成功經(jīng)理人研討會(余世維)

1、成功經(jīng)理人研討會(余世維)目 錄講師介紹紹2課程表3第一章 傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)理人人的迷思思44第二章 領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)智商（Leaaderrshiip IIQ）118更好、更更快、更更省188如何成為為引爆專專家244群體中的的個別差差異266第三章 領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)情商（Exeecuttivee EQQ）30緒論：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的劇變變330職場內(nèi)的的情緒當(dāng)時時和現(xiàn)在在332管理智商商如何運運作366管理智商商的十項項特質(zhì)38第四章 企業(yè)業(yè)文化442組織文化化的構(gòu)造造及形成成442組織文化化的傳播播及學(xué)習(xí)習(xí) 447講 師 介 紹紹 余余世維 博士學(xué)歷：美美國佛州州諾瓦大大學(xué) 公共決決策博士士 美國哈哈佛大學(xué)學(xué) 企企業(yè)管理

2、理博士后后研究 英國牛牛津大學(xué)學(xué) 國國際經(jīng)濟(jì)濟(jì)博士后后研究經(jīng)歷：日日本航空空公司 臺灣灣地區(qū)副副總經(jīng)理理 美爽爽爽化妝品品公司 駐美美副總經(jīng)經(jīng)理 泰華土土地開發(fā)發(fā)公司（泰國工工業(yè)區(qū)） 總總經(jīng)理現(xiàn)任：誼誼聯(lián)企業(yè)業(yè)股份有有限公司司 副副總經(jīng)理理 總祿企企業(yè)公司司 董董事 高立國國際開發(fā)發(fā)公司 常務(wù)務(wù)董事 全統(tǒng)旅旅游娛樂樂公司（青島） 監(jiān)監(jiān)察人 上海優(yōu)優(yōu)仕企業(yè)業(yè)管理咨咨詢有限限公司 首席席顧問與與培訓(xùn)講講師 高雄科科學(xué)技術(shù)術(shù)大學(xué) 教授授 余世維維先生在在校期間間主修個個體與總總體經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)、貨貨幣金融融、生產(chǎn)產(chǎn)與行銷銷管理、組織行行為研究究、社會會現(xiàn)象與與社會心心理學(xué)。在其職職業(yè)生涯涯中曾負(fù)負(fù)責(zé)過公公

3、司管理理、項目目工程、金融體體系等領(lǐng)領(lǐng)域。 余先生生學(xué)識廣廣博、經(jīng)經(jīng)驗豐厚厚、他的的演講“寓觀念念于談笑笑間，蘊(yùn)蘊(yùn)哲理于于詼諧中中”，風(fēng)格格生動、幽默，深入淺淺出。對對學(xué)員具具極大的的吸引力力和感悟悟力。他為日本本航空、日立電電視、大大立伊勢勢丹、統(tǒng)統(tǒng)一、安安泰保險險、德國國萊茵、紫江集集團(tuán)、33M、飛飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子子、ABBB、貝貝爾、史史克、華華瑞制藥藥、立達(dá)達(dá)制藥、羅氏制制藥、日日本第一一制藥、日本油油墨、三三得利、金光紙紙業(yè)等公公司做過過企業(yè)文文化、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的魅魅力、廿廿一世紀(jì)紀(jì)成功經(jīng)經(jīng)理人、問題的的分析與與決策的的制定、決策陷陷阱與反反面思考考、情商商與沖突突管理、品質(zhì)提提

4、升與品品質(zhì)創(chuàng)意意、經(jīng)銷銷通路的的策略管管理、航航空運輸輸產(chǎn)業(yè)的的市場分分析、主主管的管管理技巧巧、市場場競爭策策略與策策略的選選擇、市市場管理理、客戶戶信用管管理及如如何防止止呆帳的的發(fā)生、員工績績效評估估與考核核作業(yè)、有效的的時間管管理、建建設(shè)高效效團(tuán)隊、如何有有效地參參與和主主持會議議、預(yù)測測、預(yù)算算與成本本控制、通過客客戶服務(wù)務(wù)建立忠忠誠客戶戶關(guān)系等等課程。余先生的的授課案案例豐富富，并提提供多種種實用的的解決問問題之工工具及技技巧；并并以其獨獨到之哲哲學(xué)觀念念使學(xué)員員學(xué)會以以不變應(yīng)應(yīng)萬變之之正確理理念，深深受學(xué)員員歡迎。課 程程 表表 日期期 時間第一天 日期期 時間第二天090001

5、0300傳統(tǒng)經(jīng)理理人的迷迷思0900010300管理逆商商（一）1030010455休 息息1030010455休 息息1045512300領(lǐng)導(dǎo)智商商1045512300管理逆商商（二）1230013300午 餐餐1230013300午 餐餐1330015000領(lǐng)導(dǎo)情商商（一）1330015000健康的經(jīng)經(jīng)理人1500015155休 息息1500015155休 息息1515517000領(lǐng)導(dǎo)情商商（二）1515517000成功經(jīng)理理人：跨跨躍鴻溝溝 第一章章傳統(tǒng)經(jīng)理理人的迷迷思 美國的的企管顧顧問師威威廉葛詩禮禮，于十十幾年前前，在亞亞洲基金金會與全全國職業(yè)業(yè)訓(xùn)練金金監(jiān)理會會的贊助助之下，完成了

6、了一本名名叫為為中國經(jīng)經(jīng)理把脈脈的研研究報告告。 在該篇篇報告中中，葛詩詩禮毫不不客氣地地指出臺臺灣經(jīng)理理人常犯犯的三十十六項錯錯誤，這這些錯誤誤是：授權(quán)不夠夠權(quán)責(zé)不明明多頭馬車車踢皮球推卸卸責(zé)任死愛面子子不能容忍忍部屬的的錯誤把建議當(dāng)當(dāng)作是批批判自認(rèn)樣樣樣都比部部屬行喜歡制造造派系的的斗爭喜歡用聽聽話而無無主見的的人用人重視視忠心忽忽視能力力霸占部屬屬的創(chuàng)見見墨守成規(guī)規(guī)、拒絕絕改變把部屬看看成是低低一等的的人沒給部屬屬宣泄情情緒的機(jī)機(jī)會對部屬的的好壞絕絕口不提提缺乏合理理的績效效評估制制度想法與觀觀念既陳陳舊又保保守對事務(wù)的的看法失失之主觀觀以假平等等對待卓卓越的部部屬只會采用用專制方方式的

7、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)把人當(dāng)做做機(jī)器誤認(rèn)金錢錢與地位位是萬能能把失敗歸歸之于制制度的限限制要求員工工受訓(xùn)，自己卻卻不進(jìn)修修抗拒改革革，老是是用鞭子子與刀劍劍把控制視視作一種種懲罰工作沒有有計劃不能有效效利用時時間無法掌握握重點與與例外原原則治標(biāo)而不不治本把意見與與事實混混為一談?wù)勚粣勐牪坎繉賵笙蚕灿嵵形脑跍蠝贤ㄉ蠋淼腻e錯誤把年齡當(dāng)當(dāng)做能力力的指標(biāo)標(biāo)誤認(rèn)一流流的工程程師就是是一流的的廠長第 PAGE 58 頁 共 NUMPAGES 58 頁 葛詩禮禮所列舉舉的上述述三十六六個錯誤誤，雖然然已經(jīng)過過了十幾幾年，仍仍然還有有很高的的參考價價值。 此外，有識之之士也曾曾指出工工商業(yè)的的十大病病態(tài)，它它們是：缺乏專

8、業(yè)業(yè)人才欠缺新式式的生產(chǎn)產(chǎn)方法和和技術(shù)不知合理理使用電電腦缺乏完整整的資訊訊資料衛(wèi)星工廠廠水準(zhǔn)參參差不齊齊非經(jīng)濟(jì)生生產(chǎn)型態(tài)態(tài)的小廠廠太多會計制度度不健全全自有資金金偏低行銷通路路掌握在在外商手手中法律常識識不足 這十大大病態(tài)，也是一一針見血血，切中中企業(yè)界界的弊端端。 最近，美國的的名管理理顧問史史蒂芬布朗，以他十十五年的的工作經(jīng)經(jīng)驗，完完成了一一本剖析析美國經(jīng)經(jīng)理人的的大作經(jīng)經(jīng)理人常常犯的113個錯錯誤，雖然書書中討論論的都是是美國企企業(yè)的情情況，可可是對國國內(nèi)的經(jīng)經(jīng)理人亦亦可收“他山之之石，可可以攻玉玉”之效。 我們深深信，不不犯任何何錯誤的的人，也也必定是是一無所所成的人人。不論論是葛詩

9、詩禮所列列舉的三三十六項項錯誤，或是趙趙耀東所所指出的的十大病病態(tài)，還還是史蒂蒂芬所談?wù)劦氖齻€常犯犯錯誤，都是我我們可貴貴的檢討討與反省省的指標(biāo)標(biāo)。 對于中中外專家家的諍諫諫之言，我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)好好好的珍惜惜它，因因為這些些“諍言”就像一一面無情情的鏡子子，會使使我們勇勇敢地面面對自己己，并從從錯誤之之中學(xué)到到寶貴的的教訓(xùn)與與經(jīng)驗，使自己己逐步成成為一位位成功而而又有效效的經(jīng)理理人。拒絕承承擔(dān)個人人責(zé)任如果你望望公司一一眼，不不喜歡那那些工作作人員，別責(zé)怪怪他們，過錯在在你自己己身上；如果你你不喜歡歡你的業(yè)業(yè)績，觀觀察一下下你自己己，別光光是觀察察市場。 首先我我們應(yīng)該該觀察一一下業(yè)務(wù)務(wù)的成功

10、功情況。它由哪哪些基本本元素構(gòu)構(gòu)成？它它的真正正關(guān)鍵為為何？ 以下五五個元素素對任何何機(jī)構(gòu)的的成功都都極具重重要性：一種特質(zhì)質(zhì)或獨特特的產(chǎn)品品適當(dāng)?shù)臅r時間足夠的資資本人力資源源有效的管管理 不過要要是你缺缺少第五五種元素素，你也也不會有有前四種種。為什什么？觀觀察一下下最后一一種元素素對前四四種造成成的影響響：缺乏乏有效的的管理，產(chǎn)品的的特性以以及引入入市場的的時機(jī)都都不可能能做出正正確的決決定；缺缺乏適當(dāng)當(dāng)管理，就難以以獲得足足夠的資資本，更更談不上上維持；最重要要的是，有良好好的管理理才能吸吸引住最最優(yōu)秀工工作人員員，并且且指導(dǎo)他他們，讓讓他們各各展其才才。每位位高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚的經(jīng)經(jīng)理都會會承

11、認(rèn)，公司內(nèi)內(nèi)最大的的未開發(fā)發(fā)資源就就是工作作人員的的潛力。身為經(jīng)經(jīng)理，我我們有責(zé)責(zé)任發(fā)展展這廣泛泛的智慧慧力量。 一家美美國大公公司的一一位高級級主管說說：“把我的的資產(chǎn)全全部拿走走，可是是把組織織留給我我，五年年之內(nèi)我我就能使使一切恢恢復(fù)舊觀觀?！逼髽I(yè)的的成功絕絕非出于于幸運的的偶然；它建立立在實實實在在的的努力，即時反反應(yīng)的管管理，而而且以同同樣的方方式使它它維持下下去。你你不妨說說，管理理就是成成功之鑰鑰。 在企業(yè)業(yè)中，任任何事都都起于管管理，止止于管理理。為了了有效地地工作，管理必必須責(zé)任任分明。哈瑞杜魯門門當(dāng)美國國總統(tǒng)的的時候，他在橢橢圓辦公公室掛了了一個牌牌子：“責(zé)任止止于此處處”

12、。每位位經(jīng)理應(yīng)應(yīng)該接受受這句座座右銘。 如果你你望公司司一眼，不喜歡歡那些工工作人員員，別責(zé)責(zé)怪他們們，過錯錯在你自自己身上上；如果果你不喜喜歡你的的業(yè)績，觀察一一下你自自己，別別光是觀觀察市場場；如果果你不喜喜歡你的的利潤率率，別怪怪通貨膨膨脹，好好好看一一下你是是怎么經(jīng)經(jīng)營的。責(zé)任一一定要隨隨著管理理而停止止推諉。如果你你不使它它停止，遲早它它會把你你推掉。有效的的管理者者，會為為事情的的結(jié)果負(fù)負(fù)起個人人的責(zé)任任。 當(dāng)管理理階層發(fā)發(fā)現(xiàn)本身身出了問問題，而而且危機(jī)機(jī)信號已已開始閃閃動，我我們常會會跟經(jīng)理理說：“哎，我我的辦公公室不一一樣我的管管區(qū)不一一樣?！?事實上上，沒有有任何辦辦公室或或

13、管區(qū)“不一樣樣”。當(dāng)一一位經(jīng)理理說這種種話，他他可能在在開自己己玩笑，但是唬唬不了其其他人，他實際際的意義義是：“喂，別別拿你評評估別人人的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來評估估我。別別以你判判斷別人人的基礎(chǔ)礎(chǔ)來判斷斷我。要要是你這這么做，我勢必必會失敗敗。不過過只要你你一直接接受我的的管區(qū)不不一樣這這個說法法，那就就是管區(qū)區(qū)的失敗敗，我一一點責(zé)任任都沒有有。”未能啟啟發(fā)工作作人員 很多人人對待員員工就像像對待牲牲口一樣樣，也因因此，員員工的反反應(yīng)就變變得和牲牲口一樣樣。想到到一個老老的限制制一直存存在著，他們就就不打算算逾越它它。 管理有有一項主主要目的的：使企企業(yè)經(jīng)歷歷時間、人員的的變動及及離開仍仍能持續(xù)續(xù)下去。

14、一個管管理良善善的企業(yè)業(yè)，經(jīng)過過好幾代代的員工工，以及及任何一一位經(jīng)理理人或暫暫時或永永久的離離開，仍仍能繼續(xù)續(xù)成功地地運作下下去。這這表示在在你外出出吃午餐餐、聽專專題演講講、出差差、度假假或短期期間生病病時，你你監(jiān)督下下的作業(yè)業(yè)應(yīng)該成成功地發(fā)發(fā)生功能能。在另另一方面面，你因因為調(diào)職職、退休休、健康康欠佳，甚至死死亡，這這種永久久性的離離職也不不應(yīng)該使使公司癱癱瘓。如如果它會會，那表表示你沒沒有善盡盡當(dāng)經(jīng)理理的責(zé)任任。每回我為為一群經(jīng)經(jīng)理人舉舉行講習(xí)習(xí)，我就就利用各各節(jié)休息息時間提提出三次次測驗，考察每每位經(jīng)理理人的效效力。那那些一定定要趁午午餐或兩兩次喝咖咖啡的時時間打電電話回辦辦公室的的

15、經(jīng)理人人無法通通過我的的測驗，因為任任何優(yōu)秀秀的經(jīng)理理人都能能離開辦辦公室一一整天，不會引引發(fā)混亂亂。有很多經(jīng)經(jīng)理用不不著打電電話回辦辦公室，但還是是這么做做，這一一直令我我驚訝不不已。我我們都知知道，如如果一個個問題相相當(dāng)嚴(yán)重重，確實實需要經(jīng)經(jīng)理撥出出時間，辦公室室那邊自自然會有有人與他他聯(lián)絡(luò)。不過我我們實在在很難茍茍同經(jīng)理理人打電電話的理理由：他他們需要要感覺處處處少不不了他們們。我們很少少有人真真正了解解那種欲欲望會強(qiáng)強(qiáng)烈到什什么程度度。大部部分人會會進(jìn)入管管理階層層，是因因為我們們有能力力解決問問題。我我們解決決得愈多多，依賴賴我們的的人也愈愈多，而而我們從從解決問問題所得得到的滿滿足

16、感就就愈強(qiáng)。問題愈愈小和愈愈單純，我們解解決得愈愈快，使使我們同同時由成成就與依依賴之中中得到滿滿足感。你是否聽聽說過，孩子已已經(jīng)嫁人人或上大大學(xué)，當(dāng)當(dāng)母親的的仍難以以割舍他他們？這這種情況況極類似似于經(jīng)理理人缺乏乏個人安安全感，因而建建立別人人對他的的依賴。毫無疑問問，有些些問題經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)該親自自解決。它們屬屬于特殊殊的一類類，那種種困難沒沒人能預(yù)預(yù)先料到到。不過過否定屬屬下能憑憑經(jīng)驗解解決他本本身的例例行問題題，就等等于否定定他成長長的機(jī)會會，結(jié)果果是你使使他失望望。當(dāng)你你離開一一兩天，在十點點半時打打電話回回辦公室室，要是是你說：“沒有我我在那邊邊監(jiān)督你你們，我我相信你你們撐兩兩個鐘頭

17、頭不出問問題都沒沒辦法?！眴T工很很快就會會把他們們自己看看得很低低，同時時也會瞧瞧不起你你。只重結(jié)結(jié)果，忽忽視思想想 你無法法光憑數(shù)數(shù)字來管管理員工工，當(dāng)經(jīng)經(jīng)理人對對人性的的因素了了解增加加，而且且有效地地對應(yīng)員員工的心心情、恐恐懼以及及盤旋在在他們心心中的陰陰影，他他們的生生產(chǎn)力才才會增加加。工作人員員的表現(xiàn)現(xiàn)不一致致是很明明顯的事事，有的的人生產(chǎn)產(chǎn)力就是是比別人人高。不不管是什什么企業(yè)業(yè)活動場場所：打打字中心心，資料料處理部部門，一一個銷售售據(jù)點，或醫(yī)院院內(nèi)的護(hù)護(hù)理部門門，總會會有些生生產(chǎn)力比比別人強(qiáng)強(qiáng)的人。在我們較較易追蹤蹤結(jié)果的的區(qū)域，這種情情況尤其其明顯，比方說說銷售，經(jīng)理人人每天都

18、都能注意意到這種種差別。同一城城市內(nèi)的的每一銷銷售據(jù)點點都有兩兩批推銷銷人員，他們向向基本上上相同的的顧客推推銷相同同的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)，有一一批推銷銷員的成成交額就就是比另另一批多多。我覺覺得在我我們職業(yè)業(yè)生涯的的某個時時間，幾幾乎所有有管理者者都會對對此現(xiàn)象象感到煩煩惱，甚甚至覺得得有些神神秘。觀察一下下自己的的員工并并且問：“差別在在哪里？”我們會會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較較優(yōu)的人人容貌不不見得比比別人強(qiáng)強(qiáng)，他們們也不一一定更聰聰明；在在表面上上他們工工作也未未必更賣賣力。對這個問問題已有有幾千本本書問世世，但我我堅信，有人成成功而其其他人失失敗，其其中并無無了不起起的神秘秘可言。成功者者與不成成功者

19、之之間的差差別，就就在于成成功者已已發(fā)展出出做事的的習(xí)慣，而不成成功的人人則否。毫無疑疑問的，很多因因素影響響成功，但大多多數(shù)人領(lǐng)領(lǐng)袖群倫倫的基本本理由是是他們工工作干得得好。一個人的的成功與與失敗當(dāng)當(dāng)然是以以他的工工作習(xí)慣慣為基礎(chǔ)礎(chǔ)，很多多管理者者多年以以前就分分辨出這這一點。不過工工作習(xí)慣慣只是冰冰山的一一角，根根據(jù)了解解，增加加生產(chǎn)力力的挑戰(zhàn)戰(zhàn)才是工工作習(xí)慣慣的根本本，由此此才能解解釋人們們?yōu)楹我砸约叭绾魏稳グl(fā)展展工作習(xí)習(xí)慣。加入錯錯誤的人人群 當(dāng)一位位經(jīng)理人人把高級級管理層層稱之為為“他們”，他在在心中與與管理單單位不會會有親和和感，也也不會認(rèn)認(rèn)為自己己是管理理階層的的一份子子，因此此

20、他破壞壞了員工工與公司司其他部部門之間間的團(tuán)結(jié)結(jié)。當(dāng)告訴你你別加入入錯誤的的人群時時，并不不是指企企業(yè)的不不光明手手段，而而是在談?wù)勅绾喂墓膭钫?dāng)當(dāng)?shù)膽B(tài)度度，下面面做詳細(xì)細(xì)解釋。當(dāng)你在為為各式各各樣公司司服務(wù)時時，必須須學(xué)會去去注意某某些危險險信號。有些字字眼或詞詞句使我我們知道道一位經(jīng)經(jīng)理人的的處境有有多危險險。應(yīng)特特別注意意代名詞詞的使用用，因為為在談到到你公司司的任何何部分時時，只有有一個代代名詞應(yīng)應(yīng)該使用用：我們們。一家大企企業(yè)的管管理階層層曾表示示需要一一項廣泛泛的效率率分析。公司總總裁、幾幾位重要要首長和和我與各各生產(chǎn)線線經(jīng)理會會談。大大家都表表示，就就最近的的改革而而言，很很多員

21、工工似乎不不曉得該該把注意意力放在在何處，以及如如何適當(dāng)當(dāng)?shù)胤治鑫鏊麄兊牡墓ぷ鞒坛绦?。?jīng)經(jīng)過一些些時間的的努力，我們產(chǎn)產(chǎn)生一種種工具，可用于于追蹤工工作流程程和最具具生產(chǎn)力力的活動動。散會會前每個個人都同同意，這這個新系系統(tǒng)能發(fā)發(fā)揮效果果。書面文件件很快就就復(fù)印出出來，各各部門的的經(jīng)理也也分頭召召集他們們的屬下下開會。我有一一個機(jī)會會注意到到有位經(jīng)經(jīng)理把那那項分析析解釋給給他的工工作人員員聽，但但他沒察察覺我也也在場。他走到到大辦公公室的前前面，揚(yáng)揚(yáng)起手中中的文件件說：“我才進(jìn)進(jìn)城去參參加過他們的的會議，如果我我們一定定要把我們的的時間耗耗在開會會上，我我不知道道他們指望我們怎么把把工作做做好

22、。不不管怎么么說，把把這些填填好，明明天上午午交到我我桌上?！贝藭r我知知道這家家公司染染上了“代名詞詞病”，而且且那位經(jīng)經(jīng)理是致致命病菌菌的主要要帶原者者。如果你聽聽到自己己或某些些經(jīng)理使使用“他們”這個代代名詞，警告信信號應(yīng)該該開始閃閃動。非非常仔細(xì)細(xì)的聆聽聽才會得得知這個個人指的的是誰。“他們”是誰？在一個個機(jī)構(gòu)不不應(yīng)該有有“他們”存在要是有有的話，那必須須是受你你管理的的人。當(dāng)一位經(jīng)經(jīng)理人把把高級管管理階層層稱之為為“他們”，他在在心中不不會與管管理單位位有親和和感，也也不認(rèn)為為自己是是管理階階層的一一份子；因此他他破壞了了員工與與公司其其他部分分之間的的團(tuán)結(jié)。他的管管理失敗敗。而且且更

23、重要要的是，他也愧愧對他的的屬下。他們都都成為代代名詞病病的受害害者。“一視同同仁”的管理理方式 一把鑰鑰匙只能能開一道道鎖，同同樣的道道理，換換一種技技巧也許許可以使使員工產(chǎn)產(chǎn)生你期期望的反反應(yīng)。一一種技巧巧對第一一個人很很有效，換到第第二個人人身上可可能就失失去效用用。 一位經(jīng)經(jīng)理人如如果企圖圖只使用用一種技技巧管理理手下的的每一個個人，那那他最好好有失望望的心理理準(zhǔn)備。他絕對對不會成成功（而而且很可可能會自自己也奇奇怪為什什么不成成功）。成功的的經(jīng)理人人把握住住屬下個個性中的的基本差差異，了了解他們們的能力力與弱點點，并且且以個別別的方式式管理他他們。 我們首首先觀察察問題所所在。以以下

24、是幾幾個經(jīng)理理容易跌跌入的陷陷阱，這這是因為為他們本本身有弱弱點或缺缺乏知識識。首先是“管理外外套”。這個個缺點源源自于經(jīng)經(jīng)理人對對自身地地位的觀觀點。他他經(jīng)常會會受到管管理階層層其他人人的教導(dǎo)導(dǎo)，說他他應(yīng)該塑塑造某種種“適當(dāng)?shù)牡摹惫芾斫墙巧＿@這些人早早上起床床，像穿穿上外套套一般將將自己納納入要扮扮演的角角色中。在某些些圈子里里，它可可能是冷冷漠的會會計師笑笑容，也也可能是是刻苦耐耐勞而且且親切友友好的推推銷態(tài)度度。在大大多數(shù)場場合有不不同的態(tài)態(tài)度存在在，這要要視階級級而定。這種態(tài)度度與過度度強(qiáng)調(diào)階階級的方方式，對對公司的的害處超超過對它它的益處處。它經(jīng)經(jīng)常產(chǎn)生生反效果果，使工工作人員員覺

25、得這這位經(jīng)理理并不確確定他已已適任工工作。所所以需要要一切能能弄到的的裝飾，使他有有能力擔(dān)擔(dān)任那個個角色。其次是群群體管理理。很多多經(jīng)理人人試圖同同時與一一大群部部屬打交交道，藉藉以避免免令他緊緊張的個個人接觸觸。這種種笨拙的的方法可可以化為為很多形形式。忘了公公司的命命脈：利利潤 那些一一下子就就否定他他們與利利潤之間間有密切切關(guān)系的的人經(jīng)常常發(fā)現(xiàn)，一旦碰碰上公司司的艱困困時期，他們的的預(yù)算總總是最先先被削減減，這件件事一點點都不奇奇怪。 管理有有個主要要目的：使企業(yè)業(yè)持續(xù)下下去。這這毫無疑疑問，但但要以何何種方法法呢？以以下這個個故事可可以提供供答案。 有一天天，一家家公司的的總裁在在城中

26、一一家餐廳廳吃午飯飯。飯吃吃到一半半，他發(fā)發(fā)覺有四四個熟悉悉的聲音音由隔壁壁的廂房房傳出。那些人人的討論論相當(dāng)熱熱烈，他他忍不住住偷聽。他聽出出手下的的每位高高級主管管都得意意地談起起他的部部門。總總生產(chǎn)工工程師說說：“沒人能能跟我比比。對一一家公司司的成功功，貢獻(xiàn)獻(xiàn)最大的的部門就就是生產(chǎn)產(chǎn)部門。如果你你們沒有有像樣的的產(chǎn)品，那等于于什么也也沒有。” 銷售經(jīng)經(jīng)理搶著著說：“錯了！世界上上最好的的產(chǎn)品一一點用都都沒有，除非你你有強(qiáng)大大的銷售售部門把把它賣出出去。” 主管公公司內(nèi)部部及公共共關(guān)系的的副總裁裁也有意意見：“如果公公司內(nèi)外外的你們們沒有良良好的形形象，慘慘敗是絕絕對的。沒人會會向一家家

27、他不信信任的公公司買產(chǎn)產(chǎn)品?！薄拔艺J(rèn)為為你們的的觀點都都太狹窄窄了，”主管人人力資源源的副總總裁展開開攻擊：“我們都都知道公公司的力力量在于于它的員員工。去去掉強(qiáng)有有力而且且工作意意愿高的的員工，公司立立刻陷于于停頓?！彼奈恍坌男牟牡哪贻p人人繼續(xù)討討論，為為他們的的部門力力爭。直直到總裁裁吃完午午飯，他他們的討討論仍未未結(jié)束。他離開開餐廳時時順便在在那間廂廂房門口口停一下下?！爸T位，”他說：“我忍不不住聽了了你們的的討論，很高興興你們能能為自己己的部門門感到自自傲，不不過我不不能不說說，經(jīng)驗驗告訴我我，你們們沒一個個說得正正確。在在任何公公司里，沒有哪哪個部門門能對公公司的成成敗負(fù)責(zé)責(zé)。如

28、果果你追究究到問題題的核心心，你會會發(fā)現(xiàn)管管理一家家成功的的公司就就像玩特特技的人人維持五五個球在在空中。其中四四個球是是白的，一個寫寫著產(chǎn)品，另一一個寫著著銷售，第三三個寫著著企業(yè)與與公共關(guān)關(guān)系，第四四個是員工。除了了這四個個白球，還有一一個是紅紅球，它它上頭寫寫的是利潤。在任任何時候候，玩特特技的人人一定要要記住：無論發(fā)發(fā)生什么么事，絕絕不能讓讓紅球掉掉到地上上?！彼脑捊^絕對正確確。缺乏乏利潤，公司即即使有最最佳的產(chǎn)產(chǎn)品，最最高的形形象，最最樂于奉奉獻(xiàn)的員員工，以以及最引引人注目目的財務(wù)務(wù)基礎(chǔ)，它還是是很快就就會陷入入困境，而且這這種困境境轉(zhuǎn)眼之之間就會會使一家家躋身“財星五五百大”的公

29、司司化為烏烏有。只見問問題，不不看目標(biāo)標(biāo) 當(dāng)我們們被問題題吸引住住，忘了了所欲達(dá)達(dá)成的目目標(biāo)時，創(chuàng)造力力也跟著著背棄我我們。它它會喪失失，或者者至少會會逐漸枯枯竭，直直到我們們把注意意力移回回到目標(biāo)標(biāo)上為止止。 小奧斯斯卡佛瑞比比是“古德曼曼西格與與何根住住宅銷售售公司”的總裁裁，他在在一段談?wù)勗捴邢蛳蛭颐枋鍪鲞@個致致命錯誤誤：“很多經(jīng)經(jīng)理人缺缺乏效率率的一個個主要原原因是：他們只只注意小小處?！?當(dāng)我問問他這話話究竟作作何解釋釋，他回回答說，他注意意到很多多經(jīng)理人人，花了了百分之之九十的的時間處處理問題題，而這這些問題題對他們們生產(chǎn)力力只有百百分之十十的影響響。在很很多例子子中，他他們變得得

30、對問題題非常專專注專注得得幾乎已已忘掉他他們的目目標(biāo)。當(dāng)我主持持講習(xí)會會時，常常有經(jīng)理理人接近近我，希希望找個個單獨談?wù)勗挼臋C(jī)機(jī)會。我我伸長算算是有同同情心的的耳朵，結(jié)果發(fā)發(fā)現(xiàn)極少少有人談?wù)勂鸾坛袒蜻h(yuǎn)程程的目標(biāo)標(biāo)。他們們幾乎一一成不變變地只注注重問題題，讓我我覺得奧奧斯卡的的那番話話教人不不能不相相信，不不過卓越越的經(jīng)理理人還是是需要一一些工具具去協(xié)助助他避免免這個缺缺點。幾年前我我擔(dān)任一一家公司司的顧問問，他們們已體認(rèn)認(rèn)出這個個管理上上的缺失失。為了了采取行行動，他他們企圖圖把“問題”這個字字眼從經(jīng)經(jīng)理人的的字典中中消除。那些主主管把“問題”改為“機(jī)會”。我參參加他們們的幕僚僚會議，聽到經(jīng)

31、經(jīng)理們說說：“我面對對一個機(jī)機(jī)會，解解決起來來有困難難。”我覺得得這話有有意義極極了。我們談到到過分注注重問題題而忽視視了目標(biāo)標(biāo)，它的的相反情情況我們們稱之為為“創(chuàng)造力力”。當(dāng)我我們被問問題吸引引住，忘忘記了所所欲達(dá)成成的目標(biāo)標(biāo)時，創(chuàng)創(chuàng)造力也也跟著背背棄我們們。它會會喪失，或者至至少會逐逐漸枯竭竭，直到到我們把把注意力力移回到到目標(biāo)上上為止。不當(dāng)老老板，只只做哥兒兒們 如果在在員工面面前行動動不格外外慎重，那就表表示我們們不尊重重他們。要是經(jīng)經(jīng)理人未未能尊重重員工，員工顯顯然不會會也無法法尊重經(jīng)經(jīng)理人。經(jīng)常有經(jīng)經(jīng)理人希希望跟屬屬下稱兄兄道弟一一陣子，第二天天來上班班又管理理他們員工工無法接接受

32、這種種事。這這是一個個“二選一一”的情況況：好兄兄弟或經(jīng)經(jīng)理人之之間，你你只能選選擇一樣樣。在此此情況中中，成功功的混合合體并不不存在。關(guān)于經(jīng)理理人與員員工相處處時應(yīng)如如何表現(xiàn)現(xiàn)，多年年來大部部分人都都接受過過忠告。我相信信絕大多多數(shù)這類類忠告都都屬于個個人的見見解，或或者是人人云亦云云而已。我建議一一個較廣廣泛的原原則。就就你的員員工經(jīng)理人人的基本本關(guān)系而而言：“如果有有任何事事你不愿愿跟公司司的頭號號客戶或或顧客一一起做，你就絕絕不可以以與員工工去做它它?！比绻隳憔S持一一項政策策，不跟跟你最佳佳的顧客客一起喝喝酒，那那就別認(rèn)認(rèn)為你可可以跟手手下一起起喝酒。要是有有任何事事可能冒冒犯你的的

33、客戶，那也可可能冒犯犯為你工工作的人人，而且且你有責(zé)責(zé)任對待待他像對對待客戶戶一樣，也就是是說，他他的價值值不下于于出錢購購買你貨貨品或服服務(wù)的人人。簡單地說說，如果果在員工工面前行行動不格格外慎重重，那就就表示我我們不尊尊重他們們。要是是經(jīng)理人人未能尊尊重員工工，員工工顯然不不愿也無無法尊重重經(jīng)理人人。記住住這一點點：當(dāng)經(jīng)經(jīng)理人跟跟他手下下的人在在一起時時，那不不完全算算是一種種社交。公司的的野餐或或圣誕晚晚宴對員員工也許許是社交交活動，但對你你而言，那是業(yè)業(yè)務(wù)。這這并不表表示你不不該放輕輕松，找找點樂趣趣，享受受一段美美好時光光只是是你要記記?。寒?dāng)當(dāng)你跟手手下的人人在一起起時，雙雙方的關(guān)關(guān)

34、系是專專業(yè)性的的，也是是公事性性的。未能設(shè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 當(dāng)一切切有關(guān)的的人把標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)視為為一種誓誓約，一一種品質(zhì)質(zhì)的要求求，自尊尊心在公公司中就就會變得得愈來愈愈強(qiáng)管理也也就變得得愈來愈愈輕松。 對很多多經(jīng)理人人而言，設(shè)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的觀觀念并不不討好。事實上上他們很很可能希希望完全全避開這這個話題題，因為為他們把把標(biāo)準(zhǔn)視視為由懲懲罰性規(guī)規(guī)定所組組成的工工具，用用于懲罰罰生產(chǎn)力力不夠或或避免遵遵從的人人。把“標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)”這個字字眼賦予予如此負(fù)負(fù)面定義義的人，事實上上誤解了了這項公公司經(jīng)營營完善的的關(guān)鍵。因為就就一家公公司制定定的行政政綱領(lǐng)而而言，并并不需指指明一定定要符合合的一系系列規(guī)定定，但不不絕對要要有

35、建立立個人與與公司榮榮耀的目目標(biāo)。不管我們們經(jīng)濟(jì)或或社會的的階層為為何，我我們都會會使用到到某種原原則，使使我們與與同輩的的人有別別，并且且提升個個人的自自尊。無無論那些些原則是是寫在公公司的手手冊上，還是描描述于組組織文件件中，它它們都會會存在于于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等等范圍中中，只是是有的反反復(fù)提起起，有的的沒明說說。不要問“標(biāo)準(zhǔn)會會不會設(shè)設(shè)定？”而是問問“誰會設(shè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？”在企業(yè)業(yè)情況中中，經(jīng)營營完善的的公司會會有管理理階層制制定的政政策，因因為要是是領(lǐng)導(dǎo)者者拒絕這這么做，員工就就會采取取主動，其結(jié)果果可能不不會太討討人喜歡歡。無論就何何種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)而言，每家公公司對員員工容忍忍的程度度

36、都會設(shè)設(shè)下基準(zhǔn)準(zhǔn)線。在在這方面面我們的的期望愈愈高，手手下員工工的自尊尊也愈高高。我們們使有價價值的人人留住的的能力與與我們的的期望成成正比。如果成成為我們們組織的的一員無無法使人人引以為為榮，優(yōu)優(yōu)秀的人人就無法法引發(fā)自自尊，對對我們也也不會維維持長時時間的親親和力。未能自自己訓(xùn)練練員工 訓(xùn)練部部門無法法提供生生產(chǎn)線經(jīng)經(jīng)理一個個立即可可派上用用場的“產(chǎn)品”。欲達(dá)達(dá)到而且且維持績績效水準(zhǔn)準(zhǔn)，不但但需要基基本訓(xùn)練練，更需需要主管管的指導(dǎo)導(dǎo)。 在前幾幾章里，我曾設(shè)設(shè)法建立立影響員員工績效效層次的的原則。在中，我我們把管管理定義義為“透過其其他工作作者的自自愿合作作與努力力以造成成預(yù)定目目標(biāo)的技技巧”

37、。在中，我我們說明明管理的的主要目目的就是是提供一一種能力力，當(dāng)我我們不在在的時候候業(yè)務(wù)仍仍能持續(xù)續(xù)下去。在中，我我們提到到成功與與不成功功之間的的差異，成功的的人發(fā)展展出自動動工作的的習(xí)慣，不成功功的人則則否。在在中，我我們指出出標(biāo)準(zhǔn)對對我們員員工及管管理階層層的重要要性，以以及績效效可以從從品質(zhì)、數(shù)量、適時性性及成本本等觀點點去衡量量。雖然我的的說法可可能有將將復(fù)雜的的管理太太過簡化化的危險險，但我我覺得我我們的工工作最好好描述成成“誘導(dǎo)工工作人員員適當(dāng)?shù)氐乇憩F(xiàn)”，也就就是說，使他們們的績效效前后一一貫地維維持在某某個層次次的水準(zhǔn)準(zhǔn)上（水水準(zhǔn)就是是指績效效超越我我們的最最低標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）。在在很

38、多方方面，經(jīng)經(jīng)理人的的工作可可以總括括成兩種種基本的的挑戰(zhàn)：使工作人人員由最最低層次次到達(dá)績績效水準(zhǔn)準(zhǔn)；一旦達(dá)到到績效水水準(zhǔn)后就就使它維維持住。只有不明明智的經(jīng)經(jīng)理人才才會企圖圖將員工工的行動動或績效效與影響響因素隔隔離，這這些因素素可能在在它們之之前（我我們稱之之為前因因），也也可能在在它們之之后（我我們稱之之為后果果）。聰聰明的經(jīng)經(jīng)理人會會利用它它們維持持和增加加他手下下員工的的生產(chǎn)力力。前因：它它們發(fā)生生于行動動之前，可被視視為評估估未來行行為的綱綱領(lǐng)或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并并且形成成績效的的基礎(chǔ)。其中包包括工作作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或或其他工工作人員員的行動動。行動（或或績效）：這就是是工作人人

39、員所說說或所作作的。我我們把它它視為工工作中的的活動，例如打打一封信信，做一一次推銷銷展示，注射一一針，兌兌換一張張支票或或操縱機(jī)機(jī)器。結(jié)果：它它們就是是行動的的結(jié)果，它會促促使員工工去重復(fù)復(fù)或修正正，在某某些情況況下還可可能終止止行動。上司的的注意或或贊譽(yù)、加薪等等等，都都可視為為有意義義的結(jié)果果。負(fù)面面的結(jié)果果會促使使工作人人員修正正或中斷斷行動，其中包包括同事事的嘲笑笑，銷售售業(yè)績降降低，客客戶抱怨怨，上司司申斥等等。所有這些些因素決決定了我我們員工工的行為為。前因因觸發(fā)了了行動，行動產(chǎn)產(chǎn)生出后后果。這這三者組組合起來來就是水水準(zhǔn)?？v容能能力不足足的人 對有生生產(chǎn)力的的員工，我們有有責(zé)任

40、維維持一個個能助長長他們成成功的環(huán)環(huán)境。留留住一個個拒絕自自助的人人，對整整個團(tuán)體體有欠公公平。 在中，我我們把管管理的復(fù)復(fù)雜性縮縮減成兩兩項主要要的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：使員員工由入入門的層層次升至至績效水水準(zhǔn)，并并且在它它達(dá)到之之后維持持可接受受的績效效。 在訓(xùn)練練員工的的過程中中，我奉奉勸你避避免懲罰罰學(xué)習(xí)者者。我還還建議，在員工工展示出出期望的的行為之之前，絕絕對不可可申斥他他。觀察察真正成成功的經(jīng)經(jīng)理人的的特征，你會毫毫無例外外地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：成功功的經(jīng)理理人拒絕絕缺乏寬寬容能力力的人。如果我們們變得漫漫不經(jīng)心心而且避避重就輕輕，我們們就會很很輕易寬寬容沒干干好的工工作。身身為經(jīng)理理人，我我們因為為下列

41、各各原因而而跌入此此陷阱：因為我們們感覺需需要得到到愛，并并且在辦辦公室內(nèi)內(nèi)尋求它它。因為我們們希望，如果我我們不去去理會問問題，它它會自己己消失。因為我們們?nèi)狈σ庖庠富蚰苣芰θッ婷鎸ζ渌?。需要得到到愛：我我們都感感覺需要要被愛。毫無疑疑問，沒沒人能堅堅強(qiáng)獨立立得不需需要別人人喜歡他他，不過過經(jīng)理人人一定要要在工作作地點尋尋求尊重重。一個個絕對要要得到愛愛的人將將永遠(yuǎn)無無法有效效地執(zhí)行行工作。停下來想想想曾當(dāng)當(dāng)過你上上司的人人。看看看你是否否能分辨辨出哪個個人你覺覺得最像像是有效效的經(jīng)理理人?，F(xiàn)現(xiàn)在以一一到十的的分?jǐn)?shù)評評估他，其中一一代表隨隨和，十十代表堅堅定。幾項研究究顯示，大部分分人給

42、最最佳經(jīng)理理人大約約七點九九的評分分，并且且解釋說說：這些些經(jīng)理人人堅定而而公平。由堅定定與公平平的組合合之中才才會顯示示出員工工的尊重重。當(dāng)一位經(jīng)經(jīng)理人容容許對愛愛的需求求蓋過他他的責(zé)任任，他就就變成一一個軟弱弱的人，對不可可接受的的行為視視而不見見，而且且接受任任何未產(chǎn)產(chǎn)生績效效的藉口口。他會會這樣做做，因為為他畏懼懼變成一一個要求求嚴(yán)格的的監(jiān)工。眼中只只有超級級巨星 中等生生產(chǎn)者并并未被當(dāng)當(dāng)成優(yōu)勝勝者，而而是被視視為理所所當(dāng)然。他們的的經(jīng)理人人假設(shè)他他們知道道自己成成績不錯錯，但從從未發(fā)給給他們獎獎品。 如果你你把你那那一行最最頂尖的的人全請請到你公公司去，那一年年結(jié)束，還是只只有一個個

43、人能掙掙得排行行第一的的位置。 在你開開始去想想這些員員工的平平均表現(xiàn)現(xiàn)會如此此卓越時時，我要要報告你你一個壞壞消息：你無法法請到所所有的頂頂尖好手手，你也也無法靠靠頂尖生生產(chǎn)者建建立公司司內(nèi)的任任何部門門。無論論你的財財力多雄雄厚，你你的甄選選能力多多高強(qiáng)，或能運運用各種種關(guān)系，你的努努力還是是會失敗敗。為什么？因為這這么多頂頂尖好手手根本不不存在，而且就就算他們們存在，也只有有一個人人能達(dá)到到最巔峰峰位置，而其他他的人得得到的是是“落選者者”的頭銜銜。不過過很多經(jīng)經(jīng)理人仍仍浪費大大量時間間，企圖圖使他們們成為歷歷史頭一一位達(dá)成成這項不不可能任任務(wù)的人人。在此此同時，他們不不自覺地地使中等等

44、（或穩(wěn)穩(wěn)定的）工作者者受到挫挫折，而而這些人人才是任任何成功功機(jī)構(gòu)的的中堅。所有賺錢錢的公司司都把事事業(yè)建立立在良好好可靠的的中等生生產(chǎn)者身身上，外外加少數(shù)數(shù)超級明明星。無無論你考考慮的是是銷售、公關(guān)或或會計部部門，如如果你衡衡量工作作人員的的績效，你會發(fā)發(fā)現(xiàn)我這這個說法法的真實實性。我們常常常未能適適當(dāng)表彰彰這一批批組織中中貢獻(xiàn)最最大的中中堅人物物。如果果每位員員工持續(xù)續(xù)一致地地表現(xiàn)出出他的最最高水準(zhǔn)準(zhǔn)，無論論從個人人成就或或團(tuán)體工工作成效效來講，他都有有資格得得到表揚(yáng)揚(yáng)，也需需要得到到表揚(yáng)。不過在一一個典型型的公司司中，公公司提供供的任何何表揚(yáng)都都落到少少數(shù)精英英級的明明星頭上上。這在在銷

45、售性性機(jī)構(gòu)尤尤其明顯顯。整個個團(tuán)體的的表現(xiàn)可可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績績效水準(zhǔn)準(zhǔn)，而且且每個人人可能都都達(dá)到指指定的業(yè)業(yè)績?？煽墒琼敿饧馍a(chǎn)者者會碰上上什么呢呢？他在在年度銷銷售會議議上被表表揚(yáng)為該該年度最最佳推銷銷人員，被請進(jìn)進(jìn)總裁的的俱樂部部，賺到到一大筆筆收入，獲得一一切由公公司負(fù)擔(dān)擔(dān)的雙人人旅游獎獎賞，還還有一塊塊銀盾可可以掛在在辦公室室墻上。他絕對對有資格格獲得這這一切，而且公公司也給給了他。形成公司司利潤能能力基礎(chǔ)礎(chǔ)的中等等生產(chǎn)者者又怎么么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成成指定業(yè)業(yè)績，但但在大多多數(shù)情況況中，他他們并未未被當(dāng)成成優(yōu)勝者者，而是是被視為為理所當(dāng)當(dāng)然。他他們的經(jīng)經(jīng)理人假假設(shè)他們們知道自自己成

46、績績不錯，但從未未發(fā)給他他們獎品品，因此此這些員員工覺得得自己像像是出賣賣勞力的的牲口。薪水支支票似乎乎不再令令他們滿滿足。他他們渴求求個人成成就的獎獎勵。企圖操操縱員工工 企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)人人把恐懼懼感灌輸輸?shù)焦芾砝砣藛T的的心中，結(jié)果使使企業(yè)界界變成了了原始森森林，受受驚嚇的的員工為為了個人人的生存存，就在在公司中中拚命競競爭。 前幾章章仔細(xì)檢檢討了一一系列的的觀念，它們形形成成功功管理的的基礎(chǔ)，避開一一般管理理上的錯錯誤。在在討論最最后一個個問題之之前，容容我檢討討一下這這些基本本觀念。管理就是是透過以以及憑藉藉其他人人自愿合合作以達(dá)達(dá)成預(yù)定定目標(biāo)的的技巧。管理的目目的就是是使企業(yè)業(yè)持續(xù)下下去

47、即使我我們沒在在現(xiàn)場也也一樣。產(chǎn)生利潤潤是使企企業(yè)生存存、為顧顧客提供供服務(wù)、履行對對員工的的責(zé)任等等的必要要條件。員工的成成功與失失敗視其其習(xí)慣而而定。在兩個問問題能獲獲得正面面回答之之前員工工不會嘗嘗試：我我成功的的機(jī)會為為何？以以自尊來來衡量，我的價價值定位位于何處處？經(jīng)理人的的工作就就是誘導(dǎo)導(dǎo)員工表表現(xiàn)適當(dāng)當(dāng)行為。為了影響響員工的的行為，我們無無法只考考慮到行行為；我我們一定定要以員員工的思思考形態(tài)態(tài)為處理理對象。管理是一一樁勞心心的工作作，不是是勞力的的工作。在這些觀觀念中，我曾強(qiáng)強(qiáng)調(diào)一個個人的表表現(xiàn)與他他的思考考方式（或他的的態(tài)度）發(fā)生直直接關(guān)聯(lián)聯(lián)。身為為經(jīng)理人人，我們們可以改改變

48、員工工的態(tài)度度，但我我們也一一定要考考慮影響響這些工工作人員員時所使使用的方方法。良良好的影影響增加加員工的的自尊，使他們們生產(chǎn)力力增加；壞的影影響會使使員工感感覺被操操縱，對對生產(chǎn)力力有負(fù)面面的影響響。當(dāng)人際環(huán)環(huán)境發(fā)生生任何變變化時，態(tài)度也也隨之改改變。由由于你是是員工環(huán)環(huán)境的一一項重要要因素，你采取取的每一一個行動動對他們們的態(tài)度度都有影影響。重重新油漆漆辦公室室、改變變薪資支支付標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、調(diào)整整你的生生產(chǎn)線、變更工工作形態(tài)態(tài)：事先先一定要要衡量這這類行動動的可能能沖擊，因為這這些對員員工想法法上的影影響可能能是正面面的，也也可能是是負(fù)面的的。另一個改改變想法法的方式式是利用用知識、觀念、教

49、育及及訓(xùn)練。這造成成的影響響遠(yuǎn)比條條件或環(huán)環(huán)境的改改變持久久，因為為觀念生生根之后后就有存存在下去去的傾向向。每個個人的基基本信念念總是經(jīng)經(jīng)常浮現(xiàn)現(xiàn)，對他他的行動動作出最最后決定定。第第二章領(lǐng)導(dǎo)智商商(IQQ) 更好好、更快快、更省省 置身九九年代，人人都都可能在在短短數(shù)數(shù)年之內(nèi)內(nèi)，從引引領(lǐng)市場場風(fēng)騷，變?yōu)橐灰货瓴徽裾?。唯有有靈活機(jī)機(jī)警者，才能避避免遭此此惡運。一九九九三年年一月四四日版富比士士（FForbbes）雜志所所載“美國產(chǎn)產(chǎn)業(yè)年度度報告” 一九六六年代早早期，美美國成為為世界至至強(qiáng)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)大國國，那時時候，企企業(yè)通往往成功的的途徑，幾乎可可以用下下列標(biāo)語語概括：優(yōu)良迅速低廉任選兩項！

50、這是塊系系在美國國中西部部某制造造廠廠長長辦公桌桌上方的的標(biāo)語牌牌。那位位干得有有聲有色色的廠長長曾一面面看看標(biāo)標(biāo)語，一一面對一一位偶然然來參觀觀的年輕輕人訴說說美國企企業(yè)實際際上是如如何經(jīng)營營的。他他說：“如果你你要產(chǎn)品品品質(zhì)優(yōu)優(yōu)良，又又要生產(chǎn)產(chǎn)迅速，就要不不惜血本本。如果果你想產(chǎn)產(chǎn)品做得得又快又又省錢，沒有問問題，但但過不了了冬天，品質(zhì)就就撐不下下去了。如果你你又要有有好品質(zhì)質(zhì)，又要要價錢合合理，那那也可以以，但別別想一口口氣把產(chǎn)產(chǎn)品做出出來，說說不定要要花一輩輩子的時時間呢！”這名參參觀者天天真地接接腔同意意道：“你總得得用一個個條件換換其他兩兩個條件件。”那個時候候我們的的確會同同意這

51、說說法，美美國就是是在幾乎乎全由賣賣方主控控的市場場上，運運用這種種交換條條件的做做法，變變成支配配全球的的經(jīng)濟(jì)機(jī)機(jī)器。第第二次世世界大戰(zhàn)戰(zhàn)之后，由于世世界各地地生產(chǎn)能能力下降降，全球球均渴望望買到大大量制造造的產(chǎn)品品，因此此這種做做法相當(dāng)當(dāng)奏效。后來，有有人想出出了反擊擊的方法法：三管管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼兼顧。美國的競競爭對手手想到了了如何在在較為省省時、省省錢的情情況下，設(shè)計和和制造大大量更好好的產(chǎn)品品，像是是汽車、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)術(shù)零組件件、傳真真機(jī)，甚甚至棒球球手套。同樣的的壓力也也給服務(wù)務(wù)業(yè)市場場帶來沖沖擊，例例如平價價零售業(yè)業(yè)、郵件件包裹遞遞送業(yè)、信用卡卡和電訊

52、訊服務(wù)業(yè)業(yè)。今天天，無法法同時迅迅速又經(jīng)經(jīng)濟(jì)地生生產(chǎn)高品品質(zhì)產(chǎn)品品的企業(yè)業(yè)，都要要甘冒嚴(yán)嚴(yán)重的生生存危險險。一個個產(chǎn)品優(yōu)優(yōu)良、生生產(chǎn)迅速速，而成成本高昂昂的企業(yè)業(yè)，也許許一時之之間可以以逃過此此劫，產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)良良、成本本低廉，而生產(chǎn)產(chǎn)緩慢的的企業(yè)亦亦然，但但要長期期在任何何市場上上真正占占優(yōu)勢，就必須須兼顧品品質(zhì)、速速度和成成本三者者。建立新傳傳統(tǒng) 要成為為又好、又快、又省的的競爭者者，表示示要做到到：縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客滿意程度同時企業(yè)想要要達(dá)成此此項目的的，可以以從一系系列可能能的改善善措施中中取舍。在此舉舉出若干干大家較較常采用用的做法法：包括括全面品品質(zhì)管理理、策略略性制程程管理、

53、自我督督導(dǎo)團(tuán)隊隊、反復(fù)復(fù)監(jiān)督、高績效效工作制制、基準(zhǔn)準(zhǔn)評估、組織學(xué)學(xué)習(xí)、未未來工廠廠、低成成本增產(chǎn)產(chǎn)、全能能訓(xùn)練、時效競競爭等等等。很多企業(yè)業(yè)力圖同同時改善善這三者者，卻遭遭到重重重困難，即使在在嘗試上上述某些些改善措措施時，也陷入入了泥淖淖之中。他們好好像在半半路上進(jìn)進(jìn)退兩難難一樣，本來有有好的改改善構(gòu)想想，實行行起來卻卻慘遭滑滑鐵盧。這些企企業(yè)何以以進(jìn)退維維谷？原原因往往往是受困困于實際際上會妨妨礙組織織產(chǎn)生重重大變化化的三大大傳統(tǒng)。大多數(shù)數(shù)這類停停頓型組組織一貫貫的作風(fēng)風(fēng)是：以內(nèi)部為為導(dǎo)向（intternnallly ddrivven）以職務(wù)為為重心（funnncttionnallly

54、ffocuusedd）管理階層層主導(dǎo)（mannageemennt ccenttereed）新傳統(tǒng)之之一：顧顧客導(dǎo)向向 當(dāng)某個個企業(yè)經(jīng)經(jīng)常以狹狹隘的專專業(yè)，或或是部門門本身的的利益、習(xí)慣作作為決策策的基礎(chǔ)礎(chǔ)，而不不把決策策基礎(chǔ)放放在隨著著顧客變變動的需需要而持持續(xù)更新新的資訊訊上時，這個企企業(yè)就是是個“內(nèi)部導(dǎo)導(dǎo)向”（intternnallly ddrivven）的企業(yè)業(yè)。一個個內(nèi)部導(dǎo)導(dǎo)向的企企業(yè)，會會成為那那些既傾傾聽顧客客意見，又迅速速以合理理價格滿滿足顧客客需要的的競爭者者手下的的犧牲品品，就像像那些曾曾經(jīng)年年年重新設(shè)設(shè)計車型型，卻很很少或完完全不把把購車人人的需要要考慮進(jìn)進(jìn)去的汽汽車制造造

55、者一樣樣。相對而言言，成功功求變的的企業(yè)都都以“顧客導(dǎo)導(dǎo)向”（cusstommer-driivenn）取代代內(nèi)部導(dǎo)導(dǎo)向，因因此能夠夠很快又又不斷地地了解、迎合、超越顧顧客一再再改變的的期望。新傳統(tǒng)之之二：銜銜接斷層層大多數(shù)停停頓型組組織過分分以職務(wù)務(wù)為重心心，也就就是說，他們把把組織當(dāng)當(dāng)作不同同部門的的集合體體，就像像是儲放放糧食的的地窖一一樣，權(quán)權(quán)力是垂垂直分配配的，這這樣往往往會因為為部門之之間彼此此競相爭爭取資源源或獎賞賞，而浪浪費時間間和精力力（見圖圖2-11）圖2-11 停停頓型組組織斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A成功求變變的公司司認(rèn)清這這種問題題的嚴(yán)重重性，都都變得

56、比比較注重重作業(yè)程程序（pproccesss foocussed），而不不是以職職務(wù)為重重心。這這些組織織會將部部門間的的斷層銜銜接起來來，因為為他們會會了解、追蹤、改進(jìn)、加速每每個水平平式進(jìn)行行、橫跨跨組織的的作業(yè)程程序，就就像顧客客體驗到到的一樣樣（見圖圖2-22）。圖2-22 變變動型組組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門E新傳統(tǒng)之之三：員員工參與與 除了內(nèi)內(nèi)部導(dǎo)向向、以職職務(wù)為重重心之外外，大多多數(shù)停頓頓型組織織，也以以管理階階層為核核心。換換句話說說，管理理者將自自己視為為組織內(nèi)內(nèi)部的主主角，而而且認(rèn)為為幾乎每每樣事情情都要由由他們控控制。結(jié)結(jié)果是

57、：管理者者可以拒拒絕把資資訊、技技能、經(jīng)經(jīng)驗，以以及職權(quán)權(quán)傳授給給員工，而這些些都是以以自我改改善為目目標(biāo)的員員工，所所必備的的工具。 相對來來看，成成功求變變的組織織認(rèn)清世世界變動動的速度度太快，以致管管理者顯顯得：知識不夠夠動作不夠夠快改變不夠夠多判斷不夠夠準(zhǔn)時間不夠夠多能正確掌掌控的事事務(wù)不足足無法使企企業(yè)免于于陷入困困境 這些組組織用什什么方法法，來代代替管理理階層主主導(dǎo)的情情況呢？變通之之計就是是“員工參參與”。 讓員工工參與，是有系系統(tǒng)地努努力培養(yǎng)養(yǎng)非管理理階層的的知識、技能和和承諾態(tài)態(tài)度，并并使他們們因而受受惠。由于非管管理階層層最接近近作業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場和顧顧客，人人數(shù)又很很龐大，因此

58、能能迅速得得知要大大舉改進(jìn)進(jìn)的事情情是什么么。今天天，企業(yè)業(yè)界的現(xiàn)現(xiàn)實情況況是，管管理階層層日益減減少，這這表示不不愿大量量提高員員工參與與率而茍茍延殘喘喘的傳統(tǒng)統(tǒng)管理者者，會全全然失去去控制權(quán)權(quán)力。員工參與與本身并并不是一一種目的的，它不不過是同同時提高高顧客滿滿意程度度，以及及縮減生生產(chǎn)周期期與成本本的最佳佳手段而而已。由由于改進(jìn)進(jìn)這三點點牽涉到到龐大資資源的運運用，員員工參與與可說是是完成這這三項改改善工作作最具效效力的手手法。這這正是為為什么少少有組織織能在不不大力增增進(jìn)員工工參與的的情況下下，持續(xù)續(xù)改善顧顧客滿意意程度、生產(chǎn)成成本和生生產(chǎn)周期期的原因因。運用團(tuán)隊隊參與的的力量 團(tuán)隊可

59、可以使員員工參與與得到預(yù)預(yù)期表現(xiàn)現(xiàn)。與外外界隔絕絕的非管管理階層層，通常常都缺乏乏改善跨跨部門作作業(yè)程序序，以及及大規(guī)模?？s減生生產(chǎn)周期期與成本本的資訊訊。這些些牽涉到到很多部部門的問問題，都都需要隸隸屬某個個部門、不同部部門或處處于部門門之間斷斷層的許許多員工工來參與與。因此此，當(dāng)某某個組織織跨出重重要的一一步，變變得比較較以顧客客為導(dǎo)向向，和以以作業(yè)程程序為重重心時，用各種種方式把把員工組組織成團(tuán)團(tuán)隊就變變得十分分重要了了。 以下讓讓我們大大略介紹紹一下四四種基本本的團(tuán)隊隊類型，你有可可能加入入這些團(tuán)團(tuán)隊，扮扮演新的的領(lǐng)導(dǎo)角角色。部門內(nèi)組組型團(tuán)隊隊（Inntraafunnctiionaal

60、 TTeamms） 有些組組織會在在部門內(nèi)內(nèi)部拓展展主管和和員工的的才能與與責(zé)任范范圍。例例如： 一名會會計經(jīng)理理和手上上幾名科科長，一一起設(shè)計計一套復(fù)復(fù)雜的工工作程序序，直到到這些科科長有能能力承擔(dān)擔(dān)這項責(zé)責(zé)任才放放手。然然后她就就有余暇暇花更多多時間與與顧客交交談，判判斷如何何進(jìn)一步步滿足顧顧客的需需要，那那些科長長也比較較明了工工作流程程，并尋尋求改善善方法。他們也也讓自己己的團(tuán)隊隊參與解解決問題題，培養(yǎng)養(yǎng)大家承承擔(dān)更多多責(zé)任的的能力，做與本本身工作作有關(guān)的的決策。破解難題題型團(tuán)隊隊（Prrobllem-Sollvinng TTeamms） 有些組組織會以以特殊方方式，運運用臨時時性的破