對項目管理的認識

1、； 對項目治理的熟識 項目治理是一門綜合了工程學, 治理學,運算機技術(shù)等多門學科的交叉學科, 也是一門實踐性很強的學科, 盡管它最早源于軍事, 但現(xiàn)在已廣泛地應用于經(jīng)濟, 社會等領域； 現(xiàn)代社會,企業(yè),政府等組織面臨著越來越復雜和變化快異的環(huán)境, 競爭日益猛烈, 項目治理越來越多的被這些組織所運用； 隨著社會實踐的不斷發(fā) 展,項目治理理論的內(nèi)容也越來越完善和豐富； 本文將通過對項目及項目治理相 關內(nèi)容的介紹以及如何學好這門學科的建議, 來闡述通過這學期的學習我對項目 治理的熟識； 一,對項目治理相關內(nèi)容的介紹 1,什么是項目 一個項目就是在一個事先確定的期限和預算范疇內(nèi), 必需完成的, 且要達

2、到 特定的預期成效的工作； （一）項目的特性 工作總是以兩類不同的方式來進行的, 一類是連續(xù)和重復性的, 另一類是獨 特和一次性的 . 任何工作均有許多共性,比如： （1）要由個人和組織機構(gòu)來完成 ; （2）受制于有限的資源 ; （3）遵循某種工作程序 ; （4）要方案,執(zhí)行,把握等 ; （5）受限于確定時間內(nèi)； -可編輯修改 - 第 1 頁,共 10 頁； （二）項目的屬性 : （1）一次性 一次性是項目與其他重復性運行或操作工作最大的區(qū)分； 項目有明確的起點 和終點, 沒有可以完全照搬的先例, 也不會有完全相同的復制； 項目的其他屬性 也是從這一主要的特點衍生出來的； （2）特別性 每個項

3、目都是特別的； 或者其供應的產(chǎn)品或服務有自身的特點； 或者其 供應的產(chǎn)品或服務與其他項目類似, 然而其時間和地點, 內(nèi)部和外部的環(huán)境, 自 然和社會條件有別于其他項目,因此項目的過程總是獨一無二的； （3）目標的確定性 項目必需有確定的目標： 時間性目標,如在規(guī)定的時段內(nèi)或規(guī)定的時點之前完成 ; 成果性目標,如供應某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務 ; 約束性目標,如不超過規(guī)定的資源限制 ; 其他需中意的要求,包括必需中意的要求和盡量中意的要求 ; 目標的確定性答應有一個變動的幅度, 也就是可以修改； 不過一旦項目目標 發(fā)生實質(zhì)性變化,它就不再是原先的項目了,而將產(chǎn)生一個新的項目； （4）活動的整體性 項目

4、中的一切活動都是相關聯(lián)的,構(gòu)成一個整體；余外的活動是不必要的, 缺少某些活動必將損害項目目標的實現(xiàn)； （5）組織的臨時性和開放性 組織類型請參考評論中的項目治理的組織 項目班子在項目的全過程中,其人數(shù),成員,職責是在不斷變化的；某些項 -可編輯修改 - 第 2 頁,共 10 頁； 目班子的成員是借調(diào)來的, 項目終結(jié)時班子要解散, 人員要轉(zhuǎn)移； 參與項目的組 織往往有多個,多數(shù)為矩陣組織 .甚至幾十個或更多；他們通過協(xié)議或合同以及 其他的社會關系組織到一起, 在項目的不同時段不同程度的介入項目活動； 可以 說,項目組織沒有嚴格的邊界,是臨時性的開放性的；這一點與一般企,事業(yè)單 位和政府機構(gòu)組織很

5、不一樣； （6）成果的不行挽回性 項目的一次性屬性準備了項目不同于其他事情可以試做,作壞了可以重來； 也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品,合格率達 99.99% 是很好的了；項目在確定條件下啟 動,一旦失敗就永久失去了重新進行原項目的機會； 項目相對于運作有較大的不 確定性和風險； 2,項目治理 （一）項目治理的概念 項目治理是一個治理學分支的學科 ,指在項目活動中運用特地的學問,技 能,工具和方法, 使項目能夠在有限資源限定條件下, 實現(xiàn)或超過設定的需求和 期望；項目治理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動 譬如任務 的整 體；這包括策劃,進度方案和愛護組成項目的活動的進展； 美國項目治理學會 PMI

6、 在 PMBOK 中說明：項目治理就是將學問,技能, 工具和技術(shù)應用于項目活動之中, 以中意項目的要求； 它是通過運用項目治理知 識,技能,工具和技術(shù)的過程來實現(xiàn)的； 在許多人眼里, 項目治理是制造一種幻想的藝術(shù), 但事實上, 項目治理并不 是一大堆花招；它是使用公認的程序和久經(jīng)考查的工具來明確通往目標的路線, 并在此過程中更正方向,最終達到預期的目標；它具有三個維度： -可編輯修改 - 第 3 頁,共 10 頁； （1）時間維：即把整個項目的生命周期劃分為如干個階段,從而進行階段 治理； （2）學問維：即針對項目生命周期的各不同階段,接受的爭論不同的治理 技術(shù)方法； （3）保證維：即對項目人

7、,財,物,技術(shù),信息等的后勤保證治理； （二）項目治理的生命周期 一般情形下,一個完整的的項目擁有四個階段： 第一階段是啟動階段； 這個階段的主要工作任務是項目識別, 項目構(gòu)思和項 目選擇,形成項目建議書或可行性爭論報告等文字資料,并確定項目經(jīng)理； 其次階段是方案階段；項目方案是項目執(zhí)行的藍本,它主要是解決何時 （ When）,何地 Where ,由誰 Who 來完成項目的目標等問題,為項目執(zhí)行在 預算和進度方面做預備； 第三階段是執(zhí)行階段； 在這個階段主要是具體實施項目方案； 這一時期的管 理重點是執(zhí)行項目方案書, 跟蹤執(zhí)行過程和進行過程把握, 當項目在具體執(zhí)行過 程中顯現(xiàn)偏差時,必需確保項

8、目依據(jù)方案有序,和諧的執(zhí)行； 第四階段是收尾階段； 當項目目標已經(jīng)實現(xiàn), 或項目目標不行能實現(xiàn)是, 項 目就進入收尾階段； 這個階段的重點是項目的交接, 對項目的結(jié)果進行檢驗, 項 目的評估和總結(jié),吸取體會教訓,為完善以后的項目治理積存體會； 3,項目治理包含的內(nèi)容 項目治理本身的基本內(nèi)容包括項目整體規(guī)劃和治理, 項目范疇治理, 項目時 間治理,項目費用治理,項目質(zhì)量治理,項目人力資源治理,項目溝通治理,項 目風險治理,項目選購治理等等； -可編輯修改 - 第 4 頁,共 10 頁； 二,項目治理的留意事項 1,項目組成立 成立項目組是項目能否成功的第一要素, 沒有項目組,項目治理就無從談起；

9、 成立項目組一般包括以下幾個方面：項目背景,目標,領導組,執(zhí)行組,時間表 等；項目組背景與目標比較簡潔確定, 但是領導組與執(zhí)行組的成立, 就要考查項 目組的聰慧了； 第一,項目領導組組長是誰,一般情形下,大項目,都會找一個職位高權(quán)力 重的人擔當組長,但是,這樣的人一般事情比較多,外地出差時間長,很難真正 參與到項目運作當中；另一方面,也只需要他把控一下方向,把握一下節(jié)奏；所 以,可以讓此人進行全面授權(quán), 找一個職位略微低, 但是能夠全身參與到項目其 中的人擔當幫忙人； 其次,項目執(zhí)行組的人員支配,涉及到幾個部門,就支配幾個部門負責人； 這里要知道, 雖然是部門負責人負責項目組執(zhí)行, 但實際中,

10、 往往是部門負責人 支配部門其中一個人去參與其中, 所以, 支配這個人的工作情形, 需準時通報部 門負責人,假如不行,就需要準時換人； 2,留意企業(yè)風向 一個項目組的存在與工作目標不僅僅是一個項目是否完工, 仍可能是公司重 點工作是否發(fā)生變更,也就是公司“風向”變了； 原先企業(yè)高層對項目很關注, 慢慢變得不管不問了, 這個時候, 你也要留意 了,項目組是否要停止了； 項目組的工作重點也不是一成不變的, 某一個階段需 要做哪些工作, 哪些工作是重點, 哪些工作已經(jīng)過時, 項目負責人必需有高度敏 感； -可編輯修改 - 第 5 頁,共 10 頁； 企業(yè)風向可以從企業(yè)每個月度的工作例會上明白一二,

11、下個月的重點工作是 什么,一般在高層工作通報的文件中； 作為項目負責人的呢, 要明白哪些是項目 組需要加大力度做的, 哪些是已經(jīng)完成的, 不能再連續(xù)的； 不能等到高層直接電 話你,讓項目做什么,你才知道“風向”已經(jīng)變了； 3,項目規(guī)劃與勉勵 一般來說, 項目組成立的時候, 也會對項目進行規(guī)劃與勉勵； 項目組規(guī)劃包 括時間內(nèi)容規(guī)劃,項目分工,項目制度等；一旦項目啟動,項目就進入到運作當 中,通知什么時間發(fā)文,物料什么時候到位,工作例會什么時間開頭,市場部該 做什么,渠道部該做什么,這些都要明確； 項目勉勵不能少, 許多企業(yè)治理者認為, 項目組是公司支配的, 不需要什么 勉勵； 作者不認同這個觀點

12、,項目到底是員工“額外”的工作,必需有勉勵來刺激； 作者認為：項目組以正勉勵為主,小項目有小勉勵,大項目有大勉勵,謹慎使用 負勉勵； 有時候來看,部分部門負責人參與不多,他只是支配下屬員工參與項目組, 這個時候需要不需要勉勵？作者認為需要, 由于他到底是項目參與者的上司, 他 的態(tài)度準備了下屬參與的程度,因此,必需進行勉勵； 4,嚴格督促 人天生都是有惰性的,能拖的就拖,這個時候,就必需要嚴格督促；作者認 為：沒有督促就沒有成果； 督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情, 可以有多 種方式；比如：項目例會,郵件群發(fā),進度通報等； 項目組負責人要學會一些“向上治理”的工具,比如郵件, 比如工作聯(lián)絡

13、函等, -可編輯修改 - 第 6 頁,共 10 頁； 工作提示等； 項目負責人搞不定的事情, 可能高層看到你的工作提示, 一個電話 就支配落實了,所以,這些工具務必學會使用； 項目組中總會有些人勤快一點, 有些人懶散一些, 這個時候就要嘉獎積極者, 督促后進者；可以用階段例會進行嘉獎通報, 哪些人做得好就應當準時獲得嘉獎； 5,勤于溝通 勤于溝通,敢于溝通,不僅僅是對上,仍是對下,都是需要的； 第一是對上,確定要與項目領導組組長做好溝通, 大膽溝通,勤于匯報工作, 特別是在項目初期,高層領導不明白你,不知道你是否能夠勝任,因此,對你也 會有所顧忌,怕你不能承擔,這個時候,你要勇于表達自己,說明

14、你的立場：我 能； 項目進入正常軌道后, 溝通不能少, 必需讓領導準時知道項目進度, 他們心 中有底； 對下溝通,要大膽“擾亂”別人,除了督促,要求別人做事情,也要找時機拉 拉家常,談談心之類；假如項目基金答應的話,可以項目組一起吃個飯,開展體 育活動等,來加強溝通； 6,工作魅力 最終一點,也是作者認為很重要的一點,憑什么讓相同級別的同事“替“你做 事,作者認為, 不僅僅是項目組賜予你獎罰的權(quán)益, 更多的是你個人的工作魅力 能夠感染他們；項目組負責人確定要做到身先士卒,速度,作風,專業(yè),一樣都 不能少；自己必需做得好,做得正,比別人更專業(yè),更投入,你才可能去感動對 方,去勉勵對方； 三,項目

15、治理對 5 個變量的把握 -可編輯修改 - 第 7 頁,共 10 頁； 變量：時間,成本,質(zhì)量,范疇,風險 有三個變量可以由內(nèi)部或者外部的客戶供應； 其余的變量就由項目經(jīng)理, 理 想地基于一些牢靠的估量技術(shù)來設定； 這些變量的最終的值仍需要在項目治理人 員與客戶的協(xié)商過程確定；通常,時間,成本,質(zhì)量和范疇將以合同的方式固定 下來； 為了從項目開頭到自然終止的整個過程中保持把握； 項目經(jīng)理需要使用各種 不同的技術(shù)：如項目策劃,凈值治理,風險治理,進度方案和過程改進等等； 項目把握概念的進一步進展是融合了基于過程的治理； 這個領域由成熟度模 型的使用而得以進展,如 CMM （才能成熟度模型）和 I

16、SO/IEC15504SPICE- 軟件過程改進和才能決斷 ；這兩種模式已經(jīng)被世界范疇內(nèi)的組織成功地應用, 以更好地治理項目；為了提高估量的緊缺度,降低成本和預防缺陷, CMMI 被廣 泛用于美國和澳大利亞的國防工業(yè)及其分包商, 用正在增長； 四,如何學習項目治理 SPICE 在歐洲的私人部門的使 曾經(jīng)看到一篇文章這樣比如項目治理： 項目治理就如烹飪, 科學的學問和理 論就如一本好的菜譜, 而先進的治理工具就為一整套廚具, 不僅影響效率仍影響 品質(zhì)；但真正能炒出一桌色香味俱全的菜, 更多依據(jù)廚師的體會和技巧； 因此在 學習項目治理的過程中,要想學好它,需要做到以下幾點： 1,不斷的進行實踐,學習實踐中的技巧,總結(jié)體會；在哲學中,實踐是一 切理論的依據(jù), 而在我們的學習過程中, 只有不斷的實踐才能過更好的懂得并掌 握哪些重要的理論； 2,不斷發(fā)覺問題,并且積極的解決這些問題；在學習一門新的學科時,發(fā) -可編輯修改 - 第 8 頁,共 10 頁；