戴明的管理辦法課件

1、專題報告如何讓品質(zhì)可久可遠1Outline 內(nèi)容大綱一、品質(zhì)之神戴明(Deming)簡介二、戴明品質(zhì)重要觀念三、紅珠實驗(寓言)四、如何讓品質(zhì)可久可遠 - 推行十四要點、去除五項致命惡疾2一、品質(zhì)之神戴明(Deming)簡介 關心我們的顧客,知道他需要什麼而做出超過他期待的東西, -才是真正的品質(zhì)。 第二次世界大戰(zhàn)後,麥克阿瑟將軍派遣29歲的系統(tǒng)和電子工程師 薩若松(Sarasohn)到日本去教日本人製造好的收音機.他設計了一 套為期八週,每週四天,每天八小時的經(jīng)營管理課程,要求公司最高 階層的社長、董事參加,不準派副座取代。 我們要製造好收音機,不管盈虧,就是要造好收音機。 - 薩若松以此話

2、來教導日本人品質(zhì)的真義。3 課程結(jié)束後,本來薩若松想請統(tǒng)計製程管制(SPC)的創(chuàng)始人 蕭華德(Shewwhart)到日本教SPC,但他沒時間,因此改請蕭華德 的朋友戴明。 SPC:蕭華德把工人的工作界定出在各方面可能發(fā)生隨機 變異的極限,並設定合理的上下限,用來察覺一切超出管 制範圍的情況。 戴明在1950年7月到日本,完全改變了日本,讓日本一躍成為 世界經(jīng)濟大國,因此日本人尊稱戴明為品質(zhì)之神。4 後來美國人之所以認識戴明,是因為1979年美國國家廣播公司 播出日本能,我們?yōu)槭颤N不能?( If Japan Can,Why Cant We?) 的節(jié)目後,開始有兩萬名總裁,副總裁等高階主管前往日本

3、,考 察日本高品質(zhì)的原因。 美國人才恍然大悟,原來講授品質(zhì),並促使日本改變最有名 的竟是自己的同胞-戴明。 廣播節(jié)目最後有一段訪談: 主持人:日本人和美國人在態(tài)度上有什麼不同? 戴 明:日本人使用統(tǒng)計方法。他們不只學習這套方法,而 且徹底吸收;就像日本人善於吸收各國文化長處一 樣,他們實施統(tǒng)計品質(zhì)管制之後,反過來帶給世人前 所未見的新產(chǎn)品。 主持人:同樣一套方法,在美國管用嗎?我們做得到嗎? 戴 明:當然可以。每個人都知道我們辦得到。 主持人:那我們?yōu)槭颤N不做? 戴 明:因為我們沒下決心。我們不知道該做哪些事,我們 沒有目標。6 美國在70年代,品質(zhì)變得非常的差, 最主要的原因是戰(zhàn)後只要 做出

4、來就能賣出去的市場需求,把品質(zhì)最重要的精神遺忘了。 直到80年代,美國才又重新重視戴明追求品質(zhì)的哲學,使得美國許 多的產(chǎn)品和服務再度超越日本。7戴 明 連 鎖 反 應 圖改進品質(zhì)減少重做、較少犯錯、減少延遲與阻礙、較有效率的操作機器與使用材料,成本因而降低生產(chǎn)力提高以更好的品質(zhì)和更低的價格攻佔市場在業(yè)界屹立不搖提供更多的工作機會9品 質(zhì) 、 就 業(yè) 與 管 理 大部分失業(yè)問題都是由管理階層創(chuàng)造出來的。 隨便一件事 出了狀況,就可能透過裁員削減成本。 第一要點就是公司的目標必須永續(xù)一致,讓公司 永續(xù)經(jīng)營下去。-把整塊大餅變得更大。 要將餅做的更大,一定要靠所謂的團隊力量。 任何人都可以高喊品質(zhì),

5、但如果不知道怎麼做,怎麼學, 品質(zhì) 便成了空話。 10戴 明 流 程 圖設計與修改消費者研究材料與設備的供應商接收並測試材料生產(chǎn)、裝配、檢驗測試流程、機器、方法及成本消費者ABCD11 在流程圖內(nèi)第一步就是要改善材料,而且要持續(xù)的改善。 也就是說,你必須和你的供應商合作,跟他們一起努力才行。 我們要改善、調(diào)整一切進來的東西,提供客戶更多符合 他們的需求。 從規(guī)格上看不出真正的需求。供應商光是看規(guī)格,未必知道 你到底需要什麼。供應商必須清楚的瞭解,你究竟打算如何使用。 無論任何品項,你都要儘可能的持續(xù)加強和單一供應商的 合作關係。 任何生意最重要的一部份都是老主顧。你不用對他們多費唇舌, 他們卻

6、一再回來。 在改善品質(zhì)及提高生產(chǎn)力上, 人人全力以赴並不是正確的辦 法,而是大家要知道該做什麼。 不能只是空有一些看似不錯的點子,更要有一套知道如何改善 的系統(tǒng)。12三、紅珠實驗(寓言) 實驗器材: - 4000顆珠子,其中白珠3200顆;紅珠800顆。 - 一支上面有50個凹洞的把杓。 實驗方法: - 將把杓置入盒中撈取珠子,客戶要的是白珠,若撈到紅珠 則算不良品。 - 六個人每天輪流撈取珠子一次,實驗共分四天進行,記錄 每人每天所撈出的紅珠子數(shù)目。13 實驗結(jié)果如下:人員天 別四天總和1234A141091043B1758535C1165931D889631E121112843F91171

7、037六人總和71515048220平均數(shù)(x)11.88.58.38.09.214四、如何讓品質(zhì)可久可遠- 十四要點十 四 要 點16第一點、建立恆久目標,改善產(chǎn)品和服務錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念公司不應光想賺錢,追求 短期利益。公司應透過創(chuàng)新、研究、 持續(xù)改善、維修,使公司 在業(yè)界屹立不搖,提供就 業(yè)機會。補充說明創(chuàng)新的意義不在於推出某種耀眼的新產(chǎn)品,好讓公司有新玩意可賣。產(chǎn)品或服務本身也一定要有自己的市場。公司在進行創(chuàng)新前,必須先能回答以下問題:需要哪些原料?成本會是多少?生產(chǎn)方法是什麼? 需要增聘哪些人?設備必須作哪些變動? 需要哪些新技術?多少人需要?如何訓練現(xiàn)有的員工具備

8、這些技術?如何訓練監(jiān)督者? 生產(chǎn)成本為何?行銷成本為何?服務的成本與方法為何?客戶將如何使用這些產(chǎn)品或服務?公司如何得知客戶是否滿意?17第四點、不再以價格為採購的單一考量錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念價格掛帥的採購模式。應設法尋找品質(zhì)最好的供應商。而且無 論任何品項,都應該儘可能與單一供應商 建立起長久的合作關係。補充說明價格掛帥的採購模式有四大缺點:1.會導致供應商氾濫。2.會讓買主不停的轉(zhuǎn)換賣主。3.會造成買方對規(guī)格愈來愈依賴,規(guī)格反成為持續(xù)改善的障礙。 (有時兩件同樣符合規(guī)格的產(chǎn)品,其最大的差異卻在於:一件堪用, 一件不堪用)。4.費用再追加。 直接審核供應商最好的方法: 供應商

9、經(jīng)驗夠不夠?知識夠不夠?是否有長久立足的打算?他自己的 供應商有幾個?供應商的管理階層是否積極的實施戴明的十四要點? 採購應該是團隊合作。而團隊中最重要的一員,就是供應商。 挑選供應商的標準一方面根據(jù)過去改善的實績;一方面則是要看他 實施十四要點的程度。 能提供愈來愈好品質(zhì)的供應商,才能帶來愈來愈經(jīng)濟的結(jié)果。最後 大家都能在自己的行業(yè)裏拔得頭籌。-捨此之外,別無他法!19第五點、持續(xù)不斷的改善生產(chǎn)與服務系統(tǒng)錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念改善由基層開始。且常常是頭 痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的方式進行 改善。唯有高層管理人員才能動員改善品質(zhì)與 生產(chǎn)力。改善不是一勞永逸的工作,管理階層的天 職在於持續(xù)

10、不斷的進行改善。管理者須不斷的找尋新方法,以改善品質(zhì)補充說明統(tǒng)計型的思考對於改善系統(tǒng)非常重要。但是單單依賴統(tǒng)計,早晚仍會 被判出局。公司必須完全遵循十四要點。零缺點是個容易誤導的觀念。把它作為一個目標,毫無意義。 重要的是方法。 檢討目前的表現(xiàn),是否較一兩年前進步?行銷手法是否較有效 率?顧客的滿意度是否提高?員工的榮譽感與表現(xiàn)是否有所改進? 凡遵循第五要點的公司,對這些問題的答案都應該是肯定的。 去除某個搗蛋禍源,或解決某特定問題,都不算是改善流程,而只是 單純的滅火。20第六點、訓練再訓練錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念員工的工作方法往往學自另 一名未曾受過正確訓練的員 工。以一套全新

11、的技巧來訓練當 事人從事不同的工作。以管制圖來測試員工是否獲 得足夠的訓練。補充說明只要績效表現(xiàn)尚未進入統(tǒng)計控制範圍內(nèi),就仍有進步的 空間,訓練就不應停止。21第七點、實施領導錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念管理的職責往往是不告訴部 屬怎麼做,或交代不清楚或 懲罰不遵旨行事的部屬。實施領導,協(xié)助部屬把工作做 好,藉助客觀的方法找出需要 個別協(xié)助的部屬。補充說明領導是管理階層的工作。任何妨礙員工以工作為 榮的因素,管理階層都有責任把它們找出來。員工很清楚這些障礙是什麼: -強調(diào)數(shù)字,不重品質(zhì); -生產(chǎn)只求快速,不求正確; -對員工的建議聽若罔聞; -花太多時間重作; -治工具不良 -進料有問

12、題身為經(jīng)理人,發(fā)現(xiàn)部屬無法勝任時,更有義務為這名部 屬找個新職位。22第八點、排除恐懼錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念員工往往難以分辨是非對錯, 或者不敢發(fā)問或表明處境。 繼續(xù)以錯誤的方式執(zhí)行管理者必須讓員工具有安全 感及免於恐懼。 - 不怕表達看法,也不怕 提問題。補充說明大部分的員工都覺得自己應該循規(guī)蹈矩,不要違反程序,完全照現(xiàn) 狀做。許多人不敢問問題的原因,是因為害怕引發(fā)爭端,更怕因而 受到責備。而一般人提出問題以後,也甚少獲得解決,更使人們找 不出理由去揭露。員工害怕的原因,一方面是為了公司的前途,一方面也怕工作不保。 許多人不敢承認錯誤,以致他們永遠無法改正。在大部分受僱者心 中

13、,保持現(xiàn)狀才是唯一安全的做法。員工不應害怕提報設備受損、請求進一步指示,或提醒上司注意各 種干擾品質(zhì)的情況。只要管理階層有所改進,員工也能培養(yǎng)出對領 導階層的信心,恐懼感就會消失。23第九點、撤除部門藩籬錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念部門目標往往不一致。甚至有些目 標是相互矛盾。高層下決定時,往 往是以自己的立場為優(yōu)先。各部門必須要團結(jié)一致,共同預測 問題、解決問題。管理階層有必要對各部門整合,大 家共同訂定一個目標。補充說明部門之間如果目標不同,無法共同解決問題,設定政策、規(guī)劃方向, 將會造成很嚴重的後果。許多人往往被迫執(zhí)行自己未曾參與起草的草案。由於他們未必同 意,自然不會全心投入,

14、也不完全遵照指示,結(jié)果惹惱了顧客。目前JIT生產(chǎn)方式大為流行,這套制度在需要時即時送達,因而不需 囤積存貨,積壓資金。然而若非透過團隊合作,JIT制度就不可能實 施。 JIT的做法只有在系統(tǒng)流程穩(wěn)定(在統(tǒng)計管制範圍內(nèi))時才可行,否 則毫無意義。許多製造商都太急於實施JIT制度了,卻不知道流程必須從好幾年 前就開始建立。即時強調(diào)順勢而行,是自然發(fā)生的。這是一開始就 做對所有事情的結(jié)果。24第十一點、消除數(shù)字配額錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念管理階層都會設定配額、一 日工作量或等級等其他標 準。有些人為了保有職位,不計代價達 成配額,受害的反而是公司。除了配額外,首先應該考慮到的是 品質(zhì)或方

15、法。須訂出理想的工作標準:什麼樣的 產(chǎn)品品質(zhì)可被接受,什麼樣的品質(zhì) 不合格。補充說明訂出平均產(chǎn)值,只會使後半段的人更造成不滿,甚至離職。有些時候,公司當局刻意把工作標準訂高,藉以淘汰無法達到的人。 (假如標準真的是為工作能力強的人而訂定,它會更嚴重的打擊士 氣。)配額數(shù)字就是用來衡量員工一天生產(chǎn)多少,經(jīng)理人一天生產(chǎn)多少的 工具。他達不到,就是失職,不管工作做的怎樣。這種做法將導致 公司沒有改善的可能。一套能塑造氣氛,讓員工自覺被接納與被肯定的制度,將遠勝於以 產(chǎn)量來衡量員工。與其規(guī)定某職務的差額,不如仔細研究工作本身,並定義工作的上 下限。什麼地方不順利就查閱記錄找出癥結(jié),看看是哪裡出了問 題

16、?26第十二點、排除妨礙追求工作榮譽的因素錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念主管一心只想把工作做完,不考慮 品質(zhì)。管理階層舉辦品管圈活動,往往 都只照自己的意思去做,而不賦予 基層員工任何權(quán)限,也不根據(jù)他們 的決定或建議行事,只會令員工愈 來愈失望。高層的主要工作應該是將影響工作 表現(xiàn)的因素,如:主管指導方向錯誤 設備有問題材料有瑕疵等障礙排除。補充說明基層員工其實相當了解(比經(jīng)理還瞭解),品質(zhì)改善,生產(chǎn)力就會提 昇,只是他們無力改變現(xiàn)狀。缺失檢出來後,主管往往完全不告訴他們?nèi)绾伪苊?。使得自己也?確定到底怎麼做才對?；鶎訂T工與主管間的溝通,一定要進行。27第十四點、採取行動,完成轉(zhuǎn)型錯 誤 的 觀 念正 確 的 觀 念品質(zhì)改善專案小組的成員往往都是 中階或基層員工,因此往往無法達 到預期的效果。最高管理階層必須成立專案小組,擬訂 行動計劃。公司大多數(shù)人必須正確認識十四 要點及各種障礙 。補充說明品質(zhì)展開手法首先一定要遵循PDCA循環(huán)。 -研究流程,決定應該進行什麼樣的改變,並組成一適當?shù)膱F隊。 -進行測試或變革(最好小規(guī)模為之) 。 -觀察效果。 -從前面的步驟發(fā)現(xiàn)什麼?必要的話可以重複測試,同時找出附加效果。