關于現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機制創(chuàng)新的幾點思考

1、關于現(xiàn)代企業(yè)薪酬鼓勵機制創(chuàng)新的幾點考慮摘要:中國經(jīng)濟快速開展的今天,眾多企業(yè)面臨前所未有的競爭和壓力。新經(jīng)濟形勢要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領跑者,更要打造一支優(yōu)秀團隊。因為任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴一個根底:人,企業(yè)的所有員工。薪酬鼓勵無疑是激發(fā)員工積極性的最好方式之一。通過分析目前薪酬鼓勵機制存在的問題,提出現(xiàn)代企業(yè)薪酬鼓勵機制創(chuàng)新的方式方法。強調(diào)根據(jù)企業(yè)特點,足立長遠開展目的,建立真正合適本企業(yè)的薪酬管理制度,為企業(yè)開展推波助瀾。關鍵詞:薪酬;鼓勵;機制;創(chuàng)新改革開放三十年,中國企業(yè)經(jīng)歷了蛻變化過程、科學標準化過程、管理精益化過程、管理引領化過程四個開展階段。國內(nèi)的大多數(shù)

2、企業(yè)已經(jīng)完成了最初的蛻變過程。一部分理念超前的企業(yè)完成了第二階段,只有海爾、聯(lián)想、海信等為數(shù)不多的著名企業(yè)完成或正在實現(xiàn)管理精益化進程。21世紀,中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟在競爭與合作中交融、碰撞和開展。中國已經(jīng)成為亞洲財富積累最快的國家之一。在中國經(jīng)濟快速開展的今天,眾多企業(yè)面臨前所未有的競爭和壓力。如何讓企業(yè)在劇烈的市場競爭中生存并更快更好開展成為擺在每一個經(jīng)營者面前的新課題。這種新經(jīng)濟形勢要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領跑者,更要打造一支優(yōu)秀團隊。因為任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴于一個根底:人,企業(yè)的所有員工。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)開展的最關鍵因素?，F(xiàn)代企業(yè)管理從制

3、度化轉向人性管理的過程已經(jīng)充分證明人力資本既是企業(yè)的最大本錢也是企業(yè)的最大財富。當你可以雇用一個人到指定崗位,買到按時或按日計算的技術操作,但你買不到人的熱情,買不到創(chuàng)造性,買不到全身心投入時,你就不得不去努力爭取這些。把為別人做事變成為自己做事。這是企業(yè)經(jīng)營者在人力資源管理中追求的共同目的。因此,鼓勵就成為人力資源管理的重要內(nèi)容。而在眾多鼓勵方式中,薪酬鼓勵無疑是一種最簡單、直接、也是最重要的方式。薪酬作為一種平安保障和工作回報,是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的根本動因。因此,制定合理的薪酬制度已經(jīng)成為企業(yè)普遍重視的因素。但由于薪酬是企業(yè)收益的付出和對每個人的評價,所以管理層操作起

4、來并不容易,尤其是國有企業(yè)。而且隨著企業(yè)的開展,薪酬機制也不能一成不變,它必須與企業(yè)開展齊頭并進,才能真正為企業(yè)開展推波助瀾。一、目前薪酬鼓勵機制存在的問題1、薪酬構造不合理。薪酬構造是一個企業(yè)組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬間保持什么樣的關系。薪酬構造比例應視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。例如有些企業(yè)在薪酬分配中為了防止矛盾,薪酬的支付不考慮不同崗位的需要,實行不偏不倚原那么,極大抹殺了員工的積極性。因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無鼓勵。而有些企業(yè)又存在部門、崗位薪酬差異過多,這勢必造成許多員工不安心工作,千方百計調(diào)換崗位現(xiàn)象,不利于組織

5、穩(wěn)定。2、體系混亂。由于在某一工程或時點上人才匱乏,因此給付的薪酬大多也是應急的。在特定情況下,這種有針對性的薪酬管理雖然有效,但終因與企業(yè)薪酬體系的共性沖突,日益顯露出矛盾。這種薪酬管理形式可以得益于一時,最終不僅不能起到引進、留住人才、鼓勵員工的作用,還成為“薪酬摩擦的主要原因,導致企業(yè)內(nèi)部的管理無序和效率低下。3、薪酬設計缺乏科學性、完好性和開展性。薪酬作為人力資源管理最有效的內(nèi)容和手段,本身具有嚴密的內(nèi)涵構造和完善的體系。但在實際執(zhí)行中,薪酬的鼓勵效果卻與預期相去甚遠。企業(yè)薪酬構造往往存在構造單一和模糊兩大特點。單一的薪酬構造容易使員工失去激情,從為自己干變?yōu)闉槠髽I(yè)干,保求職位而淡化職

6、責是這種薪酬構造典型的后遺癥:易于滋生員工之間的攀比心態(tài),減少和消耗團隊合作精神,削弱企業(yè)本來具有的優(yōu)勢。薪酬模糊主要是給予不公平的獎勵和加薪。開展性是說薪酬制度建立后不是一成不變的,處于成熟期的企業(yè)還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時宜的,輕那么毫無鼓勵作用可言,重那么導致矛盾叢生,有礙企業(yè)開展。4、缺乏人文主義精神。企業(yè)經(jīng)營的最終目的是追求效益最大化。在“開源有限的情況下,“節(jié)流會成為首眩在劇烈的市場競爭中,“低本錢是一項非常重要的競爭優(yōu)勢。而在眾多本錢因素中,人力本錢的彈性應該是最大的。于是很多企業(yè)便在這里做起了文章。這種短視行為的結果是企業(yè)員工的流失,經(jīng)濟效益的下降。世界上不存在絕對

7、公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。只有員工獲得合理報酬,其最原始的生理需求得到滿足,同時得到有效鼓勵,員工才會參加到與企業(yè)管理者共同實現(xiàn)組織目的的行列中。當員工將自己的工作完全融入到企業(yè)開展目的中,企業(yè)管理者才會得到充分支持,從而形成良好的企業(yè)氣氛,實現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略。只有這樣,薪酬制度才是合理的,才能真正實現(xiàn)鼓勵員工的作用。二、企業(yè)薪酬管理的應對措施:調(diào)整與創(chuàng)新1、設置薪酬管理目的,施行薪酬決策管理。這包括薪酬體系、薪酬程度、薪酬構造三大核心決策,以及薪酬構成、特殊群體薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬體系是由工作時間和工作效率來計算的根本薪酬,由職位、技能、資歷等因素組成;薪酬

8、程度是企業(yè)內(nèi)部薪酬平均值,形成企業(yè)薪酬的外部競爭力,是企業(yè)開展的根底條件;薪酬構造那么是內(nèi)部職位職級等級差異關系,形成企業(yè)薪酬內(nèi)部競爭機制。這些設置都涉及到薪酬構成(對個人支付的實際方式)、特殊群體薪酬及薪酬管理政策和策略(即企業(yè)薪酬管理程度、技術技巧和制度)等。企業(yè)的薪酬管理應當在制度和方法上進展創(chuàng)新,這里提到的“體系、程度、構造+構成、鼓勵、政策就是這種創(chuàng)新的精華。2、與企業(yè)完成的經(jīng)濟總量和產(chǎn)出的經(jīng)濟效益掛鉤,制定具有人本主義特征的動態(tài)薪酬管理體系。按照鼓勵和業(yè)績考核原那么來設置動態(tài)薪酬管理體系。制定科學有效切合實際的業(yè)績考核指標及方法,設計能最大限度調(diào)動和鼓勵員工的薪酬構造和回報比率,施

9、行崗位付酬要素管理形式。這種管理形式的核心是:確定崗位及崗位評估標準、評估方法并按付酬要素兌現(xiàn)薪酬,同時對所設置崗位實行績效考核,對每方面要素進展個別考評,以防止畸重畸輕的情況出現(xiàn)。3、結合企業(yè)特點,立足企業(yè)長遠開展設計薪酬形式。煤礦企業(yè)中平安是重點,有人這樣比喻,企業(yè)每一項成果都是“1后面的一個“0,而平安就是“1,“1沒有了,企業(yè)的成績也就成了“0。所以在薪酬設計時應該充分表達平安的決定作用?！?33薪酬設計就充分表達了這一點。在百分制的薪酬分配中,平安占到40%,其它兩項分別是本錢30%,工作質(zhì)量30%(含工作的質(zhì)和量兩個方面)?？茖W的薪酬設計應該充分表達企業(yè)特點,涵蓋企業(yè)各方面關鍵要素

10、。同時,設計薪酬時也不能只顧眼前,而應立足企業(yè)長遠開展,企業(yè)開展需要什么樣的人才,設計薪酬時就應鼓勵員工朝企業(yè)所需的核心專長與技能自我提升。企業(yè)的開展應該是員工與企業(yè)的共同開展。4、融入企業(yè)文化的薪酬管理。企業(yè)由很多人組成,這些人以團隊的方式向社會提供產(chǎn)品和效勞。團隊消費有兩大特點:一是團隊總產(chǎn)出并非個人產(chǎn)出的簡單總和,二是很難準確衡量團隊成員對團隊產(chǎn)出的詳細奉獻。要解決這個問題,監(jiān)視無疑是最簡單的方法,但監(jiān)視需要本錢,而且也不可能藥到病除,而最行之有效的方法就是文化。好的企業(yè)文化能行不言之教、不令而行、不禁而止,使“上下同欲,“可以與之生,可以與之死,而不畏危。但這種企業(yè)文化的形成卻非一朝一夕之事,假如在企業(yè)設計薪酬時融入企業(yè)文化養(yǎng)成要素,二者互相影響、互為補充,勢必能加快企業(yè)文化的成熟和完善,成為企業(yè)的靈魂和支柱,企業(yè)經(jīng)濟效益也必然水漲船高。完畢語企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新正當其時。要把業(yè)績考核作為改造薪酬體系的打破口,以人力資本價值促進企業(yè)薪酬體系的嬗變。抓住員工這個關鍵因素,精心施行薪酬目的管理形式,企業(yè)的薪酬管理其實就是以下要素的組合拿捏:即