wù)與業(yè)務(wù)因監(jiān)管的權(quán)限、流程等問題矛盾多多績效考核始終沒有到達(dá)預(yù)設(shè)的結(jié)果我們工作中有這些困惑嗎？民營公司做預(yù)算的根本流程確定銷售額老板拍板自行申報4二. 銷售分解指標(biāo)分產(chǎn)品銷售費用在去年的根底上或在百分比的框架內(nèi)，毛估估本錢是生產(chǎn)上的事5生產(chǎn)方案太難做，影響因素太多本

2、錢大概設(shè)定一個下降的百分額數(shù)據(jù)向財務(wù)部索取列示要購置的固定資產(chǎn)考慮生產(chǎn)能力庫存最難控制，銷售部與生產(chǎn)部責(zé)任均有三. 生產(chǎn)開始做預(yù)算民營公司做預(yù)算的根本流程四. 采購部列示為生產(chǎn)所需要的準(zhǔn)備估計有可能會變化的主要價格制定主要原材料庫存，輔料按照上年度的消耗定額計算6民營公司做預(yù)算的根本流程五. 各管理部門制訂費用和采購預(yù)算根據(jù)上年發(fā)生的費用,結(jié)合一些變化來進(jìn)行調(diào)整編制辦公用品采購毛估計7六. 財務(wù)部對各分部預(yù)算進(jìn)行匯總測算1.測算大概的利潤3. 編制一些關(guān)鍵指標(biāo)4. 測算結(jié)果不利,那么有可能要求各部門重新調(diào)整民營公司做預(yù)算的根本流程八. 老板拍板確認(rèn)總預(yù)算與各分部下達(dá)指標(biāo)8九. 實際運行有的逐漸

3、偏離指標(biāo)完成是應(yīng)該的，不完成也理由頗多最終預(yù)算實施效果查，借口頗多民營公司做預(yù)算的根本流程這種預(yù)算真正的目的何在?數(shù)字之后故事是否清晰? 勾稽關(guān)系是否正確?明年要做的事是否明確?要做這些事的資源分配是否有數(shù)?能到達(dá)控制的目的了嗎?情況變化時,怎么去調(diào)整?預(yù)算完成與未完成的部門有區(qū)別嗎?91.8其他一些思考和問題10分目標(biāo)對總目標(biāo)的異化全局利益與局部利益的沖突資源約束與資源需求的沖突權(quán)力分割的沖突預(yù)算控制的沖突投入產(chǎn)出的沖突即便是在美國的一些大企業(yè)里，預(yù)算也常常演變成一場游戲， - GE前CEO韋爾奇 預(yù)算引起的沖突-預(yù)算就是在矛盾中運作1.1全面預(yù)算的演變及意義凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢“韓愈

4、后經(jīng)濟(jì)年代，市場瞬息萬變一個沒有全面預(yù)算管理的企業(yè)，其管理效率是低下的；風(fēng)險防范機制是薄弱的！全面預(yù)算管理是對現(xiàn)代企業(yè)成熟與開展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)；是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。50年代后從最初的方案、協(xié)調(diào)，開展到現(xiàn)在的兼具控制、鼓勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。50年代企業(yè)預(yù)算的職能 主要用于產(chǎn)品本錢的分析、預(yù)測、控制和考核20世紀(jì)20年代美國通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。1.1全面預(yù)算的演變及意義杜邦成長案例杜邦公司成立于1802年。從制造火藥小作坊起家，不斷開展壯大20世紀(jì)初涉足石油化工領(lǐng)域；60年代末期

5、涉足化工建材生產(chǎn)；70-80年代進(jìn)軍精細(xì)化工和醫(yī)藥領(lǐng)域；90年代進(jìn)入生物科學(xué)領(lǐng)域。目前，杜邦公司成為一家全球性的化學(xué)、材料和能源公司。1920世紀(jì)杜邦公司的成長“執(zhí)行委員會：隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下；管理職能分工：建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。投資工程很多，預(yù)算內(nèi)審核；超過投資，執(zhí)委會決策；職能部門按月按年向執(zhí)委會提交報告1902年合資；主營產(chǎn)品火藥；產(chǎn)品質(zhì)量占絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越；市場變化不甚復(fù)雜。20世紀(jì)初集團(tuán)預(yù)測、方案、預(yù)算管控19世紀(jì)， “凱撒型經(jīng)營管理按各產(chǎn)品種類設(shè)立獨立核算分部,編制全面預(yù)算；各分部下，有會計、供、產(chǎn)、銷、運等職能處。20世紀(jì)中后期事業(yè)

6、部式經(jīng)營預(yù)算管控杜邦公司的成功因素一是，適應(yīng)環(huán)境變化的獨特能力。 用他們自己的話說：“在公司的開展史上，數(shù)次進(jìn)行自我重組和改革，是它成立200年來始終保持作為一家具有競爭力全球公司的重要原因。二是，始終能夠根據(jù)市場需求的變化開發(fā)出獨具特色的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。三是，以全面預(yù)算為核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運行。作為一個世界性的跨國公司，能夠保持200多年經(jīng)久不衰，其根本原因有三條：通用汽車公司現(xiàn)代預(yù)算管理思想的雛形20年代早期， GM公司進(jìn)行了管理控制系統(tǒng)的革新，引入了預(yù)測、規(guī)劃的方法。多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報告評價體系都是從GM演進(jìn)過來的。從GM后續(xù)的預(yù)算思路

7、中，恰恰表達(dá)其戰(zhàn)略目標(biāo)是著眼于整個商業(yè)周期獲取滿意的ROI，而不強求盈余逐年增長，把企業(yè)管理控制系統(tǒng)的目標(biāo)定位在整體管理水平的最高，而不僅僅是利潤的增長。17預(yù)算制定全球最正確實踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實踐最佳實踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機制與績效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮18預(yù)算制定全球最正確實踐借鑒最正確實踐原理除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過改變評估流程和加強鼓勵機制的轉(zhuǎn)變，表達(dá)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。在這種體制下，那些完成預(yù)算各項指標(biāo)的經(jīng)理的報酬，遠(yuǎn)比不能達(dá)成預(yù)算目標(biāo)

8、的經(jīng)理高的多。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實性。最正確實踐公司JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)方案同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將鼓勵機制同扣除資本本錢后的資本回報率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績效考評。最正確實踐：將鼓勵機制與績效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是到達(dá)預(yù)算目標(biāo)19預(yù)算制定全球最正確實踐借鑒最正確實踐原理將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反響，最終有助于提高績效水平制定預(yù)算過程中應(yīng)平

9、衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo)加強預(yù)算制定過程中的相互溝通對預(yù)算制訂者實施相關(guān)培訓(xùn) 最正確實踐公司戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。預(yù)算管理為公司戰(zhàn)略效勞的理念，是通過以財務(wù)執(zhí)行官為首的經(jīng)理團(tuán)隊的宣貫和內(nèi)訓(xùn)，全面滲透為每個員工行為準(zhǔn)那么，致使戴爾公司能在幾十年的市場風(fēng)云變化中都正確而精準(zhǔn)地制定和實施。最正確實踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系目標(biāo)性合理性完整性穩(wěn)健性責(zé)任合理劃分動態(tài)與綜合考評分級考核公正公平風(fēng)險收益對等系統(tǒng)性嚴(yán)肅性嚴(yán)密性信息反饋雙軌制定期報告制預(yù)算編制理念預(yù)算執(zhí)行理念預(yù)算考評理念全面預(yù)算管理的根本理念1.2導(dǎo)入全面預(yù)算管理的理念預(yù)算管理系統(tǒng)

10、的邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營方案全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與控制績效與薪酬系統(tǒng)22 在安達(dá)信“全球最正確實務(wù)數(shù)據(jù)庫中，對預(yù)算有如下描述： 預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。1.3預(yù)算的定義全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。著名管理學(xué)家戴維奧利1.4全面預(yù)算管理的意義24現(xiàn)代意義的全面預(yù)算管理的判定標(biāo)準(zhǔn)1、是一個關(guān)于未來支出的方案，而非事后報帳；2、是一個統(tǒng)一的方案，包括企業(yè)所

11、有部門的開支；3、是一個詳盡的方案，分門別類列舉所有工程的開支；4、列示方案中每項開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個方案必須有約束力，沒有列支的工程不能開支，不得挪作他用；6、這個方案必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督；7、為了便于監(jiān)督，預(yù)算過程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)透明。?美國預(yù)算觀念的進(jìn)化? Federick A Clveland 50年代以后 全面預(yù)算管理的功能逐漸齊全預(yù)算功能方案 協(xié)調(diào)控制評價鼓勵全面預(yù)算管理滲透于公司整個循環(huán)系統(tǒng)現(xiàn)代財務(wù)管理六大功能全面預(yù)算管理核心261.5預(yù)算系統(tǒng)的作用預(yù)算系統(tǒng)的作用落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完善企業(yè)管理機制明確各個部門的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)各個部門的工作控制各

12、個部門的經(jīng)濟(jì)活動考評各個部門的業(yè)績2022/9/1228方案管理與預(yù)算管理的比較比較項目計劃管理預(yù)算管理功能定位連接戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算系統(tǒng)，處于預(yù)算的上游連接計劃和績效系統(tǒng)，處于計劃的下游指標(biāo)內(nèi)容包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主編制方法定量分析為主，兼顧定性分析定量分析實施方式自上而下上下結(jié)合時間跨度一般與預(yù)算期間一致，也有超過一年的中長期計劃一般以會計年度為預(yù)算周期，輔之以滾動式周期表達(dá)方式文字加數(shù)字以數(shù)字為主邏輯結(jié)構(gòu)包含大量的預(yù)測，線條較粗要求較為精確的方案，存在嚴(yán)重的勾稽關(guān)系全面預(yù)算管理體系 預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測損益表預(yù)測現(xiàn)金流量表權(quán)限劃分資金監(jiān)控預(yù)算仲裁預(yù)算調(diào)整預(yù)算反響控制預(yù)算執(zhí)行分析

13、績效成果評估考核目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制和分析預(yù)算考核全面預(yù)算管理體系1.6全面預(yù)算管理體系的構(gòu)成目標(biāo)確定與分解預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考核預(yù)算編制事前事中事后管理改進(jìn)預(yù)算分析312451.7預(yù)算管理的五大過程第一局部 認(rèn)識全面預(yù)算管理體系第二局部 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三局部 全面預(yù)算管理的編制方法第四局部 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五局部 全面預(yù)算管理的調(diào)整與差異分析第六局部 全面預(yù)算管理的評價與鼓勵目 錄 32公司治理結(jié)構(gòu)；公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；組織結(jié)構(gòu)董事會、預(yù)算管理委員會等；授權(quán)和分配責(zé)任方式；健全的公司財務(wù)會計核算體系；管理根底工作；內(nèi)部審計；人事政策；外部影響2.1全面預(yù)算管理系統(tǒng)

14、的運行環(huán)境要求33項 目內(nèi) 容 歷史與現(xiàn)狀企業(yè)宗旨、目標(biāo)、價值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說明環(huán)境分析市場趨勢、市場細(xì)分化、競爭對手分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位（多元化/專一性）、競爭優(yōu)勢及策略的選擇（低成本/差異化）行動計劃組織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的措施經(jīng)營財務(wù)預(yù)算銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算戰(zhàn)略控制資源分配、風(fēng)險關(guān)注、融入管理系統(tǒng)附表計劃分析表、預(yù)算表2.2編制預(yù)算前我們要參考的因素2.3預(yù)算前的制度或流程改造34如：采購制度采購組織結(jié)構(gòu)設(shè)計采購流程設(shè)計采購價格制定及權(quán)限審批規(guī)定采購合同管理付款及信用政策采購招標(biāo)管理供給商管理庫存管理控制采購本錢

15、：CFO的重要使命；公司60%的本錢來自采購預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理決策機構(gòu)預(yù)算管理機構(gòu)預(yù)算編制機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)預(yù)算反響機構(gòu)2.4建立預(yù)算管理組織體系2.5預(yù)算組織與預(yù)算管理職能劃分預(yù)算管理職能預(yù)算管理組織公司治理結(jié)構(gòu)股東會董事會財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理財務(wù)管理部其他部門子公司預(yù)算管理委員會預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算與控制經(jīng)理預(yù)算管理員預(yù)算決策機構(gòu)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)預(yù)算常設(shè)機構(gòu)預(yù)算編制機構(gòu)預(yù)算反響專職機構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算編制機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)預(yù)算反響非專職機構(gòu)372.6預(yù)算管理的工作職責(zé)劃分董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理部預(yù)算責(zé)任中心批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)審議預(yù)算目標(biāo)測算預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)備工作編制預(yù)算草案主管領(lǐng)導(dǎo)審議初

16、步審查修改草案匯總平衡質(zhì)詢審議預(yù)算批準(zhǔn)預(yù)算下達(dá)預(yù)算下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān) 會計經(jīng)理數(shù)據(jù)提供 核算記錄 報表銜接財務(wù)經(jīng)理組織編制 表單設(shè)計監(jiān)控分析 2.7財務(wù)中心在公司預(yù)算管理中的地位預(yù)算管理委員會第一局部 認(rèn)識全面預(yù)算管理體系第二局部 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三局部 全面預(yù)算管理的編制方法第四局部 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五局部 全面預(yù)算管理的調(diào)整與修編第六局部 全面預(yù)算管理的評價與鼓勵目 錄一、全面預(yù)算管理的制度體系全面預(yù)算工作是一個龐大的系統(tǒng)工程，要實施好全面預(yù)算管理，必須特別重視規(guī)章制度建設(shè)，實現(xiàn)以規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)全面預(yù)算管理的全過程，使全面預(yù)算管理的實施有據(jù)可依，有章可循。全面預(yù)算管理

17、的制度可分為根本制度、工作制度和責(zé)任制度。1、根本制度全面預(yù)算組織制度全面預(yù)算管理制度2、工作制度全面預(yù)算編制制度全面預(yù)算執(zhí)行制度全面預(yù)算報告制度全面預(yù)算核算制度全面預(yù)算分析制度全面預(yù)算控制與調(diào)整制度全面預(yù)算審計制度全面預(yù)算考評制度全面預(yù)算例外管理制度3、責(zé)任制度部門職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書預(yù)算編制的一般框架42戰(zhàn)略規(guī)劃及行動方案采購部基建部 部技術(shù)部生產(chǎn)部營銷部總裁辦人力資源 管理 IT法律事務(wù) 審計 財務(wù)公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門預(yù)算編制方法與要點43預(yù)算種類方法要點固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制。固定成本費用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制。變動成本費用的劃分，對

18、于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的

19、預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運用加權(quán)平均方法計算期望值。預(yù)算指標(biāo)體系44 核心指標(biāo)：開展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的綜合財務(wù)業(yè)績指標(biāo)， 權(quán)益利潤率、剩余利潤、營業(yè)凈現(xiàn)金流。 輔助指標(biāo)：核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動過程的指標(biāo)， 市場占有率、勞動效率、不良資產(chǎn)損失率。 修正指標(biāo)：預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo)， 預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)。 關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo)：開展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)過程中關(guān)鍵成功因素的 非財務(wù)指標(biāo)。 根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點確定。 否決指標(biāo)：產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項指標(biāo)， 如重大平安、質(zhì)量、其他責(zé)任事故。預(yù)算目標(biāo)確實定方法45方法內(nèi)容倒擠法把不確定性因素較小的目標(biāo)確定下來，逐一扣除，逐步倒擠出具體預(yù)算目標(biāo)

20、。固定比例合理確定一套固定的分配比例，將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)按比例分解,落實。 基數(shù)法上年完成目標(biāo)前幾年完成目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測發(fā)展速度，確定預(yù)算目標(biāo)確實定方法46方法內(nèi)容因素分析法 將有可能影響預(yù)算目標(biāo)完成的因素綜合起來，分析，合理分解，落實總預(yù)算目標(biāo)，確定各級責(zé)任單位具體預(yù)算目標(biāo)。自主申報 自行在全面分析后申報預(yù)算目標(biāo)，必須寫出充分依據(jù)和理由，并自我制定相關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo)；決策最高層分析評估后通過。確定目標(biāo)原那么47 市場原那么：預(yù)算目標(biāo)符合市場客觀需求，以市場預(yù)測為根底。 包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。 股東期望原那么：股東價值最大化，權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不

21、得低于行業(yè)平均水平市場分析和預(yù)測48根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額某公司上年實際銷售額為5000萬元，本年預(yù)計增長15的可能性為40，增長5的可能性為30，不增長的可能性為20，下降10的可能性為10。加權(quán)平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預(yù)測銷售額5000 16.55325萬元例：價值驅(qū)動因素分析49指標(biāo)主要驅(qū)動因素分析銷售凈利潤率 收入增長方式（1）原有市場，原有產(chǎn)品（競爭或并購）；（2）原有市場，新產(chǎn)品（研發(fā)能力、營銷及分銷、品牌和用戶忠誠度等）；（3）新市場，原有產(chǎn)品（品牌、資金實力、營銷

22、能力、目標(biāo)市場競爭、市場容量等）；（4）新市場，新產(chǎn)品（產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新、開拓市場能力等）。 降低生產(chǎn)成本：產(chǎn)品設(shè)計、原材料價格、供應(yīng)商管理、設(shè)備產(chǎn)出率、勞動力價格、勞動效率、成本控制水平等。 降低期間費用：物流管理、營銷策略、市場競爭、管理費用控制、合理負(fù)債率等。 合理稅負(fù)：稅收政策、納稅籌劃資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 提高營運資金效率：存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營銷能力和市場環(huán)境等；應(yīng)收應(yīng)付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場競爭、信用政策和管理、供應(yīng)商關(guān)系等。 提高固定資產(chǎn)效率：行業(yè)特點、設(shè)備先進(jìn)性、利用率和產(chǎn)出率等。 兼并收購：并購對象獨立價值和協(xié)同效應(yīng)權(quán)益乘數(shù)融資規(guī)模、融資渠道和方式、資金成本、財務(wù)風(fēng)

23、險等不同時期的業(yè)務(wù)方案50項目中長期經(jīng)營計劃短期經(jīng)營計劃 計劃時間中期計劃：三年；長期計劃510年通常為一年，可分解為季度、月份計劃計劃內(nèi)容中長期目標(biāo)；經(jīng)營方針；實現(xiàn)目標(biāo)的方案：如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標(biāo)；計劃措施；預(yù)算方案計劃重點面對環(huán)境，應(yīng)對挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實計劃特點前瞻性和創(chuàng)新性可行性風(fēng)險程度高低目標(biāo)水平努力目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)責(zé)任主體董事會、高層經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人失敗挽回很難挽回容易挽回某汽車公司的預(yù)算框架51工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部收入預(yù)算利潤預(yù)算制造費用預(yù)算材料本錢預(yù)算公共領(lǐng)域費用預(yù)算融資預(yù)算投資預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算雪鐵龍品牌部收入預(yù)算利潤預(yù)算銷售費用預(yù)算轉(zhuǎn)移本錢預(yù)算標(biāo)致品牌

24、部收入預(yù)算利潤預(yù)算銷售費用預(yù)算轉(zhuǎn)移本錢預(yù)算 投資預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算公司年度預(yù)算525、預(yù)算半年度調(diào)整4月305月312月281月313月316月30績效體系審批下達(dá)4、部門績效體系確定6、半年度考核預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)業(yè)務(wù)計劃審批下達(dá)7月318月3110月3111月3012月31制定公司年度戰(zhàn)略行動方案編制部門業(yè)務(wù)方案2、部門業(yè)務(wù)方案7、年終考核1、公司戰(zhàn)略行動方案9月303、公司及部門預(yù)算編制公司及部門預(yù)算年中調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達(dá)3.1預(yù)算編制的時間表預(yù)算管理委員會預(yù)算小組小組成員領(lǐng)導(dǎo)流程技術(shù)聯(lián)絡(luò)職能范圍3.2制訂預(yù)算工作方案表每個職能小組建立

25、小組資料檔案，包括成員，各自負(fù)責(zé)工作內(nèi)容如：流程、技術(shù)、轉(zhuǎn)變等等； 可根據(jù)總方案制定自己的工作方案?？傮w工作方案職能小組工作方案3.3預(yù)算工作流程內(nèi)容及時間節(jié)點要求董事會/預(yù)算管理委員會預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組/總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理部/預(yù)算經(jīng)理各子公司或部門/預(yù)算管理委員會步驟1：每年10月初，董事會下達(dá)下一年度經(jīng)營目標(biāo)步驟9:12月中旬，董事會審查預(yù)算方案，通過后形成決議步驟2:10月上旬，預(yù)算小組召開第1次會議，確定各單位預(yù)算目標(biāo)、政策及程序步驟3:10月中旬，各單位編制其業(yè)務(wù)預(yù)算、費用及人員預(yù)算并匯總步驟4:10月下旬，財務(wù)管理部對各單位初步預(yù)算試算平衡，形成預(yù)算草案，提交預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組步驟5:1

26、1月初，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召開第2次會議，提出預(yù)算草案修訂意見步驟7:11月下旬，財務(wù)管理部第2次匯總并試算平衡各單位調(diào)整預(yù)算，提交預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組步驟8：12月初，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召開第3次會議，通過預(yù)算方案，提交董事會預(yù)算管理委員會步驟10:12月下旬，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組舉行財務(wù)管理部、各部門或子公司參加的預(yù)算擴(kuò)大會議，按照公司責(zé)任中心設(shè)置情況分解下達(dá)公司預(yù)算步驟6:11月上旬，各單位根據(jù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組的修訂意見，調(diào)整本單位預(yù)算預(yù)算編制的參與方式55程 序工 作 要 點下達(dá)目標(biāo)定戰(zhàn)略；定年度目標(biāo)計劃；下達(dá)。編制上報各職能部門分析內(nèi)外部因素及歷史數(shù)據(jù)后，進(jìn)行部門指標(biāo)測算，說明及編制依據(jù)；上報。審查平衡財務(wù)分析、匯

27、總；預(yù)算管委會討論、審查、修改、平衡預(yù)算方案，然后修編上報。審議批準(zhǔn)上報公司董事會審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行預(yù)算管理委員會下達(dá)、逐級下達(dá)。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總3.4預(yù)算模式的選擇56 預(yù)算的要素包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原那么等。 各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算起點目標(biāo)成本銷售收入目標(biāo)利潤 凈現(xiàn)金流量 預(yù)算依據(jù) 毛利率 銷售利潤率 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 價值驅(qū)動因素管理重點生產(chǎn)管理營銷管理流程管理 價值管理預(yù)算的導(dǎo)向決定了預(yù)算模式?jīng)]有唯一的最佳預(yù)算模式，只有最適合自己的。編制

28、方法和依據(jù)1/5)序號預(yù)算類別預(yù)算項目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門1生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算零基預(yù)算法銷售預(yù)測生產(chǎn)部期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算固定預(yù)算法存貨管理政策物流管理部2產(chǎn)品銷售成本預(yù)算直接材料預(yù)算零基預(yù)算法生產(chǎn)預(yù)算、材耗標(biāo)準(zhǔn)、價格預(yù)測、材料庫存政策生產(chǎn)部物流部直接人工預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、工時標(biāo)準(zhǔn)、薪酬政策生產(chǎn)部人力資源部制造費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、輔助生產(chǎn)車間消耗項目、設(shè)備能耗部測算生產(chǎn)部物流部相關(guān)車間3產(chǎn)品銷售費用預(yù)算產(chǎn)品銷售費用預(yù)算固定預(yù)算法銷售預(yù)算、市場推廣計劃（廣告等）市場部3.5全面預(yù)算管理編制方法 新2021年制造預(yù)算.xls制造預(yù)算定額.xls2021銷售中心預(yù)算新 2021年銷售中心預(yù)算表終.

29、xls2021銷售中心預(yù)算新 2021年全國目標(biāo)投入及費用分解表2.xls預(yù)算編制方法和編制依據(jù)2/5)序號預(yù)算類別預(yù)算項目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門5長期投資預(yù)算投資成本、投資收益測算投資管理費用測算項目開發(fā)費用測算零基預(yù)算法公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度投資計劃、項目管理辦法投資管理部6其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算零基預(yù)算法非主營業(yè)務(wù)預(yù)測投資管理部相關(guān)部門其他業(yè)務(wù)支出預(yù)算零基預(yù)算法非主營業(yè)務(wù)預(yù)測、國家稅收政策、公司費用控制政策3.5全面預(yù)算管理編制方法 預(yù)算編制方法和編制依據(jù)3/5)序號預(yù)算類別預(yù)算項目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門7管理費用預(yù)算公司行政經(jīng)費預(yù)算包括福利零基預(yù)算法、固定預(yù)算

30、法各部門工作計劃及業(yè)務(wù)預(yù)算行政部各部門折舊與攤銷費用預(yù)算零基預(yù)算法各部門資產(chǎn)更新計劃、折舊和攤銷政策財務(wù)管理部各部門8人力成本能預(yù)算薪酬預(yù)算零基預(yù)算法招聘及辭退計劃、公司薪酬政策、國家勞動法規(guī)人力資源部培訓(xùn)費用預(yù)算零基預(yù)算法培訓(xùn)計劃、公司人力資源政策招聘費用預(yù)算零基預(yù)算法招聘計劃3.5全面預(yù)算管理編制方法 新 2021年管理中心預(yù)算.xls預(yù)算編制方法和編制依據(jù)4/5)序號預(yù)算類別預(yù)算項目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門9投資預(yù)算基建工程預(yù)算零基預(yù)算法公司投資計劃、工程建設(shè)決策方案工程管理部固定資產(chǎn)更新預(yù)算零基預(yù)算法固定資產(chǎn)更新計劃生產(chǎn)部、行政部、其他部10資金預(yù)算資金預(yù)算經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算財

31、務(wù)管理部3.5全面預(yù)算管理編制方法 預(yù)算案例.xls總綱總表.xls預(yù)算提交資料.doc序號預(yù)算類別預(yù)算項目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門11財務(wù)預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算財務(wù)管理部預(yù)計利潤表 經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算財務(wù)管理部預(yù)計現(xiàn)金流量表 經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算財務(wù)管理部預(yù)算編制方法和編制依據(jù)5/5)3.5全面預(yù)算管理編制方法 62預(yù)算編制的流程一覽表例如1622002年安達(dá)信版權(quán)所有公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動方案業(yè)務(wù)部門制定業(yè)務(wù)方案部門收入預(yù)算部門費用預(yù)算提交公司的財務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總經(jīng)辦會討論，平衡/調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過職能部門制定方

32、案部門費用預(yù)算根據(jù)部門預(yù)算總預(yù)算/三表/年度資金方案公司收入預(yù)算公司費用預(yù)算公司利潤預(yù)算 總經(jīng)辦總裁辦公會財務(wù)中心 業(yè)務(wù)中心/管理中心財務(wù)中心審核匯編后的總預(yù)算，直至通過董事會63預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算 產(chǎn)品本錢預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷售領(lǐng)域投資領(lǐng)域預(yù)算編制的內(nèi)容一覽表例如2長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實施方案現(xiàn)金預(yù)算

33、產(chǎn)品本錢預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算預(yù)算編制的內(nèi)容一覽表例如3二、全面預(yù)算表格的設(shè)計1、全面預(yù)算表格設(shè)計的原那么全面性原那么、系統(tǒng)性原那么、明晰性原那么 2、全面預(yù)算的報表體系全面預(yù)算報表可分為三個層次：主表也可以稱為狹義預(yù)算表，是一個企業(yè)、一個部門編制預(yù)算的最終產(chǎn)品，它反映了全面預(yù)算的各工程標(biāo)值。例如，資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤預(yù)算表、現(xiàn)金預(yù)算表等。附表是反映預(yù)算指標(biāo)計算過程或?qū)χ鞅磉M(jìn)行補充說明的表。主要是對主表的指標(biāo)做出解釋、補充和說明。如編制材料采購預(yù)算，就需要按照：“材料采購量生產(chǎn)消耗量期末庫存量期初庫存量，材料采購金額材

34、料采購量材料預(yù)算價格 根底表是采集預(yù)算根本數(shù)據(jù)和提供編制依據(jù)的表。如編制產(chǎn)品本錢預(yù)算需要材料耗用量、材料單價、工時定額、費用定額等數(shù)據(jù)資料。編制銷售預(yù)算需要營銷環(huán)境、市場分析、銷售政策等資料。 利潤預(yù)算表投資收益預(yù)算表營業(yè)利潤預(yù)算表營業(yè)外收支預(yù)算表主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表主營業(yè)務(wù)稅費預(yù)算表其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表主營業(yè)務(wù)本錢預(yù)算表營業(yè)費用預(yù)算表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表回款預(yù)算表銷售量預(yù)算表銷售價格預(yù)算表庫存商品預(yù)算表制造本錢預(yù)算表產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算表分部門費用預(yù)算表綜合性費用預(yù)算表折舊預(yù)算表制造本錢預(yù)算表材料消耗預(yù)算表直接材料本錢預(yù)算表直接人工本錢預(yù)算表制造費用預(yù)算表材料價格預(yù)算表材料采購預(yù)算表工時定額預(yù)算

35、表總工時預(yù)算表小時工資率預(yù)算表費用定額預(yù)算表折舊預(yù)算表修理費用預(yù)算表示范示范示范示范示范用品大件購置金額1500元以上的示范示范示范示范示范概率預(yù)算80 概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn)。 期望值= 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平該種狀態(tài)的概率 營業(yè)狀態(tài) 營業(yè)額 概 率 營業(yè)額期望值 最 好80000.1800較 好60000.53000 一 般40000.31200較 差25000.1250合計15250銷售預(yù)算的編制81項 目 說 明編制依據(jù)主要依據(jù)各種產(chǎn)品歷史銷售量分析，結(jié)合市場預(yù)測發(fā)展趨勢等資料；按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和

36、其他項目分別加以編制，再加以匯總；銷售單價采用一定的方法確定。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制） 應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月份編制）計算銷售預(yù)算=預(yù)計銷售量預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額本期收款額預(yù)測方法銷售量：市場預(yù)測法、量本利法銷售單價：競爭定價法、量本利法82指標(biāo)上年本年指標(biāo)上年本年行業(yè)市場規(guī)模公司銷售額 期初規(guī)模 行業(yè)預(yù)計規(guī)模 增長 公司預(yù)計占有率 預(yù)計規(guī)模 預(yù)計銷售量公司市場規(guī)模價格變化調(diào)整 市場占有率 預(yù)計銷售量 預(yù)計變動 單價變動 預(yù)計占有率 銷售預(yù)算市場預(yù)算推算預(yù)算編制表單例如1銷售預(yù)算表格83 季度一

37、二三四全年預(yù)計銷售量（件）銷售單價（元）銷售收入（元）余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額第一季度銷售收入第二季度銷售收入第三季度銷售收入第四季度銷售收入期末余額合 計 應(yīng) 收 帳 款 預(yù)算 單位：萬元 銷售預(yù)算編制底稿84示范85營銷費用預(yù)算計算方法 預(yù)算編制表單例如2示范86項 目 說 明編制依據(jù)以銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)；預(yù)計銷售量；預(yù)計產(chǎn)成品期初、期末存貨；預(yù)算表 按品種編制的生產(chǎn)預(yù)算表（分季度） 按品種分步驟的生產(chǎn)進(jìn)度日程表（分月）計算預(yù)計生產(chǎn)量（預(yù)計銷售量預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨）預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨關(guān)注問題產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)；現(xiàn)場管理能力；計劃能力；調(diào)度能力品質(zhì)控制、能耗限制、工人

38、的穩(wěn)定性等生產(chǎn)預(yù)算編制預(yù)算編制表單例如387示范生產(chǎn)預(yù)算編制底稿預(yù)算編制表單例如4生產(chǎn)預(yù)算的數(shù)量部份88 季度一二三四全年預(yù)計銷售量加：期末存貨合 計減：期初存貨預(yù)計生產(chǎn)量 生 產(chǎn) 預(yù) 算 2021年度 單位：件 直接材料預(yù)算89項 目 說 明編制依據(jù)直接材料預(yù)算包括直接材料成本、材料采購和應(yīng)付帳款預(yù)算。主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、存貨預(yù)算、采購成本預(yù)算等指標(biāo)確定。預(yù)算表 按品種編制的直接材料預(yù)算表（分季度或月份） 按品種編制的采購和庫存預(yù)算表（分季度或月份） 應(yīng)付帳款預(yù)算表（分季度或月份）計算直接材料預(yù)算：材料耗用量預(yù)計生產(chǎn)量單件消耗量采購量預(yù)計材料采購數(shù)量預(yù)計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品的材料需用

39、量預(yù)計期末存貨預(yù)計期初存貨 預(yù)計材料采購額預(yù)計材料采購量單價關(guān)注問題 材料消耗定額的制定 材料采購成本合理確定 采購、庫存、生產(chǎn)的銜接 采購資金的安排直接材料預(yù)算90 季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（元）單耗（公斤）材料耗用量加：期末庫存減：期初庫存預(yù)計材料采購量單位采購成本預(yù)計采購金額2021年度 金額單位：元 直接材料編制底稿91應(yīng)付帳款的預(yù)算92余額及本期發(fā)生額每季度實付數(shù)一二三四期初余額第一季度材料采購第二季度材料采購第三季度材料采購第四季度材料采購期末余額合 計 應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算 2021年度 單位：元 直接人工預(yù)算93項 目 說 明編制依據(jù)主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時定額和工資水平等指

40、標(biāo)確定預(yù)算表 按品種編制的直接人工預(yù)算表（分季度或月份） 人工成本明細(xì)預(yù)算表計算預(yù)計直接人工總工時預(yù)計產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工小時預(yù)期直接人工費預(yù)計直接人工總工時預(yù)計小時工資關(guān)注問題 工時定額 薪酬制度直接人工預(yù)算94 季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）單位產(chǎn)品直接人工（小時）預(yù)計工時小時工資率直接人工成本 直 接 人 工 預(yù) 算 2021年度 金額單位：元 直接人工預(yù)算底稿95制造費用預(yù)算96項 目 說 明編制依據(jù)變動制造費用依據(jù)分配率確定；固定制造費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。預(yù)算表 制造費用預(yù)算表（分季度或月份） 制造費用明細(xì)預(yù)算表計算預(yù)計制造費用預(yù)計直接人工小時變動性費用分配率固定性制造

41、費用預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用預(yù)計制造費用折舊等關(guān)注問題 變動費用分配率的合理性 各種固定費用具體計算方法（區(qū)別對待）制造費用預(yù)算表97 季度一二三四全年變動部分預(yù)計工時費用分配率金 額固定部分合 計減：折舊以現(xiàn)金支付費用 制 造 費 用 預(yù) 算 2021年度 金額單位：元 制造費用預(yù)算底稿98制造費用現(xiàn)金支出預(yù)算表99產(chǎn)成品單位本錢預(yù)算100成本項目單耗數(shù)量金額（單價）單位成本直接材料2公斤直接人工5小時變動制造費用5小時本年投入單位產(chǎn)品變動制造成本4 產(chǎn)品本錢預(yù)算單位產(chǎn)品本錢和期末存貨預(yù)算 2021年度 金額單位：元 加權(quán)平均單位變動制造費用預(yù)計年末產(chǎn)成品庫存本錢產(chǎn)品本錢匯算預(yù)算表101期

42、間費用預(yù)算102項目費用預(yù)算編制基本方法銷售費用變動費用依據(jù)銷售收入和費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財務(wù)費用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時間和利率等因素確定費用總額變動費用水平、固定費用額度、總費用水平費用的編制方法103費用分類特點編制方法變動費用與當(dāng)期銷售量成正比例關(guān)系的費用，如包裝費、運雜費、保管費、促銷費等。彈性預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法 標(biāo)準(zhǔn)費用根據(jù)制度和有關(guān)規(guī)定已經(jīng)確定支出標(biāo)準(zhǔn)的費用，如業(yè)務(wù)招待費、電話費、用車費用等。標(biāo)準(zhǔn)法和作業(yè)預(yù)算法約束性費用由于長期決策行為形成的固定費用項目，其特點是在短期內(nèi)很難改

43、變其金額大小，如固定工資、折舊費、長期租金等費用。增量預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法。選擇性費用由于短期決策形成的固定費用項目，如會議費、零星購置費、修理費、辦公費等。增量預(yù)算法、零基預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法項目型費用以立項方式形成的費用，通常費用水平與企業(yè)長期銷售業(yè)績有關(guān)，如廣告費、研發(fā)費、咨詢費等。項目明細(xì)、項目可行性分析費用預(yù)算的計算方法104物流費用的預(yù)算編制105費用項目財務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)庫存費用費用率庫存量、倉庫租金或者折舊、人員費用、物耗等包裝費用費用率包裝用品種類、消耗數(shù)量、單價等運輸費用費用率運貨量、運輸方式、距離、費率等計算 人員費用預(yù)算編制106費用項目 財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基本工資公司確定定

44、員、人均工資標(biāo)準(zhǔn)、人工成本水平人員數(shù)量、人均工資業(yè)績獎勵占收入或利潤比例人員數(shù)量、人均業(yè)績獎金津貼福利公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)人員數(shù)量、補貼標(biāo)準(zhǔn)工程費用編制方法107費用項目 財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)廣告費增量、零基預(yù)算競爭對等分析、項目費用明細(xì)、成本效益分析、項目進(jìn)度、風(fēng)險估計等公關(guān)費增量、零基預(yù)算培訓(xùn)費增量、零基預(yù)算軟件費用零基預(yù)算、項目預(yù)算研發(fā)費用零基預(yù)算、項目預(yù)算108 設(shè)備使用和維護(hù)費預(yù)算編制費用項目財務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)折舊費目錄、折舊率、利用率資產(chǎn)種類、數(shù)量、折舊計算、利用情況維修費增量預(yù)算、項目預(yù)算中小修理估計；大修理費用明細(xì)；設(shè)備運行情況長期租金合同、利用率設(shè)備租用數(shù)量、種類、月租金、利用情況109

45、設(shè)備使用和維護(hù)費預(yù)算編制費用項目財務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)折舊費折舊率、利用率資產(chǎn)種類、數(shù)量、折舊計算、利用情況維修費增量預(yù)算、項目預(yù)算中小修理估計；大修理費用明細(xì)；設(shè)備運行情況長期租金合同、利用率設(shè)備租用數(shù)量、種類、月租金、利用情況示范預(yù)算編制表單例如5產(chǎn)品本錢匯算預(yù)算表110示范預(yù)算編制表單例如6采購預(yù)算編制底稿111示范預(yù)算編制表單例如7其他現(xiàn)金收支預(yù)算112 季度一二三四全年添置固定資產(chǎn)預(yù)付所得稅支付利潤合 計 其 他 現(xiàn) 金 收 支 預(yù) 算 2021年度 單位：元 現(xiàn)金預(yù)算113 季度一二三四全年期初余額本期收入本期支出：材料采購直接人工制造費用銷售管理費用預(yù)計所得稅額預(yù)計購置設(shè)備預(yù)計支付利

46、潤小 計收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）銀行借款償還借款支付利息（年利率10%）期末余額示范預(yù)算管理表示范預(yù)算系統(tǒng)的作用根據(jù)預(yù)算，對企業(yè)進(jìn)行估價單位：萬元3.6財務(wù)中心匯編預(yù)算示范財務(wù)預(yù)算預(yù)算利潤表單位：萬元企業(yè)并購Actel股權(quán)3.6財務(wù)中心匯編預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表單位：萬美元企業(yè)估價3.6財務(wù)中心匯編預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表單位：萬美元3.6財務(wù)中心匯編預(yù)算第一局部 認(rèn)識全面預(yù)算管理體系第二局部 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三局部 全面預(yù)算管理的編制方法第四局部 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五局部 全面預(yù)算管理的調(diào)整與修編第六局部 全面預(yù)算管理的評價與鼓勵目 錄121預(yù)算編制中道德風(fēng)險的控制強化預(yù)算管

47、理程序，及時修訂預(yù)算；加強上下溝通和作業(yè)分析；增強職業(yè)素養(yǎng)。 企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險。預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對稱；預(yù)算管理人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標(biāo)桿根底資料、行業(yè)資料以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報、用盡預(yù)算指標(biāo)。 預(yù)算管理流于形式；績效考核形同虛設(shè)；對其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。風(fēng)險防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：預(yù)算控制過程122預(yù)算哪里去了？對財務(wù)與業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況,實現(xiàn)動態(tài)控制重點對費用預(yù)算、資金預(yù)算,進(jìn)行實時控制預(yù)算的“分級歸口管理 124 歸口分級管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對支出工程的按

48、性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級管理與局部工程由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的本錢和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級落實到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額定額標(biāo)準(zhǔn)，實行目標(biāo)控制。對預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用方案，交預(yù)算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。歸口分級管理原那么 有預(yù)算不超支； 無預(yù)算不開支； 預(yù)算工程間不允許調(diào)劑使用不允許串項使用； 不允許“先斬后奏。 預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級管理，可加強預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算

49、管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。 另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。 銷售預(yù)算控制將銷售預(yù)算涉及的地區(qū)劃分為假設(shè)干局部，每局部由專人負(fù)責(zé)建立銷售預(yù)算完成方案時間進(jìn)度表，隨時檢查預(yù)算完成情況建立有效的預(yù)算評估程序，對每一階段預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價關(guān)注銷售產(chǎn)品的庫存控制預(yù)算執(zhí)行與控制內(nèi)容 預(yù)算資源 必須投入資源？生產(chǎn)預(yù)算控制產(chǎn)量預(yù)算控制對每項或每類產(chǎn)品，控制其周轉(zhuǎn)天數(shù)利用上述

50、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)控制庫存數(shù)量直接直接材料預(yù)算控制適當(dāng)?shù)臅r候發(fā)出訂單，以獲得優(yōu)惠的價格和質(zhì)量通過限額領(lǐng)料、配比領(lǐng)料和盤存控制等方法控制材料消耗直接人工預(yù)算控制控制人工工資標(biāo)準(zhǔn)控制人工數(shù)量制造費用預(yù)算控制區(qū)分可控費用和不可控費用可控費用的控制方法通直接人工和材料控制不可控費用的控制，通過總額控制的方法執(zhí)行全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 常規(guī)訂單式特制訂單式本錢費用預(yù)算控制本錢預(yù)算控制通過對直接材料、直接人工和制造費用的控制來完成銷售費用預(yù)算控制區(qū)分變動費通過控制費用動因，從而控制單耗來完成區(qū)分固定費，以總額控制為主管理費用預(yù)算控制總額控制技巧全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 4.2.4 資本支出預(yù)算控制是指能使企業(yè)獲得

51、價值創(chuàng)造和核心競爭力的本錢；包括技術(shù)研發(fā)、開發(fā)市場、擴(kuò)大生產(chǎn)能力以提高質(zhì)量的本錢等；著重的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而非短期利益。資本支出預(yù)算控制分為三個階段運作前工程可行性報告的評估進(jìn)行中本錢費用支付進(jìn)度監(jiān)控階段性成果進(jìn)度報告完成后評價、歸檔全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 戰(zhàn)略性成本，是一種投資，所以，并非絕對控制和壓縮。4.2.5 財務(wù)預(yù)算控制財務(wù)預(yù)算控制的對象是 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 現(xiàn)金預(yù)算對現(xiàn)金缺乏的控制方法有：加強應(yīng)收賬款的催收力度減少付現(xiàn)費用延遲資本支出推遲待付款項在不影響生產(chǎn)經(jīng)營的根底上減少存貨數(shù)量預(yù)算內(nèi)資金控制流程總經(jīng)理主管副總各部門財務(wù)部各部門負(fù)責(zé)人申請支付審批權(quán)限內(nèi)？審批權(quán)限內(nèi)？審批審核

52、超預(yù)算？支付并記賬定期公布預(yù)算執(zhí)行信息接收信息接收信息接收信息接收信息獲知信息，進(jìn)入預(yù)算外管理流程獲知信息，進(jìn)入預(yù)算外管理流程否否否是是是全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 預(yù)算外資金控制流程總經(jīng)理主管副總各部門財務(wù)部各部門負(fù)責(zé)人申請 審批同意？審批同意？審批審批同意？ 資金方案發(fā)生業(yè)務(wù)活動申請報銷/支付否否否是是權(quán)限內(nèi)？審批權(quán)限內(nèi)？審批報銷/支付是否是否是注：超過預(yù)算預(yù)備費的支出，必須報董事會審批全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 4.3 預(yù)算和防范風(fēng)險132132匯率匯率易變性利潤折算風(fēng)險權(quán)益價格權(quán)益價格易變性權(quán)益根底風(fēng)險股利風(fēng)險利率收益曲線風(fēng)險利率易變性利率根底擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險利率風(fēng)險貨幣風(fēng)險執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記

53、帳錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險文黨/合同風(fēng)險超過限額欺詐交易舞弊洗錢平安風(fēng)險主要人員風(fēng)險辦理程序中的風(fēng)險系統(tǒng)風(fēng)險程序風(fēng)險編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計算機系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險市場/ 定位風(fēng)險運營風(fēng)險Liquidity Risk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易市場流動性風(fēng)險市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性商業(yè)/事件風(fēng)險信貸等級變化聲譽風(fēng)險失誤風(fēng)險法律風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信貸擴(kuò)展風(fēng)險直接信貸風(fēng)險信貸等值風(fēng)險結(jié)算風(fēng)險關(guān)聯(lián)風(fēng)險溝通故障時間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場敏感度在執(zhí)行預(yù)算過程，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，可以作為公司風(fēng)險識別一種工具；通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控，可以防范如下風(fēng)險紅色標(biāo)

54、注：交易風(fēng)險運營控制風(fēng)險權(quán)益風(fēng)險投資組合過分集中信貸風(fēng)險第一局部 認(rèn)識全面預(yù)算管理體系第二局部 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三局部 全面預(yù)算管理的編制方法第四局部 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五局部 全面預(yù)算管理的調(diào)整與修編第六局部 全面預(yù)算管理的評價與鼓勵目 錄5.1預(yù)算調(diào)整的條件1341. 集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動幅度超過20%含20%；2. 集團(tuán)公司出于整體戰(zhàn)略開展的需要，部門或子公司之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動。1. 國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化公司業(yè)務(wù)范圍變化；2. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化匯率波動、通脹率等；3.企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化。預(yù)算責(zé)任單元提出，并經(jīng)預(yù)算管理委

55、員會同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的事項。1. 董事會追加任務(wù)；2. 出現(xiàn)突發(fā)事件整調(diào)算預(yù)國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化其他調(diào)整事項預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)135協(xié)調(diào)：就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。協(xié)調(diào)原那么： 目標(biāo)一致原那么 效率原那么 責(zé)任明確原那么 加強溝通原那么。協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)：1對各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)；2對企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)；3組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)：1企業(yè)與消費者關(guān)系的協(xié)調(diào)；2企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)；3企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)；4企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。協(xié)調(diào)方式與對策： 回避 強

56、制解決 妥協(xié) 樹立更高目標(biāo) 合作預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控136預(yù)算追加 公司經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對已有預(yù)算工程的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算工程和預(yù)算指標(biāo)的過程。 預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組小組負(fù)責(zé)調(diào)整。 預(yù)算追加經(jīng)總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。調(diào)整次數(shù)的固化 為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整。調(diào)整程序與安排 預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求； 預(yù)算管理部門財務(wù)規(guī)劃部審議預(yù)算調(diào)整； 總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)預(yù)算 。調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整的程序137調(diào)整時間預(yù)算調(diào)整申請時間原那

57、么上為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會管理委員會財務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準(zhǔn)申請 Y/N提交申請審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件 對于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項，如：不可事項、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未遇見的新項目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。年度預(yù)算調(diào)整的程序138總經(jīng)理預(yù)算委員會財務(wù)部預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算修正申請及理由書預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析分析預(yù)算執(zhí)行情況或預(yù)算修正申請，判斷是否需要修正預(yù)算是否修正對公司預(yù)算和相應(yīng)的部門預(yù)算進(jìn)行修正修正后的公司預(yù)算和相應(yīng)部

58、門預(yù)算會同有關(guān)方面研究提出解決問題行動方案審批下達(dá)修正后的正式預(yù)算執(zhí)行NNYY預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道139現(xiàn)象解決方案預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化。定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應(yīng)的對策，建議年中進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算制定與實施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實現(xiàn)。編制預(yù)算同時，設(shè)計制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，以此推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行。預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。將預(yù)算管理作為公司運作和管理的主線，強化預(yù)算管理意識，強調(diào)”有

59、預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的原則。規(guī)范預(yù)算行為，強化公司授權(quán)制度。信息系統(tǒng)薄弱（會計資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)資料，信息質(zhì)量差），預(yù)算反饋監(jiān)控不及時。預(yù)算報告不是太多就是太少。建立健全基礎(chǔ)資料，使會計為管理服務(wù)；建立合適的預(yù)算報告體系，詳略得當(dāng)?shù)胤从愁A(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算差異分析。預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無法控制。建立適當(dāng)?shù)?、預(yù)算執(zhí)行人員所能控制的考核指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展情況。建立一個適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系，以反饋預(yù)算執(zhí)行中的進(jìn)展情況。預(yù)算報告與考評140預(yù)算考評根本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬 4、實施獎懲 財務(wù)部 預(yù)算單位預(yù)算委員會

60、上報預(yù)算執(zhí)行報告實施獎懲 呈交預(yù)算考核 報告人力資源部批準(zhǔn)預(yù)算 考核報告 企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為根底的考核評價是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為根底的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。 預(yù)算報告體系141預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關(guān)系。會計信息需與責(zé)任預(yù)算信息實現(xiàn)有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準(zhǔn)確率。合理安排報告制度。對根本報告與特別報告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時性及靈活性。 每個預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報表。對預(yù)算工程實際發(fā)生額及其差異進(jìn)行計算和分析，并詳細(xì)分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。 通過各預(yù)