《人才管理大師》讀后感

1、人才管理大師讀后感人才管理大師一書是對(duì)世界級(jí)卓越企業(yè)人才管理實(shí)踐的深邃洞察和系統(tǒng)總結(jié)，令人掩卷促發(fā)深思下面是的人才管理大師，歡迎閱讀參考!種子的質(zhì)量會(huì)直接影響到幾年后果實(shí)的品質(zhì)。所以千萬(wàn)別匆忙地急著隨意選拔人才。從初級(jí)的校園招聘到企業(yè)高層的聘請(qǐng)，貴公的商業(yè)素養(yǎng)和天生的領(lǐng)導(dǎo)力才能。在聯(lián)合利華，高層們非常清楚選擇最正確人才的重要性，同時(shí)也知道公司將在員工培訓(xùn)方面下多大投資，所以他們總是親自參與新員工的招聘，為企業(yè)挑選最優(yōu)秀的高潛力人才。當(dāng)然，讓大企業(yè)的CEO解讀：這是一句放之四海而皆準(zhǔn)的至理名言。但如何落地，在國(guó)內(nèi)不少企業(yè)讓重視人才的HR 和管理者們頭疼，也許，很多公司的高層官架子十足，看起來(lái)很難

2、與他們?nèi)贤ㄟ@個(gè)問(wèn)題。在最近從事中高級(jí)人才獵聘業(yè)務(wù)效勞時(shí)，我會(huì)經(jīng)常向企業(yè)客戶的HR，大局部情況下均遭到HRHR后來(lái)，我們開始提供用人需求分析的問(wèn)題清單，教HR領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間，精準(zhǔn)的企業(yè)關(guān)鍵崗位的用人需求與崗位勝任能力要求。無(wú)視這件重要的事情;另一方面，也是因?yàn)閲?guó)內(nèi)還沒(méi)有太多的具備與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通、引導(dǎo)他們重視管理人才選拔的專業(yè)HR 管理人才。事實(shí)上，這也并不是什么特別專業(yè)的HR的用人需求分析上，我們可以總結(jié)出以下三個(gè)有效的需求診斷提 問(wèn)：1、了解關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)需求情況：包括產(chǎn)品及相關(guān)業(yè)務(wù)流程， 以及目前該崗位所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的瓶頸。2、了解本次招聘關(guān)鍵崗位的主要原因，以及要交付的具體成果，和解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

3、3、對(duì)所招聘關(guān)鍵崗位目標(biāo)人才的關(guān)鍵能力要求。在招聘過(guò)程中，絕不要只盯住專業(yè)技能，然后指望這些專家將來(lái)能成為頂尖的管理人才。應(yīng)當(dāng)注重那些在以往有過(guò)管理經(jīng)驗(yàn)的人選。即使是為了某個(gè)高級(jí)別的研發(fā)職務(wù)物色人選，也應(yīng)當(dāng)積極尋找那些有志向和潛力走上管理崗位的專家，然后幫助他們成長(zhǎng)。2070ft模型，真正決定在崗位上表現(xiàn)出優(yōu)秀業(yè)績(jī)的關(guān)鍵行為往往都是冰ft以下的軟性潛質(zhì)所驅(qū)動(dòng)的。但因?yàn)辂溈死m的冰ft以下的軟性潛質(zhì)定義、描述、評(píng)價(jià)過(guò)于復(fù)雜，不具備標(biāo)準(zhǔn)化推廣的通用語(yǔ)言的特點(diǎn)，所以直至今天建立起軟性領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)變成了一項(xiàng)大型的專業(yè)化咨詢工程。2050 年代到xx3434們固有的做事的內(nèi)驅(qū)力模式特質(zhì)、固有的思考模式特質(zhì)、

4、固有的人與打交道的模式特質(zhì)。今天的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，依賴的是組織、團(tuán)隊(duì)成員的核心能力，隨著專業(yè)化分工的深度開展，全才變得越來(lái)越難以物色或培養(yǎng)，所以找到那些專業(yè)能力強(qiáng)，然后又具備較好的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人會(huì)讓組織能力開展的速度更快。這些領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)包括：識(shí)別不同人才特質(zhì)的天賦、與不同人才交往協(xié)作的能力、吸引與鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的能力、敬業(yè)勤奮的成就導(dǎo)向、有追求的上進(jìn)心等等。當(dāng)然如果翻開唐納德克里夫頓的優(yōu)勢(shì)識(shí)別理論，您就很容易了解這些軟性的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分別對(duì)應(yīng)什么樣的主題天賦，會(huì)有哪些固有的行為表現(xiàn)。仔細(xì)想想，為了使企業(yè)成功，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備怎樣的行為模式和價(jià)值觀，然后竭力以此開掘人才。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的面試應(yīng)當(dāng)能夠

5、測(cè)試出面試者的諸多素質(zhì)，包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作力、老實(shí)誠(chéng)信以及個(gè)人氣質(zhì)。聯(lián)合利華開創(chuàng)了一種群體面試的形式來(lái)篩選人才;通用電氣、寶潔等公司那么會(huì)通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者學(xué)術(shù)、體育、社交等方面的競(jìng)爭(zhēng)力開考察人才是否適合企業(yè)文化。明的主題天賦是信仰天賦，您會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人天生就具有一些使命 理解、認(rèn)同、并遵守公司的價(jià)值觀的。而應(yīng)聘者行為模式的識(shí)別，那么需要運(yùn)用行為事件訪談，來(lái)識(shí)別、歸納、描述與評(píng)價(jià)人才獨(dú)特的特質(zhì)，如果我們能夠把優(yōu)勢(shì)識(shí)別理論結(jié)合崗位勝任力模型導(dǎo)入到崗位與人才能力評(píng)價(jià)過(guò)程中來(lái)，那么就可以建立一種通用的解釋?shí)徫慌c人才所需要的固有的行為模式了。有時(shí)，為了改變企業(yè)文化、獲得重要的專業(yè)指導(dǎo)或是提升企業(yè)在正常的招聘要求的根

6、底上，進(jìn)行事前的觀察和考核，確保找到最正確人選。待其參加公司后，公司頂層領(lǐng)導(dǎo)要給予實(shí)際的幫助。如在LG解讀：空降兵式的高管在國(guó)內(nèi)企業(yè)的失敗率很高，筆者做人才獵聘業(yè)務(wù)效勞時(shí)，在浙江有家大型集團(tuán)企業(yè)客戶的新產(chǎn)業(yè)的CEO 已經(jīng)連續(xù)換了 5 任，目前企業(yè)客戶仍在委托筆者進(jìn)行尋訪。當(dāng)然，需要澄清的是，該企業(yè)的前幾任CEO 都不是筆者推薦成功的。筆者曾經(jīng)推薦過(guò)一位行業(yè)內(nèi)非常卓越的CEO 過(guò)去，該集團(tuán)董事會(huì)主席在談了幾分鐘就做出邀請(qǐng)他加盟的聘用決定。不過(guò)，他這一舉動(dòng)很快就嚇壞了這位推薦過(guò)去的CEO 人選。原因很簡(jiǎn)單，這位優(yōu)秀的CEO 人選知道，要成功空降到該集團(tuán)負(fù)責(zé)這個(gè)新業(yè)務(wù)，需要付出十分巨大的努力，并且不

7、一定能夠成功。如果要合作，董事會(huì)主席應(yīng)該和他花很長(zhǎng)時(shí)間去討論、研究、了解新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、班長(zhǎng)搭建、關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)策略落地，而這個(gè)過(guò)程本身的時(shí)間就很長(zhǎng)了，更別說(shuō)空降后的融入過(guò)程了。如果您真正要聘請(qǐng)外援，那么企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)一下小米的雷軍，在自己熟悉的產(chǎn)業(yè)鏈的上下游去不斷與目標(biāo)人才溝通，用事業(yè)、情感來(lái)打動(dòng)、吸引人才，同時(shí)，通過(guò)這樣的持續(xù)溝通，也徹底了解目標(biāo)人才的各方面的能力。最大程度地區(qū)判斷誰(shuí)是最有可能走上頂層潛力的人才，然后借力加速他的成長(zhǎng)。不斷審視最初的判斷是否依然正確，千萬(wàn)不要一味地盯住一開始光芒萬(wàn)丈、稍后卻悄然失色的人選;留心哪些一開始被忽略、領(lǐng)導(dǎo)才能顯現(xiàn)的較慢的人才。總結(jié)是什么樣的素養(yǎng)讓這

8、些人才表現(xiàn)優(yōu)異，而這些素養(yǎng)是否與其未來(lái)有關(guān)?一定要記?。弘m然高潛力人才會(huì)創(chuàng)造好的結(jié)果，但這些結(jié)果本身并不一定就說(shuō)明其潛力的存在。區(qū)分一個(gè)過(guò)氣人才和明日之星的關(guān)鍵在于價(jià)值觀和已形成的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。解讀：這句話的背后就是告訴我們，要開掘和識(shí)別人才，除了有科學(xué)的、專業(yè)有效的方法和工具還缺乏以建立起一個(gè)人才管理大師的企業(yè)，必須導(dǎo)入機(jī)制，保證管理者和HR 們能持續(xù)地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部的人才，這樣才能真正挑選出優(yōu)秀的人才，然后用人才的優(yōu)秀業(yè)績(jī)來(lái)驅(qū)動(dòng)組織的開展。但問(wèn)題是，今天國(guó)內(nèi)較多的企業(yè)，還不懂得如何利用崗位勝任力理論來(lái)做人才管理，總是用一句我們要的不是最優(yōu)秀的人才，而是最適宜的人才，把優(yōu)秀與適宜的用中國(guó)式的狡黠掩蓋住問(wèn)題的本質(zhì)。用人才驅(qū)動(dòng)組織業(yè)績(jī)開展的關(guān)鍵點(diǎn)：將商業(yè)結(jié)果與人才的行為表現(xiàn)緊密的連接起來(lái)，識(shí)別出哪一種行為表現(xiàn)導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，然后通