超凈過濾等高性能材料項目運營管理分析

1、泓域咨詢/超凈過濾等高性能材料項目運營管理分析超凈過濾等高性能材料項目運營管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113542503 一、 工作抽樣 PAGEREF _Toc113542503 h 2 HYPERLINK l _Toc113542504 二、 時間研究的PTS法 PAGEREF _Toc113542504 h 4 HYPERLINK l _Toc113542505 三、 工作研究概述 PAGEREF _Toc113542505 h 6 HYPERLINK l _Toc113542506 四、 工作研究的步驟 PAGEREF _Toc1135

2、42506 h 11 HYPERLINK l _Toc113542507 五、 質量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc113542507 h 13 HYPERLINK l _Toc113542508 六、 從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理 PAGEREF _Toc113542508 h 17 HYPERLINK l _Toc113542509 七、 6質量水平的測算與度量 PAGEREF _Toc113542509 h 27 HYPERLINK l _Toc113542510 八、 6質量項目的團隊架構 PAGEREF _Toc113542510 h 29 HYPERLINK l _

3、Toc113542511 九、 庫存及其分類 PAGEREF _Toc113542511 h 29 HYPERLINK l _Toc113542512 十、 庫存問題的提出 PAGEREF _Toc113542512 h 31 HYPERLINK l _Toc113542513 十一、 有效庫存控制的必要條件和基本思路 PAGEREF _Toc113542513 h 32 HYPERLINK l _Toc113542514 十二、 庫存控制的目標 PAGEREF _Toc113542514 h 39 HYPERLINK l _Toc113542515 十三、 單期庫存管理問題描述 PAGERE

4、F _Toc113542515 h 39 HYPERLINK l _Toc113542516 十四、 單期最優(yōu)訂貨量的確定 PAGEREF _Toc113542516 h 40 HYPERLINK l _Toc113542517 十五、 公司概況 PAGEREF _Toc113542517 h 41 HYPERLINK l _Toc113542518 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113542518 h 41 HYPERLINK l _Toc113542519 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113542519 h 41 HYPERLINK l _Toc1

5、13542520 十六、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113542520 h 42 HYPERLINK l _Toc113542521 十七、 堅持綠色發(fā)展，提高資源利用效率 PAGEREF _Toc113542521 h 43 HYPERLINK l _Toc113542522 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113542522 h 44 HYPERLINK l _Toc113542523 十九、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc113542523 h 45 HYPERLINK l _Toc113542524 建設投資估算表 PAGEREF _Toc1135

6、42524 h 46 HYPERLINK l _Toc113542525 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113542525 h 47 HYPERLINK l _Toc113542526 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113542526 h 49 HYPERLINK l _Toc113542527 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113542527 h 50 HYPERLINK l _Toc113542528 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113542528 h 51 HYPERLINK l _Toc113542529 二十、 經濟效益

7、PAGEREF _Toc113542529 h 52 HYPERLINK l _Toc113542530 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113542530 h 52 HYPERLINK l _Toc113542531 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113542531 h 54 HYPERLINK l _Toc113542532 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113542532 h 55 HYPERLINK l _Toc113542533 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113542533 h 58 HYPERLINK l _

8、Toc113542534 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113542534 h 60工作抽樣1、工作抽樣的基本原理一臺機器要么處于忙碌狀態(tài)，要么處于空閑狀態(tài)；一名秘書或在打字、整理文件、接電話或空閑等；一個木工或在運送木料、測量、鋸木頭或空閑等。所有的“行為”都會占用一定的時間。那么某種行為占用的時間是多少呢？工作抽樣的做法不是去觀察所占用的時間，而是估計在某時刻人或機器發(fā)生這種行為的比率。根據這個比率來推定這種行為所占用的時間。顯而易見，置信度的高低、樣本數的大小都將影響估計的精度。2、工作抽樣的用途工作抽樣主要有以下三個方面的用途。（1）測定機器設備或人員在工作中作業(yè)（負荷）

9、和停歇（空閑）的時間比率，以提供分析工時利用情況的資料。（2）測定工作人員在工作班中各類工時消耗的比例，以提供制定定額時所用的各種標準資料。（3）在一定條件下，測定工作人員完成任務所需時間，用于制定工序的標準時間。3、工作抽樣的步驟工作抽樣主要有以下四個步驟。（1）確定特定的行為，如設備運轉、工人切削零件、消防車在火災現場、護士查病房等。（2）估計特定行為占全部時間的比例。通常有兩種方法來進行估計：一是根據工作研究人員的經驗、以前的數據；二是先設定一個大概比例，再逐步逼近真實數據。下面舉例說明如何使用第二種方法估計特定行為占全部時間的比例。（3）確定觀察次數當估計的p值比較穩(wěn)定時，需要對其驗證

10、，為此需要計算觀察次數。事實上，人們已經制定了置信度為95%時，不同事件發(fā)生比率及所要求的絕對誤差下的抽樣次數表，實際運用中查表即可。（4）計算標準時間根據預設的寬放系數，計算特定行為標準時間。4、工作抽樣的優(yōu)點與局限性歸納起來，工作抽樣具有以下幾個主要優(yōu)點：觀測者不需要受專門訓練；節(jié)省時間、節(jié)省費用，據國外資料介紹，這種方法的費用僅為其他時間研究方法所發(fā)生費用的一半；與其他的作業(yè)測定方法相比，更容易得到被觀測人員的合作；觀測時間可自由安排，可長可短，可隨時中斷，隨時繼續(xù)，而不影響其結果。工作抽樣的局限性主要表現在所需觀察的樣本數較大；只能得出平均結果，得不出導致個別差異數值的資料。時間研究的

11、PTS法預定時間標準設定法是時間研究中常用的一種方法。其基本做法是將構成工作單元的動作分解成若干個基本動作，對這些基本動作進行詳細觀測，然后制作基本動作的標準時間表。當要確定實際工作時間時，只要把工作任務分解成這些基本動作，從基本動作的標準時間表上查出各基本動作的標準時間，將其加總就得到工作的正常時間，然后再加上寬放時間，就可以得到標準工作時間。PTS法有許多種，因基本動作的分類和使用時間單位的不同而異。其中，MTM法是使用最廣泛的一種。在MTM法中，也有若干種基本動作標準數據，這里介紹其中最精確的一種：MTM1。這種方法將基本動作分為伸手、施壓、放置、放手、移動、抓取、解開和轉動八種要素。這

12、些基本動作的標準時間是用微動作研究方法，對一個樣本人員在各種工作中的動作加以詳細觀測，并考慮到不同工作的變異系數而制定的。從上述所介紹的PTS方法的特點可以看出這種方法的一些優(yōu)點，總結起來有以下三項：可以用來為新引進生產線的新工作設定工作時間標準，并可對不同的新方法進行比較，對全新工作來說，其標準時間無法使用通常的時間研究方法確定；因為這種方法大大減少了時間研究中常見的讀數錯誤等引起不正確結果的可能性，所以用這種方法設定時間標準的一致性很高；這種方法不需要對標準時間進行績效評價，而績效評價總是帶有主觀性。當然，這種方法也有一些局限性。（1）所使用的時間單位過小，致使這種方法在實際中很難被采用。

13、（2）對于進行多品種小批量生產，以工藝對象專業(yè)化為生產組織方式的企業(yè)來說并不實用。在這樣的企業(yè)中，工作種類繁多，而重復性較低，要把每項工作都分解為基本動作難度太大。（3）PTS法的標準數據有時不能反映具有某些特殊性的企業(yè)的情況。同時，作為樣本被觀測的操作人員也許不具有代表性。（4）需要考慮、調整的因素過多，像表77那樣的表格很難制作。另外，在某些情況下，移動物體所需的時間也許與物體的形狀有關，但是表77并沒有考慮這個因素。（5）在采用這種方法時有一個基本假設：整個工作時間可用基本動作時間的加總得到，但它忽略了這種可能性，即實際工作時間也許與各個動作的順序有關。（6）這種方法的使用需要一定的技能

14、，尤其在分解基本動作和確定調節(jié)因素方面更是如此。這就限制了該方法的使用。工作研究概述1、工作研究的基本概念工作研究是指運用系統(tǒng)分析的方法，在現有工作條件下，詳盡地分析某一特定的操作或動作，排除其中不合理、不經濟、混亂的因素，尋求更簡捷、更經濟、更有效的作業(yè)方法，建立工作標準，確定標準作業(yè)時間。工作研究的目標是消除時間、人力、物力、資金等方面的浪費，提高工作效率。提高工作效率的途徑有多種，例如可以通過購買先進設備、提高勞動強度來實現。工作研究則遵循以內涵方式提高效率的原則，在既定的工作條件下，不依靠增加投資，不增加工人勞動強度，只通過重新組合生產要素、優(yōu)化作業(yè)過程、改進操作方法、整頓現場秩序等方

15、法，消除各種浪費，節(jié)約時間和資源，從而提高工作效率、增加效益。同時，由于作業(yè)規(guī)范化、工作標準化，產品質量可以得到提高。因此，工作研究是組織提高工作效率和經濟效益的一個有效方法。工作研究的基本技術是方法研究與時間研究。方法研究是指對現有的作業(yè)方法進行系統(tǒng)分析，從中發(fā)現不合理的因素，并加以改善。時間研究又叫作業(yè)測定，是指對實際完成作業(yè)的時間進行測定，以確定標準作業(yè)時間。工作研究中的方法研究和時間研究是相互關聯(lián)的，方法研究是時間研究的基礎，制定工作標準的前提，而時間研究又是選擇和比較工作方法的依據。2、工作研究的產生與發(fā)展工作研究發(fā)端于泰勒在鋼鐵廠所開展的搬運生鐵塊試驗與鏟運試驗，以及吉爾布雷斯在建

16、筑行業(yè)所從事的砌磚方法研究。后來，統(tǒng)計學的應用奠定了工作抽樣的基礎。今天，人們越來越重視研究人類工程學和行為科學對減少疲勞、提高效率的影響。（1）泰勒的搬運生鐵塊試驗與鏟運試驗泰勒是工作研究的開拓者。在此之前，工人的工作標準及定額是憑管理者的經驗制定的。泰勒運用了一套科學的方法，對工人的操作過程和操作內容進行精確的研究，設計合理的操作內容和程序，規(guī)定相應的作業(yè)時間標準。這些標準是控制勞動費用的基礎，也是安排生產作業(yè)計劃和確定價格的主要依據。1）搬運生鐵塊試驗把整個搬運過程分解成一些基本動作，研究這些動作最合理、最省力的方法，進而計算采用正確操作方法所用的時間。2）鏟運試驗在鏟運試驗中，泰勒主要

17、進行了人的負荷和鏟運工具改進方面的研究。清理物料堆的邊緣部分和堆底。同時，還研究了鐵锨的拋送角度和移動距離與鏟運量之間的關系。一段時間后，因為工人采用了合適的鐵锨并運用了科學的作業(yè)方法，其平均鏟運量也有了大幅度的提高。在搬運生鐵塊試驗和鏟運試驗以及其他作業(yè)方法研究的基礎上，結合管理方法的改進，泰勒提出了著名的完成作業(yè)任務的四個準則。按照科學的方法完成每一項作業(yè)，而不是憑經驗；科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長成才，而不是由工人自己選擇工作，并且自由行事；與工人密切合作，同時在工資制度上體現按勞取酬；管理者與工人各司其職，而不是把管理方面的職責也推給工人。（2）吉爾布雷斯的砌磚方法研究吉

18、爾布雷斯專注于動作研究，取得了影響久遠的成果，因此被人們尊稱為“動作研究之父”。在建筑行業(yè)，砌磚很常見。多少年來，所使用的工具和原料以及作業(yè)方法，都沒有什么實質性的改進。然而，在看似簡單的作業(yè)背后卻包含著深刻的科學原理。吉爾布雷斯的動作研究最早就是從砌磚作業(yè)開始的。然后，吉爾布雷斯對這些貌似合理的動作進行了仔細分析，發(fā)現有許多地方都可以進行改進。1）探身拿磚。2）灰鏟形狀與大小。應該根據灰泥的稀稠度，設計灰鏟的形狀和大小，以便每次鏟出的灰泥不多不少，正好夠一次使用，以免太少需要再鏟一次，或太多需要刮掉一些。3）尋找磚的平整面。4）敲擊磚塊。最后，吉爾布雷斯把這些改進方案在工人中進行推廣應用。統(tǒng)

19、計結果表明，工作效率提高了近三倍。當然，工人的工資也有顯著的提高。（3）統(tǒng)計學在工作研究中的應用以及工作研究的新發(fā)展20世紀30年代以后，隨著統(tǒng)計學的廣泛應用，在英國紡織業(yè)首先采用抽樣方法調查設備的利用情況，以后逐步形成了工時抽樣的理論和方法。同一時期，美國的魁克在動作研究的基礎上，提出了對每一個細微動作預先制定標準時間的設想。以后經過許多人長期研究，分別提出了工作因素系統(tǒng)、方法時間測定系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)總稱為預定動作時間系統(tǒng)，簡稱PTS。這些系統(tǒng)的共同特點是廣泛分析各種作業(yè)的共同動作，選定其中最基本的動作，按照動作的距離、負荷重量、難度等因素進行時間測定，并制定出相應的作業(yè)時間標準。這樣，無須

20、經過現場測評，就能事先制定出標準作業(yè)時間。如今，工作研究有了更進一步的發(fā)展，越來越重視人類工程學、行為科學對工作效率的影響。同時，普遍實行了以增加員工工作內容為主要特征的橫向擴大化，以增加員工職責為主要特征的縱向擴大化，強調了團隊作業(yè)的重要性。工作研究的步驟工作研究通常包括以下五個步驟。1、確定研究對象一般應把運營系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié)、薄弱環(huán)節(jié)或帶有普遍性的問題確定為工作研究的對象。從實施角度考慮，對容易開展、見效快的環(huán)節(jié)或方面也應作為工作研究的重點。研究對象可以是一個運營系統(tǒng)或者是其中的一部分，如某一職能部門、生產線上的某一車間、工序、某一工作崗位，甚至某一具體作業(yè)、動作等。2、制定研究目標為了

21、便于評價工作研究的效果，在確定了研究對象之后還要制定具體的目標。其中，定量指標有：作業(yè)時間的減少、人員的節(jié)約、物料或能源消耗的降低以及產品質量的提高等。定性指標有：職員工作興趣和積極性的提高，工作環(huán)境與條件的改善，安全性的增加和疲勞的減輕等。3、現行方法寫實現行方法寫實就是真實、全面地將現在采用的工作方法或工作過程如實、詳細地記錄下來?，F行方法寫實的手段眾多，方法各異，如錄音、拍照、攝像，并借助各類專用表格記錄。盡管方法各異，但都是工作研究的基礎，而且記錄的詳盡、正確程度直接影響著下一步，對原始記錄資料所做分析的效果。目前，已有不少規(guī)范的專用圖表工具。借助這些工具，工作研究人員可準確、迅速、方

22、便地記錄所研究對象的真實情況。4、現行方法分析現行方法分析的目的是確定現行工作方法中的每一作業(yè)是否必要，順序是否合理，哪些可以去掉，哪些可以合并，哪些需要改變，需要添加哪些作業(yè)。現行方法分析可以采用簡明有效的“5WIH”分析方法?！?W1H”分析方法是指以尋找減少、合并、調整順序等機會為出發(fā)點，從why、what、how、who，where，when六個方面反復提出有關工作過程是否合適的問題，從而優(yōu)化工作方案的工作研究方法。5、新方法的設計、評價和實施這一步驟是工作研究的核心部分，具體包括新方法的設計、評價和實施三項主要內容。（1）設計新方法。設計新方法多數情況下不是推倒重來，而是在現有工作方

23、法的基礎上對其進行改進。（2）評價新方法。評價新方法的優(yōu)劣主要從經濟性、安全程度和管理方便程度三個方面考慮。評價指標可以是定量的，也可以是定性的。（3）實施新方法。正如物體要保持其原有慣性一樣，當某種變化不被人了解或理解，而且改變了人們多年的習慣時，就會遇到一定的阻力。所以，工作研究成果的實施往往要比對工作的研究本身困難得多。因此，在實施過程中要認真做好宣傳、培訓、試點和示范工作，切勿急于求成。質量管理新發(fā)展1、質量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國

24、標準化機構和企業(yè)認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。經過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質量管理

25、基金會卓越獎。日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內容分為：方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質量保證、效果、遠期計劃?，F在，戴明獎已成為享譽世界的質量獎項。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業(yè)通過持續(xù)的質量改進，并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領導，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和

26、知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經營結果。歐洲質量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結果標準。9個細項包括：領導作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結果、顧客滿意、社會結果、經營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎。為此，必須建立能夠有效運行的質量管理體系，實踐卓越績效模式，實現“顧客滿意，持續(xù)改進”。2、企業(yè)質量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質量文化的內涵與外延企業(yè)質量文化

27、是指以社會經濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產經營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形成的有關質量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術知識、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內容。只有實現了以企業(yè)質量文化為導向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質量文化由物質層、行為層和精神層三個層面組成。物質層是企業(yè)質量文化的物質基礎，包括生產運營環(huán)境和條件、生產運營技術等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達到質量目標，必須具備相應的物質條件，如運營場所、設施、作業(yè)方法等。行為層是以物質層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、

28、標準、準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構成了質量管理體系，是達到質量目標最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標準，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質量方針，達成質量目標，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質量方面的元素。（2）企業(yè)質量文化建設的必要性企業(yè)質量文化決定著企業(yè)產品或服務的質量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現卓越績效的基礎，是企業(yè)履行社會責任的保證。1）社會經濟發(fā)展的必然要求。質量文化的形成與演變是以社會經濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)

29、質量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質量文化建設仍集中在質量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。具體表現為：重理念探索，輕物質建設；重口號標語，輕實際操作；重結果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質量文化建設的這種現狀與國際社會經濟發(fā)展現狀和現代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產品或服務的需求日益呈現出多樣化，同時對產品或服務的質量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現實效益，輕長期磨煉；重被動

30、滿足，輕主動超越。現實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現實效益的導向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理1、朱蘭“質量三部曲”與“質量螺旋”（1）朱蘭“質量三部曲”朱蘭是舉世公認的現代質量管理專家，提出了著名的“質量三部曲”，即質量計劃、質量控制和質量改進。1）質量計劃朱蘭認為，質量管理從質量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧客；發(fā)現顧客需求；根據顧客需求設計產品；制定作業(yè)流程；6根據運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調不同部門的協(xié)同，而且強調專業(yè)計劃方法的應

31、用。2）質量控制朱蘭列出了實施質量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；判斷操作的正確性；6分析與現行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質量控制是否有效的標準是質量目標是否達成。3）質量改進朱蘭認為，質量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設立項目組；領導對項目進行指導；組織診斷，確認產生質量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現的質量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已有成果，實現更高水平上的質量控制。朱蘭指出，質量計劃是質量管理的基礎，質量控制是為了實現質量計劃，質量改進是質量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質量螺旋”除了“質

32、量三部曲”，朱蘭還提出了“質量螺旋”，形象地說明了產品質量的產生、形成和完善過程。從朱蘭“質量螺旋”可以得出以下結論。1）產品質量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定產品規(guī)格、制定工藝、采購、設施布置、生產、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產品質量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3）產品質量的形成過程是各環(huán)節(jié)質量管理活動落實到各部門及其有關

33、人員的過程，因而產生了產品質量全過程管理的概念。4）在質量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用者，說明產品質量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質量循環(huán)”瑞典的質量管理專家桑德霍姆提出“質量循環(huán)”，表述產品質量的形成過程。桑德霍姆的“質量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產品質量形成過程的。可以把質量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構圖，也稱八大質量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎上，經日本的企業(yè)高管改造而

34、來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質量管理的工作步驟。質量管理同生產活動、科學研究以及我們日常生活、工作和學習等所有過程的活動一樣，應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執(zhí)行

35、。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結成功的經驗和失敗的教訓，形成標準（制度化和規(guī)范化），指出應該怎樣做和不應該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質量管理工作更加條理化、形象化和科學化。PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷地轉動，而且每轉動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相促進，

36、使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調預防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質量意識。1979年，他的質量是免費的出版。題目是根據ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為任何水平的質量缺陷都不應存在。為了有助于公司實現共同目標，必須制訂相應的質量管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔質量管理責任并表達實現最高質量水平

37、的愿望；管理者必須持之以恒地努力實現高質量水平；管理者必須用質量術語來闡明其目標是什么以及為實現這一目標，基層人員必須做什么；第一次就做對最經濟；每個人都盡到自己的工作職責；企業(yè)應當追求零缺陷質量水平?？梢詮囊韵聨讉€方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質量是免費的”，所以要追求零缺陷，但這并不意味著在一定時期內不計代價地投入。在一定時期內，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，應有個最適宜的質量水平區(qū)域。然而，隨著時間的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但

38、永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質量管理”20世紀60年代初，全面質量管理理論形成，首創(chuàng)者是美國學者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經濟的水平上，進行市場調研、設計產品、制造產品、銷售產品和售后服務等活動，并把企業(yè)各部門有關質量管理的活動構成一種有效的體系?！比尜|量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質量改進，即持續(xù)不斷地改進質量。其特點體現在“三全一多樣”，即全方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質量管理有以下內涵。（1）持續(xù)改進。持

39、續(xù)改進就是追求投入產出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產出過程中的因素包括人員、機器設備、原材料、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學習其經驗，以提高自己的經營管理水平。（3）授權給職員。讓一線員工承擔一定的質量改進責任，并賦予其為完成改進任務采取必要行動的權力。（4）發(fā)揚團隊精神。在組織內部不但要倡導全員質量管理，而且要最大限度地實現目標和行動的一致，即發(fā)揚團隊精神。（5）基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和分析數據和資料，并依此做出決策。這里要強調指出的是，為了實現有效的質量管理，在做出決策時，需要依據事實而

40、不是個人的主觀判斷。（6）活學活用質量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質量管理技術培訓。在質量管理實踐中，運用科學的質量管理技術。進一步，結合本組織的實際，對已有質量管理工具加以改進。（7）供應商的質量保證。質量管理必須向前延伸到供應商，即選擇那些實行了質量保證制度，并努力實現質量改進的組織作為本組織的供應商，以確保其生產過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強化“源頭質量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職守：一方面把工作做好；另一方面如果出現偏差能夠及時發(fā)現并主動糾正。事實上，組織的每個成員都是自己工作的質量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié)，或者作為

41、整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時，必須保證其達到質量標準。6、產品生命周期質量管理從五位質量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產品生命周期的質量管理，即從顧客需求調查到設計過程質量管理，從生產過顧客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調查的生命周期中集成人員、技術等要素實施有效的質量控制。反饋顧客需求調查的主要目的是確定顧客的真正需求。可采用的方法包括詢問法、觀察法和實驗法。設計質量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產品開發(fā)或服務設計，即開發(fā)出顧客真正需要的產品。可采用的方法包括質量功能展開、可靠性設計、健全設計等方法或技術。過程質量控制的主要目的是保證生產過程中影響質量差異的人員、設備、原

42、材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效的方法是統(tǒng)計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產品放行的最后一關，使交付顧客或流向市場的產品的不合格率降到最低?？筛鶕炇枕椖糠謩e設計計量特性值抽樣方案和計數特性值抽樣方案。顧客滿意度調查的主要目的是評價顧客使用產品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的，需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數測評。通過五個階段的質量管理工作，會或多或少地發(fā)現存在一定的質量問題，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪幾個階段出現了問題，分析出現問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環(huán)中得到改進。產品生命周期質量管理的第一階段是

43、輸入，是出發(fā)點，最后一個階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復始，持續(xù)改進，最終實現顧客滿意。6質量水平的測算與度量由于種種原因，任何流程在實際運行中都會產生偏離目標值或者期望值的情況?！敖栌谩鄙厦娴挠嬎憬Y果，對于標準差為的生產過程，如果過程結果的缺陷率減少到3.4ppm，因為這一指標是質量特性值落在6，+6之外的量值，就認為該生產過程的結果達到了6質量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產過程的標準差越小，質量水平越高。對于給定的規(guī)格范圍，當生產過程的標準差小到使質量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時，就認為該生產過程的結果達到了6質量水平。1、單位缺陷數

44、與百萬機會缺陷數單位缺陷數是測算6的一個重要指標，是指每個檢查單位的缺陷數。測量DPU的意義在于：不但能夠知道有多少缺陷產品，而且能夠知道每個缺陷產品上有多少個缺陷項。在進行6測算時，另一個重要指標是百萬機會缺陷數，是指每個百萬出錯機，會的缺陷數。引入百萬機會缺陷數強調了把質量管理重點放在過程控制上。此外，該指標為比較不同業(yè)務的質量水平提供了可能，排除了性質、復雜程度等因素對評價帶來的影響，因此是對具有不同復雜程度的產出進行公平測評的通用尺度。其中，出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終導致客戶不滿意的最大錯誤個數。對一項業(yè)務，確定其出錯機會并不是一件容易的事，而這又是6測量中的一個重點

45、。也許6質量項目的內涵正在于此：準確把握每一項關鍵業(yè)務，其本身就是對業(yè)務流程的改進。有了百萬機會缺陷數，就可以對任一業(yè)務進行評價。當某項業(yè)務每百萬出錯機會中有不多于3.4次缺陷時，可以認為這項業(yè)務達到了6質量水平。而當某一公司所有關鍵業(yè)務都達到了6質量水平時，可以認為該公司的總體質量水平達到了6。雖然直到今天，沒有哪一家公司的總體質量水平達到了6，但世界級公司正在朝著這一目標前進，致力于達到顧客滿意，實現持續(xù)改進。2、首次產出率與流通產出率首次產出率是指過程輸出一次達到顧客要求或規(guī)定要求的比率，也就是一次提交合格率。流通產出率是指構成過程的每個子過程的FTY的乘積。用FTY或RTY度量過程，可

46、以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修，以及由此而產生的質量、成本和生產周期的損失。這與通常采用的產出率的度量方法不同。在很多企業(yè)中，只要產品沒有報廢，在產出率上就不計損失，因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而發(fā)生的返修費用和生產周期的延誤。6質量項目的團隊架構6質量項目的成功實施有賴于6團隊的建設。6團隊的關鍵成員包括冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶。冠軍是6計劃的領導者，負責批準6的項目計劃，對項目做出預算，排除一切妨礙計劃執(zhí)行的障礙。黑帶大師是6項目的中堅力量、教練，負責培訓、指導黑帶和綠帶，參與項目的討論與評價，并能提出建議及要求。黑帶大師具備豐富的統(tǒng)計方法與技術知識。黑帶

47、是專職從事6項目的骨干力量，負責實現DMAIC模型中的具體步驟及方法。綠帶是半專職的6項目成員，職責與黑帶類似，接受過DMAIC程序的培訓，兼任其他業(yè)務。庫存及其分類1、庫存的概念庫存就是存貨，即暫時處于閑置狀態(tài)的用于將來需要的資源。閑置的資源可以是在倉庫里、生產線上或車間里，也可以是在運輸途中。庫存的存在主要是由于供需雙方在時間、空間和數量上的不確定性或者矛盾所引起的。2、庫存的分類可從不同角度對庫存進行分類，以下從四個方面介紹庫存的分類。（1）按在輸入一轉換一輸出過程中所處的狀態(tài)分類，可將庫存劃分為原材料庫存、在制品庫存、維修庫存、成品庫存。原材料庫存包括原材料和外購零部件。在制品庫存包括

48、處在產品生產不同階段的半成品。維修庫存包括用于維修與養(yǎng)護的經常消耗的物品或部件。成品庫存是準備銷售給用戶的產成品所形成的庫存。（2）按庫存的作用分類，可將庫存劃分為周轉庫存、安全庫存和調節(jié)庫存。周轉庫存是指為保證正常經營必須保有的庫存。安全庫存是為了應對需求的不確定性、生產周期或供應周期內可能發(fā)生的不測變化而設置的一定數量的庫存。調節(jié)庫存是用于調節(jié)需求或供應的不均衡，生產速度與供應速度不均衡，各個生產階段的產出不均衡而設置的，如為滿足季節(jié)需求而設立的庫存。（3）按物品需求的重復程度分類，可將庫存劃分為單周期庫存和多周期庫存。單周期庫存用于滿足單周期需求。單周期需求的特征是偶發(fā)性或物品的時效性很

49、強，因而很少重復訂貨。有兩種情況：一是偶爾發(fā)生的對某種物品的需求，如某些大型活動的紀念章或節(jié)日賀卡等；另一種是時效性很強物品的需求，如雜志、報紙等。對于單周期需求物品的庫存控制稱為單周期庫存問題，如報童問題就是典型的單周期庫存問題。多周期庫存用于滿足多周期需求。多周期需求反復發(fā)生。對多周期需求物品的庫存控制稱為多周期庫存問題。與單周期庫存相比，多周期庫存問題更為普遍。 （4）按對庫存的需求特性分類，可將庫存劃分為獨立需求庫存與相關需求庫存。獨立需求庫存是指用戶對某種庫存物品的需求與物資無關，表現出對這種庫存需求的獨立性。從庫存管理的角度來說，獨立需求庫存是指那些隨機的、企業(yè)自身不能控制而由市場

50、所決定的需求。獨立需求庫存無論在數量上還是時間上都有很大的不確定性，但可以通過預測方法粗略地估算。相關需求庫存是指與其他需求有內在相關性的庫存，根據這種相關性，企業(yè)可以精確地計算出它的需求量和需求時間，是一種確定型需求。例如，顧客對某一商品（如汽車）的需求，對于生產該產品的企業(yè)來說，就是獨立需求，因為這種需求與其他種類物品的需求無關，而且是隨機的，企業(yè)不能控制。對于汽車廠商，構成汽車的零部件及原材料（如輪胎、車門等）的需求，便是相關需求，一旦這種產品需求確定了，生產該產品所需的零部件及原材料的數量就確定了。本章主要介紹獨立需求庫存管理問題。庫存問題的提出物料的存儲現象由來已久，但是把存儲問題作

51、為一門學科來研究，還是進入20世紀以后的事情。早在1915年，哈里斯對銀行貨幣的儲備進行了詳細的研究，建立了一個確定性的庫存費用模型，并確定了最優(yōu)解，即最佳批量。后來，威爾遜在把這一結果納入存儲管理系統(tǒng)方面做了積極的工作。所以，人們常把經濟訂貨批量的計算公式稱為威爾遜哈里斯模型。經濟訂購批量研究了如何從經濟的角度確定最佳訂貨數量，從根本上改變了人們對庫存問題的傳統(tǒng)認識，是對庫存理論研究的一個重大突破，可以說是現代庫存理論的奠基石。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于運籌學、數理統(tǒng)計等理論與方法的廣泛應用，特別是20世紀50年代以來，人們開始應用系統(tǒng)工程理論來研究和解決庫存問題，從而逐步形成了系統(tǒng)的庫存理論

52、，亦稱“存儲論”。隨著計算機在管理中的普遍應用以及供應鏈管理理論的發(fā)展，庫存理論不斷完善與成熟起來。有效庫存控制的必要條件和基本思路1、適當的庫存盤存系統(tǒng)（1）定期盤存系統(tǒng)定期盤存系統(tǒng)就是每隔一個相同的時間間隔，就發(fā)出一次訂貨，每次的訂貨量是預設的目標庫存與實際庫存差額的庫存盤存系統(tǒng)，如圖91所示。從圖中可以看出，發(fā)出訂單的時間間隔相同，但每次訂貨量不同。定期盤存系統(tǒng)的優(yōu)點是可以在一次訂貨中購得許多物資，以降低訂貨處理成本與運輸成本。定期盤存系統(tǒng)的缺點是無法對盤存間隔期內的物資進行控制，為防止缺貨，需要保持額外的庫存。定期盤存系統(tǒng)比較適用于價值比較低的物資。（2）定量盤存系統(tǒng)定量盤存系統(tǒng)就是每

53、次以相同的訂貨點和訂貨量發(fā)出訂貨，訂貨間隔不固定的庫存盤存系統(tǒng)。在這種盤存系統(tǒng)下，需要設置訂貨點并持續(xù)跟蹤物資的庫存情況。所謂訂貨點是指必須發(fā)出下一次訂貨訂單時的庫存水平。這種系統(tǒng)的優(yōu)點是持續(xù)監(jiān)控庫存，有利于庫存控制，及時發(fā)現缺貨，減少缺貨風險；此外，固定批量一般采用經濟訂貨批量。這種系統(tǒng)缺點是連續(xù)記錄庫存水平增加了成本，而且仍然需要定期盤存實際庫存水平。定量盤存系統(tǒng)比較適用于價值比較高的物資。定量盤存系統(tǒng)可采用雙堆法或兩倉法進行控制。用兩個“容器”存放庫存，先從第一個“容器”領用，當第一個“容器”用完時，就發(fā)出訂貨。第二個“容器”的庫存滿足訂貨期的需求。這種方法的優(yōu)點是不必記錄每筆庫存領用情

54、況。雙堆法是一種簡單的即時庫存記錄系統(tǒng)。更準確的做法是采用通用條形碼和讀碼機自動記錄物資出入庫情況，以便隨時提供現有庫存情況，以大大改善庫存管理。2、需求預測與提前期信息庫存是用來滿足需求的，所以科學地預測需求數量至關重要。此外，還需要掌握訂貨提前期信息。所謂訂貨提前期是指訂單發(fā)出與物資到達之間的時間間隔。提前期越長，潛在的變化越大，為減少物資到達之前發(fā)生缺貨的風險而需要的額外庫存就越多。事實上，掌握提前期信息也是確定訂貨點的前提條件。訂貨點就是需要下達訂單時的庫存水平。需求數量和提前期都是隨機變量，難以準確預測，但應該把握它們的變化規(guī)律，以使庫存管理更加有效。3、成本信息與庫存有關的成本有以

55、下四個。（1）持有費用。持有費用包括因庫存資金占用所發(fā)生的資金成本、保管費用、保險費和稅費（地區(qū)不同，稅率不同）。其中，資金成本即機會成本，保管費用具體包括材料（如防腐劑、殺蟲劑等）費、動力（供熱、供電、供水）費、人工費、修理費、折舊費（或租金）、移倉費等，保險費包括為防止老化、變質、損壞或被盜的發(fā)生而支付的保險費。在庫房等固定資產折舊所占比重較低的情況下，總的持有費用與平均庫存水平成正比。（2）訂貨費用。訂貨費用包括信息通信費、商務洽談費、運輸費、檢驗費等。每次訂貨費用受訂貨批量的影響不大，總的訂貨費用與發(fā)生的訂貨次數有關。（3）缺貨費用。缺貨費用就是因需求量大于持有的庫存量，失去了銷售機會

56、或導致供應中斷而造成的損失。（4）庫存物資成本。庫存物資成本與物資價格和訂貨數量有關，是所采購物資的價值。4、庫存ABC分類管理法80/20法則在庫存管理中也有體現，表現為20%左右的少數物資占用了80%左右的庫存資金。庫存ABC分類管理法就是依據80/20法則，以庫存物資單個品種的庫存資金占整個庫存資金的累積百分比為基礎，把庫存物資分為A、B、C三大類，然后進行分類管理。A類物資是指品種少、占用資金多的重要物資。A類物資的品種占10%20%，卻占用了全部庫存資金的70%80%。C類物資是指品種多、占用資金少、采購較容易的次要物資。C類物資的品種占40%50%，但只占用全部庫存資金的5%10%

57、。B類物資是指介于A類和C類之間的物資。B類物資的品種占30%40%，占用了全部庫存物資的15%20%。庫存ABC分類管理方法的步驟如下。（1）列出所有物資及其全年使用量，將年使用量乘以單價求得其價值。按價值從高到低排序。（2）計算累計年使用金額和累積百分比。累計百分比為70%80%的對應物資即為A類物資，累計百分比占80%95%的物資即為B類物資，累計百分比占95%100%的物資即為C類物資。（3）根據企業(yè)的實際，制定ABC三類物資的管理辦法。庫存的ABC分類管理方法簡單實用，通過這種方法可以達到壓縮庫存總量，減少資金占用，簡化庫存管理流程，提高庫存管理水平的效果。5、規(guī)范的庫存物資收發(fā)存管

58、理流程庫存物資一般經過驗收入庫、保管與盤存、調撥出庫三個主要環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)構成了庫存物資的收發(fā)存管理，是有效庫存管理系統(tǒng)的基礎。（1）驗收入庫辦理物資驗收入庫主要的依據是驗收入庫單，其中登載的主要內容有：供貨單位、物資的品名、代號、規(guī)格型號、供貨單位、運輸方式、數量、質量檢驗結果、擬保管倉庫等。倉庫管理人員對上述內容進行核對，登載信息無誤則在驗收入庫存單上簽字，確定收貨，登錄收發(fā)存臺賬，并安排物資存放的庫位。（2）保管與盤存物資入庫后要安全、經濟地保持好物資原有的質量水平和使用價值，防止因保管不善所引起的物資破損、變質或者流失。除日常保管工作外，還要經常或定期盤點清查，隨時掌握每種物資的庫存

59、水平，并按要求進行報虧或報盈。當庫存量降到訂貨點時，通知采購部門訂貨。當開始動用安全庫存時，發(fā)出警報，以便物資供應部門和生產單位及早采取措施，避免因缺料而影響生產。此外，倉庫管理人員還要對物資使用情況進行分析，掌握超儲和短缺物資的需求與供貨的變動規(guī)律。保障供應，壓縮不必要的庫存，加速物資和資金的周轉。目前，在裝配線上普遍采用開放式倉庫，節(jié)約了存儲空間，縮短了運輸距離，但應防范配件的損壞與丟失。（3）調撥出庫辦理調撥出庫的主要依據是內部轉移單或對外調撥單。內部轉移單用于內部單位如分廠或車間領用物資；對外調撥單則用于外部單位，如其他公司或子公司調撥物資。這些調撥憑證登載的主要內容有：調撥單位、物資

60、品名、代號、規(guī)格型號、數量，驗收入庫時的質檢結果等。在辦理物資調撥出庫時，倉庫管理人員核對調撥憑證上的全部內容，準確無誤時，配貨出庫，登錄收發(fā)存臺賬。（4）二級庫庫存物資的調配對大宗原材料或低值易耗品，一般設置二級庫，以方便用料單位領料。二級庫庫存水平是進行物資采購決策的重要信息之一。為節(jié)省采購資金，應在一級庫和所有二級庫之間對物資進行物資平衡。但是，由于要對二級單位生產責任制進行考核，經常會出現二級庫實物庫存與賬面庫存不一致的情況。6、呆滯物料及其處理（1）呆滯物料發(fā)生的原因呆滯物料是指超過規(guī)定時間不流動的物料。歸納起來，呆滯物料的發(fā)生無外乎外部和內部兩個原因。外部原因包括：顧客退貨或更換訂