少齒差減速器項目運營管理方案

1、泓域咨詢/少齒差減速器項目運營管理方案少齒差減速器項目運營管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114583244 一、 概述 PAGEREF _Toc114583244 h 2 HYPERLINK l _Toc114583245 二、 生產(chǎn)調度 PAGEREF _Toc114583245 h 2 HYPERLINK l _Toc114583246 三、 作業(yè)計劃要解決的問題 PAGEREF _Toc114583246 h 5 HYPERLINK l _Toc114583247 四、 排序問題描述 PAGEREF _Toc114583247 h 8 HY

2、PERLINK l _Toc114583248 五、 影響服務業(yè)作業(yè)計劃的因素 PAGEREF _Toc114583248 h 12 HYPERLINK l _Toc114583249 六、 員工任務指派 PAGEREF _Toc114583249 h 13 HYPERLINK l _Toc114583250 七、 重心法 PAGEREF _Toc114583250 h 15 HYPERLINK l _Toc114583251 八、 因素評分法 PAGEREF _Toc114583251 h 16 HYPERLINK l _Toc114583252 九、 運輸模型在物流配送系統(tǒng)規(guī)劃中的應用 P

3、AGEREF _Toc114583252 h 17 HYPERLINK l _Toc114583253 十、 選址規(guī)劃及其重要性 PAGEREF _Toc114583253 h 19 HYPERLINK l _Toc114583254 十一、 線性規(guī)劃方法 PAGEREF _Toc114583254 h 20 HYPERLINK l _Toc114583255 十二、 表上作業(yè)法 PAGEREF _Toc114583255 h 21 HYPERLINK l _Toc114583256 十三、 主生產(chǎn)計劃 PAGEREF _Toc114583256 h 23 HYPERLINK l _Toc11

4、4583257 十四、 服務業(yè)的綜合計劃 PAGEREF _Toc114583257 h 25 HYPERLINK l _Toc114583258 十五、 生產(chǎn)計劃體系及綜合計劃及其編制策略 PAGEREF _Toc114583258 h 26 HYPERLINK l _Toc114583259 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc114583259 h 30 HYPERLINK l _Toc114583260 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114583260 h 30 HYPERLINK l _Toc114583261 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _T

5、oc114583261 h 31 HYPERLINK l _Toc114583262 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114583262 h 31 HYPERLINK l _Toc114583263 十八、 擺線針輪減速器：擺線針齒嚙合，偏心傳動 PAGEREF _Toc114583263 h 33 HYPERLINK l _Toc114583264 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc114583264 h 34 HYPERLINK l _Toc114583265 二十、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc114583265 h 35 HYPERLINK l _To

6、c114583266 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114583266 h 35 HYPERLINK l _Toc114583267 二十一、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc114583267 h 36 HYPERLINK l _Toc114583268 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114583268 h 37 HYPERLINK l _Toc114583269 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc114583269 h 38 HYPERLINK l _Toc114583270 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc1

7、14583270 h 40 HYPERLINK l _Toc114583271 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc114583271 h 42 HYPERLINK l _Toc114583272 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc114583272 h 45概述生產(chǎn)作業(yè)控制就是對作業(yè)計劃的實施情況進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)作業(yè)計劃與實際完成情況之間的偏差，采取調節(jié)和校正措施，以確保計劃目標的實現(xiàn)。如果說作業(yè)計劃的功能是預先安排作業(yè)活動，那么生產(chǎn)作業(yè)控制的功能就是根據(jù)產(chǎn)量、質量、進度、成本、收率等評定生產(chǎn)實績的各種標準，對與生產(chǎn)相關的活動實施實時調度。生產(chǎn)作業(yè)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是

8、實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃的重要手段。生產(chǎn)調度生產(chǎn)調度是指生產(chǎn)調度部門行使調度權力，協(xié)助各級行政領導指揮生產(chǎn)，協(xié)調各部門工作，處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。生產(chǎn)調度是執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)控制的重要職能。1、生產(chǎn)調度的作用生產(chǎn)調度主要有三個作用。檢查作業(yè)計劃的執(zhí)行情況，掌握計劃執(zhí)行情況，及時采取必要的調整措施；檢查作業(yè)的準備情況，督促和協(xié)調有關部門做好生產(chǎn)準備工作；根據(jù)生產(chǎn)需要，合理調配生產(chǎn)資源，保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各工作協(xié)調、均衡地進行生產(chǎn)。2、生產(chǎn)調度要堅持的原則生產(chǎn)調度通常要堅持五個原則。（1）計劃性原則。以計劃指導生產(chǎn)、全面完成計劃是生產(chǎn)調度的主要目標。（2）預見性原則。生產(chǎn)調度要有預見性，及時準確掌握生產(chǎn)信息

9、，預測和推斷生產(chǎn)發(fā)展趨勢，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，并進行糾正。（3）集中性原則。影響生產(chǎn)過程的變化因素很多，生產(chǎn)調度經(jīng)常涉及企業(yè)多個部門，必須堅持集中統(tǒng)一原則，保持調度的權威性。（4）關鍵點原則。生產(chǎn)調度工作應將重點放在關鍵工序（瓶頸）或環(huán)節(jié)上。（5）及時性原則。在生產(chǎn)調度中，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施糾正，以免造成更大的損失。3、生產(chǎn)調度的工作制度生產(chǎn)調度包括值班、會議和報告三項制度。（1）值班制度。為了隨時掌握生產(chǎn)情況，應建立調度值班制度。工作班、車間和工廠都要設值班調度員，以便及時發(fā)現(xiàn)并隨時處理生產(chǎn)中臨時出現(xiàn)的問題，并填寫調度值班記錄，做好調度工作的銜接。（2）會議制度。調度會議是解決生產(chǎn)

10、過程中問題的一種團隊管理方法。日常調度會定期舉行，主要通報一段時間的生產(chǎn)進展情況以及需要解決的問題。除日常調度會議之外，還經(jīng)常召開現(xiàn)場調度會議，及時解決現(xiàn)場突發(fā)性與臨時性的問題。（3）報告制度。為了使企業(yè)各級管理者都能及時了解生產(chǎn)進展，需要建立調度報告制度。調度報告有書面的正式報告和口頭的非正式報告兩種方式。正式調度報告一般按照企業(yè)調度工作要求，定期對某段時間的生產(chǎn)調度情況進行總結性報告，把存在的問題與解決措施和建議作為報告的內容提交給主管生產(chǎn)的經(jīng)理。非正式報告就是在調度過程中隨時向上級或有關部門報告出現(xiàn)的異常情況。作業(yè)計劃要解決的問題作業(yè)計劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務分解為短期的具體任務，規(guī)定每個

11、環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個單位時間（周、日、班或小時）的具體任務，并組織計劃的實施。作業(yè)計劃的目標不僅在于安排并完成作業(yè)任務，而且要使每個作業(yè)環(huán)節(jié)達到均衡，進而全面完成各項技術經(jīng)濟指標。生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計劃要解決的問題的側重點也不同。1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標準化的設備，實行了高度專業(yè)化的勞動分工。大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設計的內容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進度安排問題。在實際

12、生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項服務，即使同一種產(chǎn)品，也有不同的規(guī)格與型號。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號各異的產(chǎn)品，不可避免地會改變投入的材料，工序也會改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進行，應最小化設備的調整時間，最小化在制品庫存，在實際生產(chǎn)中應做好以下六項工作。（1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術確定最佳產(chǎn)出組合，使轉換時間最短，制造成本最低。（2）采取預防性維修制度。把設備維持在最佳運行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權。把盡可能多的權力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線上，當發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時，任何工人都有權利和義務拉動“生產(chǎn)

13、停止拉線”。（4）把質量問題降到最小。生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)質量問題，不但產(chǎn)品不合格或必須降級處理，還浪費了材料、工時、動力等資源。（5）資材供應的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應模式：“一般大品”“直序列”和“準序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達后進入自備倉庫；直序列物料由供應廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計劃直接供應；準序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應對需求的波動。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)

14、品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在服務業(yè)中的典型例子是會務。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計劃的核心是如何更經(jīng)濟地從一項作業(yè)轉換到另一項作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設計與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時間都不穩(wěn)定，產(chǎn)量少、很少重復生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計

15、劃要解決的主要問題有兩個：任務指派和作業(yè)排序。以下介紹任務指派，作業(yè)排序將設專題討論。實際中，一般先進行任務指派，然后進行作業(yè)排序。任務指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務時不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過培訓就可使用。排序問題描述排序就是確定各個作業(yè)在作業(yè)中心的處理順序。所以，單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃就是排序問題。在服務業(yè)中也涉及排序問題，例如，大學里的排課就是典型的服務業(yè)排序問題，要把班級、課程、教師、教室和時段全部確定下來。1、排序的

16、目標和任務排序的目標有以下幾個：滿足顧客或下一道工序的交貨期要求；流程時間最短，即各項作業(yè)在加工過程中所消耗的時間最少；準備時間最短或成本最??；在制品庫存最低；上述目標往往不能同時達到。排序要完成的任務有：分配作業(yè)、機器、人員到作業(yè)中心或者其他特定地點；決定作業(yè)執(zhí)行的順序。2、排序準則為了得到所希望的排序方案，人們提出了很多排序準則。迄今為止，人們已提出了100多個排序準則，在實際中常用的有以下幾種。（1）先到先服務準則。優(yōu)先選擇最早進入可排序列的作業(yè)，也就是按照作業(yè)到達的先后順序進行加工。（2）最短作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇作業(yè)時間最短的作業(yè)。（3）交貨期最早優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇完工期限最緊的

17、作業(yè)。（4）最短松弛時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇松弛時間最短的作業(yè)。所謂松弛時間，是指當前時點距離交貨期的剩余時間與工件剩余加工時間之差。最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。（5）最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。（6）最短剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最短的作業(yè)。（7）最多剩余作業(yè)數(shù)優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)數(shù)最多的工件。（8）最小臨界比優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇臨界比最小的作業(yè)。所謂臨界比，是指作業(yè)允許停留時間與余下作業(yè)時間之比。（9）隨機準則。隨機地挑選出一項作業(yè)。這些排序準則各具特色。FCFS準則適用于服務業(yè)的排隊。按SPT準則可使作業(yè)的平均

18、流程時間最短，從而減少在制品量。EDD準則、SCR準則及SST準則可使作業(yè)延誤時間最小。MWKR準則使不同工作量的作業(yè)的完工時間盡量接近。LWKR準則使工作量小的作業(yè)盡快完成。MOPNR準則與MWKR準則類似，但更多地考慮了作業(yè)在不同作業(yè)中心上的轉運排隊時間。3、排序問題的分類排序問題有不同的分類方法。最常用的分類方法是按機器、零件和目標函數(shù)的特征分類。按機器的種類和數(shù)量不同，可以分成單臺機器的排序問題和多臺機器的排序問題。對于多臺機器的排序問題，按零件加工路線的特征，可以分成單件作業(yè)排序問題和流水作業(yè)排序問題。零件的加工路線不同是單件作業(yè)排序問題的基本特征；而所有零件的加工路線完全相同，則是

19、流水作業(yè)排序問題的基本特征。按零件到達車間的情況不同，可以分成靜態(tài)的排序問題和動態(tài)的排序問題。當進行排序時，所有零件都已到達，可以一次對它們進行排序，這是靜態(tài)的排序問題；若零件是陸續(xù)到達，要隨時安排它們的加工順序，這是動態(tài)的排序問題。按目標函數(shù)的性質不同，也可劃分不同的排序問題。譬如，同是單臺機器的排序，使平均流程時間最短和使誤期完工零件數(shù)最少實質上是兩種不同的排序問題。按目標函數(shù)的情況，還可以劃分為單目標排序問題與多目標排序問題。另外，按參數(shù)的性質，可以劃分為確定型排序問題與隨機型排序問題。所謂確定型排序問題，指加工時間和其他有關參數(shù)是已知確定的量；而隨機型排序問題的加工時間和有關參數(shù)為隨機

20、變量。這兩種排序問題的解法本質上不同。因此，由機器、零件和目標函數(shù)的不同特征以及其他因素上的差別，構成了多種多樣的排序問題。4、排序問題的基本假設條件為了便于分析研究，建立數(shù)學模型，必須對排序問題給出一些假設條件。下面給出六個最基本的假設條件。（1）一項作業(yè)不能同時在幾個作業(yè)中心上加工。（2）作業(yè)在加工過程中采取平行移動方式，即當上一個作業(yè)中心加工完后，立即送到下一個作業(yè)中心加工。（3）不允許中斷。一項作業(yè)一旦開始加工，必須一直進行到完工，不得中途停止插入其他作業(yè)。（4）每個作業(yè)過程只在一個作業(yè)中心完成。（5）作業(yè)數(shù)、作業(yè)中心數(shù)和加工時間已知，作業(yè)時間與加工順序無關。（6）每個作業(yè)中心同時只能

21、加工一項作業(yè)。此外，在考慮排序問題時，假定作業(yè)中心數(shù)有限，勞動力充足，不考慮由于勞動力缺少而使作業(yè)中心無法運轉的現(xiàn)象。5、排序問題的數(shù)學表示1967年康維等人首先提出用4個參數(shù)表示排序問題的方法。有了這4個符號，就可以簡明地表示不同的排序問題。影響服務業(yè)作業(yè)計劃的因素服務的特殊性決定了服務作業(yè)計劃與制造業(yè)作業(yè)計劃有很大的差異。影響服務作業(yè)計劃的主要因素有兩大類：服務的易逝性；顧客參與服務過程。1、服務的易逝性對服務作業(yè)計劃的影響服務的易逝性對服務作業(yè)計劃的影響體現(xiàn)在以下兩個方面。（1）計劃內容。在服務業(yè)中，作業(yè)計劃要規(guī)定服務交易的時間或地點；而制造業(yè)中，作業(yè)排序僅僅涉及產(chǎn)品的生產(chǎn)加工過程。（2

22、）人員規(guī)模。因服務的易逝性，加之顧客的到達及服務時間都是隨機的，所以服務的輸出與勞動力的最佳規(guī)模之間的關系很難確定；而在制造業(yè)中，兩者之間有緊密聯(lián)系，因此可通過計算尋求最優(yōu)作業(yè)排序方案。2、顧客參與服務過程對服務作業(yè)計劃的影響顧客參與服務過程對服務作業(yè)計劃的影響體現(xiàn)在以下三個方面。（1）因顧客的參與使得服務系統(tǒng)難以實現(xiàn)標準化，這在一定程度上影響了服務效率。（2）有時為了滿足顧客心理需求，需要服務人員與之交談，這就增加了控制服務時間的難度。（3）對服務的評價往往是基于主觀判斷的。由于服務是無形的、服務質量與顧客感覺有關，不準確的評價信息反饋影響員工的工作積極性，甚至影響服務質量的進一步提高。員工

23、任務指派1、員工任務指派問題描述實際工作中經(jīng)常會遇到這樣的問題：有數(shù)個工程項目，可以由幾個工程小組來完成，但每個工程小組完成不同工程項目的成本或效率不同。那么，如何把工程項目分配給不同的工程小組呢？類似的問題還有很多，如把不同的區(qū)域分配給不同的營銷團隊，把不同的設備維修任務分配給不同的維修工人等。這類問題所涉及的就是員工任務指派。概括起來，員工任務指派就是把不同的任務分配給不同的工程小組。值得慶幸的是，對這類問題可以運用一種叫作匈牙利算法的方法快速地找到最優(yōu)解。2、解決員工任務指派問題的匈牙利算法匈牙利算法是求解極小型指派問題的一種方法，這種方法最初由W.W.Kuhn提出，后經(jīng)改進而成，解法因

24、基于匈牙利數(shù)學家DnesKnig和JenEgervry給出的一個定理而得名。匈牙利算法適用于一對一配對組合。要求每項任務都必須只分配給一位員工，每位員工都有能力完成任一任務，各分配方案的成本已知，且固定不變。匈牙利算法的步驟如下。（1）找到每行的最小數(shù)，每行的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個新表。（2）就新表，找到每列的最小數(shù)，每列的數(shù)減去最小數(shù)，得到一個新表。（3）用總數(shù)最少的橫線或豎線覆蓋最新得到的表格中所有的零，如果橫線與豎線的數(shù)量之和等于表的行數(shù)，得到最優(yōu)表，轉向（6），否則轉向（4）。（4）把表中所有未被覆蓋的數(shù)減去其中的最小數(shù)，并將這個最小數(shù)加到橫線與豎線交叉點上的數(shù)上，被覆蓋的其他非交叉點

25、上的數(shù)不變，得到一個新表。（5）重復（3）和（4），直到獲得最優(yōu)表，即覆蓋其中所有零的橫線與豎線之和等于表的行數(shù)。（6）從只有1個零的行或列開始，這個零所對應的行與列就給出了一個分配方案，把這個零所對應的行與列劃去。重復這一步驟，直到把全部任務都分配完畢。匈牙利算法是面向極小型指派問題的。如果要解決的是效率或利潤最大的問題，只需要把表中所有數(shù)據(jù)減去其中的最大值，然后再按照上述6個步驟即得最優(yōu)分配方案。重心法重心在物理上的意義是物體各部分所受重力的合力的作用點。選址規(guī)劃的重心法就是根據(jù)重心在物理上的這種含義，借助重心來輔助選擇經(jīng)濟中心（如物流配送中心、倉儲中心、銷售中心、社區(qū)醫(yī)院等）的地理位置，

26、使從該經(jīng)濟中心到各個配送目的地的總的配送成本最低。采用重心法的前提條件是：已知目的地的地理位置和配送到各個目的地的經(jīng)濟量。這一經(jīng)濟量可以是重量，也可以是數(shù)量。重心法一般有以下幾個步驟：（1）繪制表示配送目的地相對位置的地圖。（2）添加坐標系，并標明各個配送目的地的坐標。（3）計算重心位置的坐標（4）根據(jù)重心位置周邊的具體情況，綜合考慮其他因素確定經(jīng)濟中心的位置。（5）根據(jù)重心位置周邊的具體情況，綜合考慮其他因素確定經(jīng)濟中心的位置。有趣的是，重心位置的總負荷并不是最小的。接下來的問題是，既然重心位置的總負荷不是最小的，為什么還要用重心法去進行選址規(guī)劃？答案是：雖然重心位置的總負荷不是最小的，但總

27、負荷最小的位置一定在重心附近。實際中，總負荷最小的位置往往不具備建廠條件，所以求出總負荷最小的位置不但煩瑣，而且沒有必要。采用重心法，可以快速地計算出重心位置，在重心位置附近選擇幾個具備建設工廠或服務設施的城市或位置，再結合經(jīng)濟技術分析選擇理想的地址。因素評分法因素評分法就是對影響決策問題的主要因素進行評分，并根據(jù)其影響決策問題的重要性，對備選方案進行綜合評分，在此基礎上選擇最佳決策方案。因素評分法的內涵在于，它不但綜合考慮了影響選址的主要因素，而且考慮了這些因素對選址影響的重要程度，從而使選址建立在科學的基礎之上。因素評分法應用于生活和工作的各個方面，如購房、職業(yè)規(guī)劃、旅游路線選擇、新產(chǎn)品評

28、價等。這里介紹其在選址規(guī)劃中的應用。因素評分法一般有以下幾個步驟。（1）識別影響選址規(guī)劃的主要因素（為敘述方便，以下簡稱因素），如市場位置、原材料供應、基礎設施等。（2）根據(jù)所確定的影響因素對選址規(guī)劃的重要性，給每個因素賦予權重，并做歸一化處理，即讓所有因素權重之和等于1。確定權重的具體方法有專家評價法（如德爾菲法）、兩兩對比排序法等。（3）確定一個統(tǒng)一的分值，如100分。（4）對每一個備選地址的每一個因素給出評價分值。（5）將每一個因素的評價分值與其權重相乘，計算出每一個備選地址的每一個因素的加權評分值。（6）把每一個備選地址的所有因素的加權評分值相加，得到各個備選方案的綜合評價分值。（7）

29、綜合評價分值最高的地址就是最佳選址方案。實際中，為了使決策更加客觀，也可以設置最低綜合評價分值，對超過最低評價分值的少數(shù)幾個備選方案再結合經(jīng)濟技術分析進行優(yōu)選。運輸模型在物流配送系統(tǒng)規(guī)劃中的應用（一）運輸模型及其求解典型物流配送要解決的問題是：如何把某種產(chǎn)品從若干個產(chǎn)地配送到若干個銷地才能使總的運輸費用最低。解決這類問題的前提條件是每個產(chǎn)地的供應量、每個銷地的需求量以及各地之間的單位運輸費用已知。運輸模型是解決這類問題的一種有效方法。運輸模型是一種特殊的線性規(guī)劃模型，由以下三個部分組成。（1）決策變量（2）目標函數(shù)（3）約束條件物資配送方案往往不是唯一的，但最低運輸費用只有一個。求解運輸模型最

30、常用的是表上作業(yè)法。其思路是從最低的單位運輸費用出發(fā)，在滿足供應量和需求量兩個約束的前提下，求得可行解，然后用最小費用法尋找最優(yōu)解，即最低運輸費用所對應的配送方案O。當決策變量較多時，可利用專業(yè)軟件求解運輸模型。（二）運輸模型在物流配送系統(tǒng)規(guī)劃中的應用1、物流系統(tǒng)物資配送方案優(yōu)化運輸模型最廣泛的應用是給出費用最低的物資配送方案。對物流配送系統(tǒng)來說，運輸成本是運營成本的主要組成部分。下面舉例說明運輸模型在物流配送系統(tǒng)中的應用。2、物流中心選址規(guī)劃運輸模型不但可用于現(xiàn)有物流系統(tǒng)中物資配送方案的優(yōu)化，而且可以直接用于工廠或物流中心的選址規(guī)劃。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)可能需要建設新的工廠或物流中心（或配送

31、中心、倉儲中心或分銷中心）。此時，可借助運輸模型進行新的工廠或物流中心的選址規(guī)劃。例如，路路通物流公司為了滿足化學制劑廠日益擴大的需求，需要新建一個物流中心。通過多因素評分法初步確定備選地址為長治和洛陽。為此，可應用運輸模型分析計算出增加長治或洛陽后總的運輸費用。這樣，就可以選擇較小運輸費用所對應的城市作為新建物流中心的地址。選址規(guī)劃及其重要性（一）選址規(guī)劃的概念選址規(guī)劃就是確定工廠或服務設施的位置，涉及兩個層面：第一個層面是選位，即選擇一定的區(qū)域，如國家、地區(qū)、省市等；第二個層面是定址，即選擇工廠或服務設施的具體地址。不但采礦業(yè)、原木采伐業(yè)、漁業(yè)等必須把企業(yè)地址選在資源所在地，其他企業(yè)也經(jīng)常

32、面臨選址規(guī)劃的問題。例如，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，原來的地址缺乏足夠的擴展余地，就必須選擇新的地址。服務業(yè)市場的轉移帶來的必然是服務設施的遷移。有時，選址規(guī)劃是企業(yè)的一種戰(zhàn)略舉措，如銀行、快餐店、超市等常把爭取區(qū)位優(yōu)勢看作運營戰(zhàn)略的一個組成部分。時至今日，隨著全球運營的出現(xiàn)，選址問題已經(jīng)跨越國家、地區(qū)界限，而要在全球范圍內予以考慮了。（二）選址規(guī)劃的重要性選址規(guī)劃的重要性表現(xiàn)在以下兩個方面。（1）直接影響運營成本并決定著運營管理的難度。地理布局決定著直接成本的高低，如原材料和產(chǎn)品的運輸成本、勞動力成本及其他輔助設施的成本等。（2）影響企業(yè)的競爭力。選址規(guī)劃影響著企業(yè)的產(chǎn)品或服務的成本、生產(chǎn)效率以及

33、投資收益。選址規(guī)劃直接影響著供需關系，影響著員工的情緒，甚至影響著公共關系等。此外，選址規(guī)劃還影響著企業(yè)所在供應鏈的績效。線性規(guī)劃方法這種方法的思路是在需求和生產(chǎn)能力既定的前提下，如何合理安排各種生產(chǎn)方式來達到總費用最低。一般線性規(guī)劃模型由決策變量、目標函數(shù)和約束條件三部分組成。（1）決策變量。決策變量是指實際系統(tǒng)中有待確定的未知因素，也是指系統(tǒng)的可控因素。一般來說，這些因素對系統(tǒng)目標的實現(xiàn)和各項經(jīng)濟指標的完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品的品種和數(shù)量等。（2）目標函數(shù)。目標函數(shù)是指系統(tǒng)目標的數(shù)學描述。線性規(guī)劃的目標是利潤最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）約束條件

34、。約束條件是指實現(xiàn)系統(tǒng)目標的限制條件，包括系統(tǒng)內部和外部兩個方面的限制條件，如訂單約束、生產(chǎn)能力約束、原材料與能源約束，庫存水平約束等。此外，決策變量還必然滿足非負約束。線性規(guī)劃方法尤其適用于生產(chǎn)多品種的企業(yè)制訂生產(chǎn)計劃。表上作業(yè)法對于約束條件較少的生產(chǎn)計劃問題，可采用表上作業(yè)法求得最優(yōu)解。表上作業(yè)法實際上是線性規(guī)劃的一種特殊形式，這種方法簡便易行、直觀明了，廣泛應用于編制企業(yè)計劃。綜合生產(chǎn)計劃的目標是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協(xié)成本和庫存持有費用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生產(chǎn)狀況下的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要包括原輔材料、動力費用、直接人工和制造費用。（2）加班成本

35、。加班成本是指包括正常成本、因在生產(chǎn)時間之外增加了勞動時間所產(chǎn)生的成本在內的全部成本。（3）外協(xié)成本。外協(xié)成本是指自制改為外協(xié)時，所支付的外協(xié)加工費和外協(xié)管理費等。對于短期的臨時外協(xié)加工，其加工費可能大大高于本企業(yè)的正常生產(chǎn)成本。（4）持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發(fā)生的資金成本、倉儲空間成本、保險費和稅金（地區(qū)不同，稅率不同）。表上作業(yè)法的基本假設是：每一個計劃期內正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制；每一個計劃期預測的需求量是已知的；全部成本都與產(chǎn)量呈線性關系；不允許缺貨。在用表上作業(yè)法時，要標出生產(chǎn)方式、每一計劃期的需求量、生產(chǎn)能力、初始庫存量以及可能發(fā)生的成本。

36、顯然，成本最低的方案是當期以正常生產(chǎn)方式生產(chǎn)，當期銷售，但是，由于需求的波動性與生產(chǎn)能力的限制，這一點并不是總能達到。表上作業(yè)法的具體步驟如下：（1）將有關需求、生產(chǎn)能力以及成本的數(shù)據(jù)填入規(guī)范用表中。（2）在規(guī)范用表中列出“未用生產(chǎn)能力”，在編制綜合計劃開始時，未用能力與可用能力相等。（3）在第1列（即第1個單位計劃期）尋找成本最低的單元，盡可能將生產(chǎn)任務分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產(chǎn)能力和該單元所在列的需求。（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復步驟（3），直至需求全部滿足。（5）在其后的各單位計劃期重復步驟（3）、（4），注意在完成一列后再繼續(xù)下一列。表上作業(yè)法的使用原則為：一

37、行內各單元記入量的總和應等于該行的總生產(chǎn)能力，而一列內各單元記人的總和應等于該列的需求。遵循這條原則才能保證未超過生產(chǎn)能力，并且全部需求得以滿足。從編制綜合計劃的過程可以看出，編制綜合計劃的表上作業(yè)法體現(xiàn)出一種重要的管理思想，概括為八個字就是：面向成本，產(chǎn)銷平衡。主生產(chǎn)計劃（一）從綜合計劃到主生產(chǎn)計劃如前所述，多數(shù)情況下綜合計劃所指產(chǎn)品或服務是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號的鋼材；并不存在抽象的電動自行車，只存在不同規(guī)格的電動自行車；不存在抽象的新生，只存在某一專業(yè)、攻讀一定學位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對綜合計劃進行分解。

38、分解綜合計劃的結果是主生產(chǎn)計。所謂MPS，是指根據(jù)預期產(chǎn)品到達量、訂貨提前期和現(xiàn)有庫存等因素而確定的計劃期內必須完成的具體產(chǎn)品的數(shù)量和進度。MPS的時間跨度為23個月，并按月進行更新。MPS規(guī)定了每周（五日或句）的生產(chǎn)批量。制定MPS的目標是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，以最低的成本按進度生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過程就是對綜合計劃進行分解的過程，而且制訂MPS是一反復試算的過程。當一個方案制訂出來以后，需要與所擁有的資源（如設備能力、人員、加班能力、外協(xié)能力等）進行對比。如果MPS超出了資源約束，就必須修改原有方案，直至得

39、到符合資源約束條件的方案。如果經(jīng)過反復試算和協(xié)調，資源條件仍不能滿足計劃要求，就需要增加資源，或者對綜合計劃做出修改。最后，把切實可行的MPS交由管理機構審批，形成并下達粗能力計劃。進一步分解MPS，編制物料需求計劃。（三）MPS的輸入、計算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括：從綜合計劃分解出來的每一種產(chǎn)品的產(chǎn)量、修正的市場需求（包括已承諾的訂單）、預期庫存信息、生產(chǎn)能力等。2.MPS的計算邏輯MPS涉及量和期兩個關鍵指標，即生產(chǎn)批量和生產(chǎn)時期。生產(chǎn)批量可通過對經(jīng)濟生產(chǎn)批量進行修正得到。為確定生產(chǎn)時期，引入一個中間變量，即預期庫存。服務業(yè)的綜合計劃服務業(yè)的綜合計劃需要考慮目標顧客的需求

40、、服務設施與勞動力的能力。由于服務業(yè)中作業(yè)過程多數(shù)是勞動密集型的，勞動力水平對生產(chǎn)能力有重大影響。所以與制造業(yè)的計劃相比，服務業(yè)的綜合計劃是一個以時間為基礎的服務員工需求計劃。與制造業(yè)相比，服務業(yè)綜合計劃有一些自身特點。（1）服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發(fā)生，而且服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六晚上顧客盈門時再去使用，空閑的服務能力是一種現(xiàn)實的浪費。此外，不能滿足需求就降低了服務水平，使得需求發(fā)生轉移，影響組織經(jīng)營業(yè)績，所以制訂服務業(yè)的綜合計劃時應盡可能地使服務能力與需求相匹配。（2）服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務，如消防、警務、急救等，而

41、且這種需求的發(fā)生往往具有不確定性，難以預測，這使得合理利用運營能力變得困難。（3）服務能力難以測量。一般來說，服務能力是以勞動力數(shù)量和勞動效率來測量的，但在實際中，由于勞動效率受顧客參與的影響，加之為適應市場需求的變化，組織所提供的服務種類也不斷變化，所以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度?，F(xiàn)在很多組織為了適應市場需求的變化，通過培訓使員工成為多面手來提高勞動力的柔性，這不失為一種明智的選擇。生產(chǎn)計劃體系及綜合計劃及其編制策略（一）生產(chǎn)計劃體系企業(yè)生產(chǎn)計劃體系由運營能力規(guī)劃、需求預測、綜合計劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、作業(yè)計劃等構成，是以生產(chǎn)過程中的信息反饋為基礎而構

42、成的，具有一定層次關系的計劃體系。（二）綜合計劃及其編制策略1、綜合計劃的概念綜合計劃是企業(yè)一年左右的中期生產(chǎn)計劃。這里“綜合”的含義就是把企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務歸為一類，視為一種產(chǎn)品。例如，一家鋼鐵公司根據(jù)其全部轉爐的公稱容量，下達了明年的綜合計劃：煉鋼500萬噸。一家電動自行車廠根據(jù)其產(chǎn)品生產(chǎn)線的產(chǎn)能，下達了明年的綜合計劃：裝配電動自行車5萬輛。一所大學根據(jù)其師資和教育基礎設施制訂了明年的招生計劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據(jù)生產(chǎn)能力和需求預測，確定了明年生產(chǎn)鉛筆刀20萬個。事實上，自行車是分為不同類型和規(guī)格的。綜合計劃所指產(chǎn)品或服務在多數(shù)情況下是抽象的，實際中并不存在這樣抽象的

43、產(chǎn)品或服務。綜合計劃在生產(chǎn)計劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實運營能力規(guī)劃方案；另一方面，提出對計劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的前提。綜合計劃是企業(yè)中長期生產(chǎn)計劃，而未來的需求和生產(chǎn)能力都會發(fā)生變化，因此在編制綜合計劃時，通常采用滾動計劃法。滾動計劃法就是根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，來調整和修訂未來計劃的方法。具體做法如下。（1）把整個計劃期分為幾個時間段，其中第一個時間段為執(zhí)行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃。（2）執(zhí)行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。（3）經(jīng)過一個時間段，根據(jù)執(zhí)行計劃的實施情況以及企業(yè)內外條件的變化，對

44、原來的預計計劃做出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執(zhí)行計劃。2、編制綜合計劃的兩種基本策略需求與生產(chǎn)能力很少完全一致，有時還相差很大。企業(yè)在編制綜合計劃時，通常采取兩種策略來應對需求的波動，即追逐策略和平準策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計劃期內，通過調整生產(chǎn)能力來匹配需求的策略。當需求變化時，通過雇用或解雇員工使生產(chǎn)能力與需求達到一致。這一策略成敗的關鍵在于：當需求增加時，是否有一批容易培訓、可供雇用的工人。這種策略的優(yōu)點是存貨水平相對低。主要缺點是缺乏運營的穩(wěn)定性。（2）平準策略平準策略是指在計劃期內使生產(chǎn)能力保持相對穩(wěn)定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應對需求

45、波動的策略。這種策略的最大優(yōu)點是人員穩(wěn)定、產(chǎn)出均衡。缺點是當需求低于正常生產(chǎn)能力時，導致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產(chǎn)能力的具體措施企業(yè)無論采取哪一種策略，編制綜合計劃的目標都是盡可能地使整個計劃期的需求和生產(chǎn)能力達到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調整內部生產(chǎn)能力，或雙管齊下來實現(xiàn)這一目標。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價格，這對需求的價格彈性系數(shù)比較大的產(chǎn)品或服務尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈禮品等，采用這種手段時，要選擇好時機；推遲交貨，在一定時期內，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴格，就可通過提供優(yōu)惠的價格來推遲交貨期。（2）調整內部生產(chǎn)能力調整生

46、產(chǎn)能力的常用方法有以下五種。1）調整勞動力。當需求超過生產(chǎn)能力時，臨時招聘一些工人；當需求低于生產(chǎn)能力時，臨時解雇一些工人。這種手段應謹慎采用。而且在采用時，要考慮以下影響因素：工會對解雇工人的限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養(yǎng)的代價；解雇工人的直接和間接損失等。2）調整作業(yè)時間。調整作業(yè)時間即忙時加班，閑時培訓或實施技改技措。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時工的使用。如果某項工作的技術含量不是很高，使用臨時工不失為一個明智的選擇。4）利用庫存。當需求超過生產(chǎn)能力時，就動用原來的庫存；當需求低于生產(chǎn)能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業(yè)獲得臨時的生產(chǎn)能力，但涉及商業(yè)機密或

47、合同方資質不明時應謹慎采用。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：魏xx3、注冊資本：1360萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-4-227、營業(yè)期限：2010-4-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9955.947964.757466.95負債總額5156.724125.383867.54股東權益合計4799.223839.383599.41公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

48、項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入35639.4228511.5426729.56營業(yè)利潤8511.326809.066383.49利潤總額7588.656070.925691.49凈利潤5691.494439.364097.87歸屬于母公司所有者的凈利潤5691.494439.364097.87產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當前時期，國際國內環(huán)境繼續(xù)發(fā)生復雜深刻變化，經(jīng)濟社會發(fā)展既面臨難得的歷史機遇，也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰(zhàn)，必須準確把握、妥善應對，更加奮發(fā)有為地開拓發(fā)展新境界。從外部環(huán)境看。當今世界和平與發(fā)展的時代主題沒有改變，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深

49、入發(fā)展，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，世界經(jīng)濟在深度調整中曲折復蘇，國際環(huán)境的不穩(wěn)定、不確定因素增多。國內經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟長期向好基本面沒有改變，新的增長動力正在孕育形成，仍處于可以大有作為的戰(zhàn)略機遇期，但戰(zhàn)略機遇期的內涵發(fā)生深刻變化，正在由原來加快發(fā)展速度的機遇轉變?yōu)榧涌旖?jīng)濟發(fā)展方式轉變的機遇，正在由原來規(guī)?？焖贁U張的機遇轉變?yōu)樘岣甙l(fā)展質量和效益的機遇。我國經(jīng)濟周期性因素與結構性矛盾并存，特別是供給總量和結構不適應需求總量和結構，加快結構性改革成為緊迫的戰(zhàn)略任務。從自身發(fā)展看。區(qū)域正處于蓄勢崛起、跨越發(fā)展的關鍵時期和爬坡過坎、轉型攻堅的緊要關口，呈現(xiàn)出鮮明的階段性特征。一是發(fā)展機

50、遇前所未有。國家“十三五”規(guī)劃明確要把城市群作為帶動發(fā)展的新空間，制定實施新時期促進地區(qū)崛起規(guī)劃，為地區(qū)提升在全國發(fā)展大局中的地位提供了重大機遇；“一帶一路”建設全面展開，國內外產(chǎn)業(yè)持續(xù)梯度轉移，為地區(qū)新一輪高水平對外開放提供了重大機遇；國家實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，為我省加快產(chǎn)業(yè)轉型升級提供了重大機遇；國家深入推進新型城鎮(zhèn)化、生態(tài)文明建設、脫貧攻堅工程，為地區(qū)補齊短板提供了重大機遇。二是發(fā)展優(yōu)勢前所未有。三大國家戰(zhàn)略規(guī)劃實施建設成效顯著，戰(zhàn)略先導優(yōu)勢持續(xù)提升；產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)、服務業(yè)集群支撐和配套功能不斷完善，發(fā)展載體優(yōu)勢持續(xù)提升；航空網(wǎng)絡、高速鐵路網(wǎng)、公路網(wǎng)和

51、現(xiàn)代綜合交通樞紐格局加速形成，區(qū)位交通優(yōu)勢持續(xù)提升；工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加速推進，市場規(guī)模優(yōu)勢持續(xù)提升；人口紅利正在向高素質、高技能的人才紅利轉變，人力資源優(yōu)勢持續(xù)提升。三是困難挑戰(zhàn)前所未有。主要表現(xiàn)在：經(jīng)濟下行壓力大，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)拉動力量逐漸減弱消退，新興產(chǎn)業(yè)尚未形成有效支撐，推動新舊產(chǎn)業(yè)轉換任務艱巨；城鎮(zhèn)化水平低仍是制約經(jīng)濟社會發(fā)展的主要癥結，城市綜合承載力和帶動力不強，農(nóng)村基本公共服務保障能力弱，推動城鄉(xiāng)發(fā)展一體化任務艱巨；自主創(chuàng)新能力弱，高層次人才不足，促進創(chuàng)新的體制架構尚未形成，推動創(chuàng)新驅動發(fā)展任務艱巨；資源環(huán)境約束加劇，霧霾天氣、水污染、土壤污染、農(nóng)村環(huán)境污染等問題嚴重，推動綠色低碳發(fā)展任務

52、艱巨；市場機制不完善，市場活力和內生動力仍需進一步激發(fā)，推動經(jīng)濟體制改革任務艱巨；貧困人口基數(shù)大，且集中在基礎設施薄弱、生產(chǎn)要素匱乏的偏遠地區(qū)，推動脫貧攻堅任務艱巨。擺線針輪減速器：擺線針齒嚙合，偏心傳動擺線針輪減速器是采用少齒差行星式傳動原理及擺線針齒嚙合的傳動機械。擺線針輪輸入部分由輸入軸和偏心套組成，偏心套由兩個互成180的偏心部分組成，并用鍵與主動軸相聯(lián)。減速部分由行星擺線輪和針輪組成，兩個奇數(shù)擺線輪錯位180安裝在偏心套上，與針齒嚙合傳動實現(xiàn)減速。輸出部分由輸出軸和柱銷組成。傳動原理：擺線針輪行星傳動時，當輸入軸旋轉時,通過偏心軸帶動擺線輪旋轉,由于偏心軸上的擺線輪與針齒嚙合限制，擺

53、線輪旋轉時既繞自身軸線自轉，又繞輸入軸軸線公轉，然后借助W輸出機構，將擺線輪的低速自轉動通過銷軸，傳遞給輸出軸，從而獲得較低的輸出轉速。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需

54、要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。進度計劃方案（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行性研究及環(huán)

55、評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節(jié)約項目建設時間，根據(jù)該項目的建設和運營特點，項目建設單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設，進行項目分解、工期目標分解，按項目的適應性安排施工，各主體工程的施工期叉

56、開實施。3、在技術交流談判同時，提前進行設計工作。對于制造周期長的設備，提前設計，提前定貨。融資計劃應比資金投入計劃超前，時間及資金數(shù)量需有余地。4、項目建設單位組建一個投資控制小組，負責各期投資目標管理跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調整，分析原因采取措施，確保該項目建設目標如期完成。項目經(jīng)濟效益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建

57、設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入66100.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入39660.0046270.0056185.0066100.002增值稅1659.311986.332476.872967.412.1銷項稅5155.806015.107304.058593.002.2進項稅3496.494028.774827.185625.593稅金及附加

58、199.12238.36297.23356.093.1城建稅116.15139.04173.38207.723.2教育費附加49.7859.5974.3189.023.3地方教育附加33.1939.7349.5459.35（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2967.41萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費

59、和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用50745.28萬元，其中：可變成本43851.89萬元，固定成本6893.39萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本48899.35萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費24566.5128660.9334802.5640944.192工資及福利費2907.702907.702907.702907.703修理費699.31699.31699.316

60、99.314其他費用4348.154348.154348.154348.154.1其他制造費用393.91393.91393.91393.914.2其他管理費用350.57350.57350.57350.574.3其他營業(yè)費用3603.673603.673603.673603.675經(jīng)營成本32521.6736616.0942757.7248899.356折舊費1221.701221.701221.701221.707攤銷費23.6623.6623.6623.668利息支出600.57600.57600.57600.579總成本費用34367.6038462.0244603.6550745.2