最優(yōu)化技術和新型管理工具

1、最優(yōu)化技術和新型管理工具23 用圖形驗證最優(yōu)化過程。24 導數(shù)和差分原那么。252627差分計算，不確定和約束條件下的問題最優(yōu)解決28節(jié)為新型管理工具，24至27自學。21 表述經(jīng)濟關系的方式經(jīng)濟關系可以用方程、表格或者圖形形式表述。Q100Q-10Q2TR（美元）0123456100(0)-10(0)2100(1)-10(1)2100(2)-10(2)2100(3)-10(3)2100(4)-10(4)2100(5)-10(5)2100(6)-10(6)2090160210240250240某企業(yè)的總收益表 用圖形顯示：總收益曲線給出了每一銷量水平Q下的總收益。當Q5時，到達最大其他Q未給出

2、。5250TR企業(yè)的總收益曲線經(jīng)濟關系的給出 現(xiàn)實的經(jīng)濟關系并非像教材中明確的那樣，能夠輕易給出。 起初僅僅獨立的量，如何確定它們之間的函數(shù)關系呢？ 用數(shù)學模型，或者擬合。22 總量、平均和邊際的關系總本錢、平均本錢與邊際本錢。邊際本錢：產(chǎn)出的每一單位的變化引起的總本錢的變化。TCMCAC一般性結論：平均本錢與邊際本錢曲線都是U型，但是與平均本錢曲線相比，MC曲線在一個更低的產(chǎn)出水平到達最低，并且與AC曲線的最低點相交。關于AC與MC的進一步說明1MC與AC相交于AC的最低點；2MC起初小于AC，但是在AC最低點以后，MC大于AC。從曲線圖形看，MC曲線先是低于AC，以后將超過AC。數(shù)學證明：

3、由AC=TC/Q;得出：23 最優(yōu)分析總本錢與總收益方法的利潤最大化。邊際分析管理經(jīng)濟學根本分析方法三、管理經(jīng)濟學分析方法 1、邊際分析法。所謂邊際分析法就是利用邊際值作為決策參考依據(jù)的一種方法。所謂邊際值就是單位要素變化對總體影響的程度。就是自變量變化一個單位時應起的因變量的變化率。 y F= x邊際分析法表達的決策思想 任何人在決策時都會問這樣一個問題：它值得嗎？對這個問題的答復是：“只要境況在采取某項行動之后會比采取行動之前有所改善，采取這項行動就是值得的。這個道理非常簡單，而它正是邊際分析法的精髓，表達了向前看的決策思想，即只看決策后境況的變化，不管決策前境況曾經(jīng)如何。案例：從寧波開往

4、杭州的長途車即將出發(fā)。無論哪個公司的車，票價均為50元。一個匆匆趕來的乘客見一家國有公司的車上尚有空位，要求以30元上車，被拒絕了。他又找到一家也有空位的私人公司的車，售票員二話沒說收了30元允許他上車了。哪家公司的行為更理性呢？28 新型管理工具1、標桿管理主要思想：古人云:以銅為鏡,可正衣冠;以史為鏡,可知興替;以人為鏡,可明得失。對于企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家),以領先企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)為“鏡,那么可以發(fā)現(xiàn)自己的缺乏,找到改進的方向和明確的追趕目標,進而改善自己的實踐。這就是標桿管理(benchmarking,又稱“標桿瞄準、“基準管理的主要思想。背景： 市場環(huán)境： 3C(customer顧客,c

5、ompetition競爭,change變化) 企業(yè)：越來越注重通過學習和創(chuàng)新途徑來獲得、積蓄和整合企業(yè)賴以營造持久競爭優(yōu)勢的關鍵技術、經(jīng)營訣竅等無形資源的能力。 劣勢：企業(yè)資源的有限性又決定了企業(yè)不可能在所有的方面都完全憑借自己的創(chuàng)造力而領先。 在這種情況下,標桿管理作為一種學習先進經(jīng)驗的系統(tǒng)、科學、高效的方法,在企業(yè)管理中得到了廣泛的應用。應用： 據(jù)研究說明,世界500強企業(yè)中有90%多的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理。 標桿管理的使用范圍也從最初度量制造部門的績效開展到不同的業(yè)務職能部門,包括客戶效勞、后勤的產(chǎn)品配送等方面。標桿管理還被應用于一些戰(zhàn)略目的,如度量一個企業(yè)在創(chuàng)造長期股東價

6、值方面同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的差距。 并且,在企業(yè)層次之外, 標桿管理已經(jīng)在許多國家變成了持續(xù)提高競爭力的一種制度工具。例如,在美國、歐洲各國、日本、南非、墨西哥、加拿大等國家,已經(jīng)建立了政府性質的標桿管理專門機構,來組織協(xié)調(diào)標桿管理工作。 標桿管理已經(jīng)變成西方興旺國家和局部開展中國家改革政府工作程序和產(chǎn)業(yè)政策,促進其產(chǎn)業(yè)和企業(yè)國際競爭力提高的戰(zhàn)略性武器。因此,今天標桿管理被西方企業(yè)認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭力最有用的管理工具之一,它與業(yè)務流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代的三大管理方法創(chuàng)新。1標桿管理方法的形成和演變 標桿管理定義為:以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企

7、業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)或行業(yè)中的領先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為標桿,將本企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的產(chǎn)品、效勞管理措施或相關實踐的實際狀況與這些標桿進行定量化評價和比較,分析這些標桿企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的競爭力之所以最強的原因,在此根底上制定、實施改進的策略和方法,并持續(xù)不斷反復進行的一種管理方法。思想溯源： 標桿管理的思想可以追溯到20世紀初泰勒所倡導的科學管理理論,當時泰勒提出要通過動作研究來確定工藝流程和設備操作、具體工作動作的最正確做法,并要求管理者通過制定定額、制定管理制度來將這種最正確做法標準化、制度化,以使其成為進行科學管理的依據(jù)。 相比“科學管理僅僅停留在生產(chǎn)操作層面上而言,真正意義上的最早的標桿

8、管理活動是在企業(yè)層次開始的。開展過程主要表現(xiàn)在以下幾個階段: 第一個階段為進行競爭產(chǎn)品的比較階段。約70年代初,長期處于世界領先地位的許多行業(yè)的美國企業(yè)的產(chǎn)品和市場受到了來自競爭對手的挑戰(zhàn),美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品在功能、質量和使用方便性等方面確實不如日本企業(yè)的產(chǎn)品好,于是他們便開始了以瞄準競爭對手產(chǎn)品、拆解競爭對手產(chǎn)品為根本做法,以趕超競爭對手為主要目標的比較、復制和學習過程。應該說這一過程在日本和歐洲從60年代就已經(jīng)開始了。 第二個階段為進行工藝流程的標桿管理階段。約70年代中期,許多美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)拆解競爭對手的產(chǎn)品也不能解決問題,關鍵的問題是在生產(chǎn)工藝流程方面和競爭對手差距太大,而這是

9、無法通過產(chǎn)品的拆解所能彌補的,必須深入企業(yè)實際,進行深入細致的工藝流程分析和研究,才能掌握要領,追趕競爭對手。于是他們便將分析比較范圍從產(chǎn)品本身擴大到工藝流程,進行工藝流程的標桿管理。案例：施樂公司標桿管理教材第三個階段為標標管理最正確企業(yè)管理實踐的階段。約80年代開始,經(jīng)營者認識到不僅可以在同行業(yè)企業(yè)標桿管理中學習最正確做法,提高企業(yè)競爭力,而且可以從其他行業(yè)的標桿管理中也能學習到最正確管理實踐和流程改造方面的做法。許多經(jīng)營者發(fā)現(xiàn),在生產(chǎn)工藝、技術和作業(yè)流程方面,在企業(yè)管理方面,越來越多的最正確做法、最正確實踐來自于行業(yè)之外,從別的行業(yè)的最正確企業(yè)學習最正確做法成為這一階段的主要趨勢。第四個

10、階段為戰(zhàn)略性標桿管理階段。它是在確定、了解和掌握成功者(包括競爭對手)的戰(zhàn)略做法的根底上,重新進行自己企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略和業(yè)績評估與改造的一個系統(tǒng)過程。這一階段,真正競爭對手之間的差異,已從工藝流程、管理實踐方面轉移到企業(yè)布局、生產(chǎn)結構調(diào)整、外部供給鏈重組、核心能力塑造等戰(zhàn)略性領域,進行戰(zhàn)略性領域的標桿管理是企業(yè)進一步提高競爭力、趕超競爭對手的客觀需要。通常在這一階段,標桿管理的問題比較集中,但調(diào)查了解的范圍卻比較廣泛,如對上下游關系的調(diào)查、對企業(yè)研究與開發(fā)相關機構的調(diào)查等,目的在于進行戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略決策方面的標桿管理。第五個階段為全球標桿管理階段。尋找最正確企業(yè)、尋找最正確做法的范圍已經(jīng)擴展到全

11、球范圍內(nèi)進行,成為興旺國家企業(yè)進行標桿管理的主要趨勢,而且標桿管理的應用范圍也超越了企業(yè)層次,擴展到產(chǎn)業(yè)層次和政府(國家)層次上。進行全球范圍內(nèi)的標桿管理,所涉及的問題更加廣泛,不僅包括企業(yè)工藝流程、生產(chǎn)技術方面的最正確做法,而且包括企業(yè)文化、企業(yè)所處環(huán)境、政府行政管理、教育制度和自然環(huán)境等影響企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局方面環(huán)境的評估和研究。2標桿管理形式 根據(jù)標桿的對象,標桿管理分為4種類型。 (1)內(nèi)部標桿管理。以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理。很多大企業(yè)內(nèi)部不同的部門有相似的功能,通過內(nèi)部比較,有助于找出企業(yè)內(nèi)部最正確職能或流程及其實踐,然后推廣到組織的其他部門,這是最簡單且易操作的標桿管理方

12、式。優(yōu)點是企業(yè)內(nèi)信息共享,運行便捷。但是單獨執(zhí)行內(nèi)部標桿管理容易產(chǎn)生封閉思維,無視其他公司信息,因此在實踐中要與外部標桿管理結合起來。 (2)外部標桿管理。以競爭對象全部特征為基準的標桿管理。對企業(yè)來說,最明顯的對標對象是直接的競爭對手,兩者有著相同或相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手在產(chǎn)品、管理、效勞和工作流程等方面的績效與實踐進行比較,能夠看到標桿管理的結果。但由于競爭對象的信息尤其是最正確基準不易獲得,所以實施較困難。(3)職能標桿管理。 以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準的標桿管理。標桿的基準是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者,因此往往容易分享技術與市場

13、信息。(4)流程標桿管理。 以最正確工作流程為基準的標桿管理。標桿管理是類似的工作流程,而不是某項業(yè)務與操作職能或實踐。這類標桿管理可以跨不同類組織進行,它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解。3標桿管理的實施 A、標桿管理的實施步驟 (1)確定標桿管理的主題。這個主題可以是企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國家層次最關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素,如企業(yè)的本錢、企業(yè)的供給鏈體系、企業(yè)的人力資源管理模式,各種運輸工具的本錢、稅收系統(tǒng)的效率、海關報關體系等。一般來說,主題是在對自己狀況進行比較深入、細致研究的根底上確定的。 (2)確定標桿管理的對象和內(nèi)容。 這個對象應當是在同組織、同行業(yè)、同部門業(yè)績最正

14、確、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內(nèi)容應當是在標桿管理主題范圍內(nèi)決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關鍵要素。通常,標桿管理的內(nèi)容由相關問題專家和實際操作人士在事先召開的預備會議上確定。(3)組成工作小組,確定工作方案。(4)資料收集和調(diào)查。(5)分析比較,找出差距,確定最正確做法。(6)明確改進方向,制定實施方案。(7)溝通與完善方案。(8)實施與監(jiān)督。(9)總結經(jīng)驗。(10)再標桿。B、實施標桿管理的根本要求 研究說明,成功的標桿管理活動應具備以下根本要求:#高層管理人員的興趣與支持;#對企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運作和改進要求的充分了解;#接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠

15、態(tài)度;#愿意與合作者分享信息;#致力于持續(xù)的標桿管理;#有能力把企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運作與戰(zhàn)略目標緊密結合起來;#(企業(yè))能將財務和非財務信息集成供管理層和員工使用的信息;#(企業(yè))有致力于與顧客要求相關的核心職能改善的能力;#追求高附加價值;#防止討論定價或競爭性敏感本錢等方面的內(nèi)容;#不要向競爭者索要敏感數(shù)據(jù);#未經(jīng)許可,不要分享所有者信息;#選擇一個無關的第三者在不公開企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭性數(shù)據(jù);#不要基于標桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務活動。 4標桿管理的局限性(1)標桿管理導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。(2)標桿管理陷阱。使企業(yè)陷入繁雜的“落后標桿又落后再標桿的“標桿管理陷阱之中。例

16、如IBM、通用電器公司和柯達等公司在復印機剛剛問世時,曾標桿復印機領先者施樂公司,結果IBM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中,無法自拔,最后不得不退出復印機市場。新型管理工具之二：全面質量管理TQM 最早提出全面質量管理概念是美國通用電氣公司質量經(jīng)理菲根保姆，他在 1961 年發(fā)表的?全面質量管理?一書中提出： 全面質量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產(chǎn)和效勞，把企業(yè)各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的有效體系。 60年代以來，菲根保姆的全面質量管理理論逐漸被世界各國所接受。約有1/3的美國領頭羊企業(yè)接受TQM方案。我

17、國以 1978 年北京內(nèi)燃機廠在日本小松制作所幫助下推行全面質量管理的標志，在全國企業(yè)范圍內(nèi)逐步全面普及全面質量管理。全面質量概念： 國內(nèi)對全面質量的統(tǒng)一認識是:“全面質量,是在卓越領導的參與下,發(fā)揮全體員工的潛能,以富有競爭力的本錢不斷滿足顧客的需求和期望。(國內(nèi)學者) 較權威的全面質量定義,認為:“全面質量是一種以人為本的管理系統(tǒng),其目的是以持續(xù)降低的本錢,持續(xù)增加顧客滿意 。(JamesR.Evans,2004)這兩個定義明確指出了全面質量是一種總體的系統(tǒng)方法,是一種高水平的基于顧客滿意的經(jīng)營戰(zhàn)略;強調(diào)以人為本,不僅涉及到從高層到基層的所有員工,而且并向前和向后擴展到包括供給鏈和顧客鏈;

18、強調(diào)發(fā)揮領導作用,堅持持續(xù)改進;強調(diào)不斷學習,簡化結構和優(yōu)化流程,最終到達以持續(xù)的低本錢獲得持續(xù)的顧客滿意和超越顧客期望。因此,全面質量管理與傳統(tǒng)管理有著明顯和廣泛的區(qū)別。思想淵源：質量管理理論時間： 理論體系形成于二戰(zhàn)之后。原因1：在此之前，質量控制停留在事后檢測階段，不能起到事先預防的作用；而且在理論上認為，質量控制是以高本錢為代價的。這一局面使得質量控制問題成為生產(chǎn)管理的一個“瓶頸。原因2：美國軍方對戰(zhàn)時質量的要求 休哈特博士首先運用數(shù)理統(tǒng)計方法質量控制圖，把防止廢品和次品的觸角從產(chǎn)成品延伸至生產(chǎn)過程中。這是按一定的標準對產(chǎn)品進行抽樣檢驗，抽樣檢驗工作在生產(chǎn)過程選定的環(huán)節(jié)里實施，隨時排除

19、異常，使不合格率限制在規(guī)定范圍內(nèi)。這種方法第一次使質量管理從以“檢驗為中心過渡到以“控制為中心，徹底改變了“高質量必然高本錢的傳統(tǒng)認識，是質量管理理論的一大創(chuàng)新。 戴明博士： 質量與本錢并不矛盾，提高質量不但不必提高本錢，反而會降低本錢，方法就是不要在最后檢驗時才控制質量，而是在生產(chǎn)過程中處處控制質量； 另一點就是調(diào)動職工的積極性，讓職工參與決策，以建立融洽的合作環(huán)境的質量控制體系。 這就使得質量管理理論完成了從數(shù)理統(tǒng)計控制到質量主體行為控制的過渡，大大擴展了質量控制的范圍，使規(guī)模經(jīng)濟條件下以產(chǎn)量為中心的價值觀轉變?yōu)橐再|量為中心的價值觀，是企業(yè)管理理論的一次飛躍。 60 年代，消費者對產(chǎn)品質量要求的日益升高。 美國的管理專家朱蘭博士提出質量的本質內(nèi)涵是“適用性，其