人力資源系統(tǒng)項目策劃實施工作說明書

1、XXXXXX保險股份有限公司人力資源治理系統(tǒng)實施工作講明書國際商業(yè)機器全球服務(wù)（中國）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc233183446 1.概述 PAGEREF _Toc233183446 h 4 HYPERLINK l _Toc233183447 2.IBM 對項目的理解 PAGEREF _Toc233183447 h 6 HYPERLINK l _Toc233183448 2.1對XXXXXX的了解 PAGEREF _Toc233183448 h 6 HYPERLINK l _Toc233183449 2.2對XXXXXX人力資源系統(tǒng)項目的看

2、法 PAGEREF _Toc233183449 h 7 HYPERLINK l _Toc233183450 3.項目實施策略 PAGEREF _Toc233183450 h 10 HYPERLINK l _Toc233183451 3.1分時期實施策略 PAGEREF _Toc233183451 h 10 HYPERLINK l _Toc233183452 3.2系統(tǒng)客戶化策略 PAGEREF _Toc233183452 h 12 HYPERLINK l _Toc233183453 3.3上線預(yù)備策略 PAGEREF _Toc233183453 h 13 HYPERLINK l _Toc233

3、183454 3.4知識轉(zhuǎn)移策略 PAGEREF _Toc233183454 h 14 HYPERLINK l _Toc233183455 4.項目實施方法論 PAGEREF _Toc233183455 h 18 HYPERLINK l _Toc233183456 4.1IBM的實施方法論AscendantSAP PAGEREF _Toc233183456 h 19 HYPERLINK l _Toc233183457 4.2工作產(chǎn)品 PAGEREF _Toc233183457 h 20 HYPERLINK l _Toc233183458 4.3預(yù)備時期 PAGEREF _Toc23318345

4、8 h 21 HYPERLINK l _Toc233183459 4.4業(yè)務(wù)藍圖時期 PAGEREF _Toc233183459 h 22 HYPERLINK l _Toc233183460 4.5系統(tǒng)實現(xiàn)時期 PAGEREF _Toc233183460 h 23 HYPERLINK l _Toc233183461 4.6上線預(yù)備時期 PAGEREF _Toc233183461 h 24 HYPERLINK l _Toc233183462 4.7上線支持時期 PAGEREF _Toc233183462 h 25 HYPERLINK l _Toc233183463 4.8IBM 全球知識庫 PA

5、GEREF _Toc233183463 h 25 HYPERLINK l _Toc233183464 5.項目實施工作描述 PAGEREF _Toc233183464 h 27 HYPERLINK l _Toc233183465 5.1項目前提 PAGEREF _Toc233183465 h 27 HYPERLINK l _Toc233183466 5.2項目實施范圍 PAGEREF _Toc233183466 h 30 HYPERLINK l _Toc233183467 5.3具體實施功能 PAGEREF _Toc233183467 h 30 HYPERLINK l _Toc23318346

6、8 5.4實施點 PAGEREF _Toc233183468 h 31 HYPERLINK l _Toc233183469 5.5項目打算 PAGEREF _Toc233183469 h 31 HYPERLINK l _Toc233183470 5.6項目時期交付件和完成標志 PAGEREF _Toc233183470 h 32 HYPERLINK l _Toc233183471 6.項目治理 PAGEREF _Toc233183471 h 36 HYPERLINK l _Toc233183472 6.1項目組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc233183472 h 36 HYPERLINK l

7、 _Toc233183473 6.2質(zhì)量治理 PAGEREF _Toc233183473 h 37 HYPERLINK l _Toc233183474 6.3溝通（Communication）治理 PAGEREF _Toc233183474 h 39 HYPERLINK l _Toc233183475 6.3.1例行會議 PAGEREF _Toc233183475 h 39 HYPERLINK l _Toc233183476 6.3.2非定期信息溝通 PAGEREF _Toc233183476 h 41 HYPERLINK l _Toc233183477 6.4風(fēng)險治理 PAGEREF _To

8、c233183477 h 42 HYPERLINK l _Toc233183478 7.項目小組要緊成員簡歷 PAGEREF _Toc233183478 h 45 HYPERLINK l _Toc233183479 8.項目報價 PAGEREF _Toc233183479 h 46 HYPERLINK l _Toc233183480 附錄1：故障級不定義 PAGEREF _Toc233183480 h 47 HYPERLINK l _Toc233183481 附錄2：項目變更治理流程 PAGEREF _Toc233183481 h 48 HYPERLINK l _Toc233183482 附錄

9、3 爭議解決程序 PAGEREF _Toc233183482 h 50XXXXXXXXXXXX概述能夠負責(zé)XXXXXX保險股份有限公司人力資源系統(tǒng)集成項目的實施工作，IBM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部倍感榮幸。作為全球最大的信息技術(shù)咨詢服務(wù)商，IBM公司希望能夠成為XXXXXX的長期合作伙伴。我們充分認識到XXXXXX人力資源軟件系統(tǒng)實施項目對XXXXXX的重要性，并承諾將以充分的投入來關(guān)心XXXXXX取得項目的成功。XXXXXX人力資源軟件系統(tǒng)實施項目的成功最終要取決于實施，成功的實施需要有科學(xué)的實施方法論、正確的實施策略、合理的項目打算和有效的項目治理。在本項目實施工作講明主后續(xù)章節(jié)將對這些要點進行

10、詳細的描述。IBM 認為，項目實施的目標決不僅僅限于系統(tǒng)按時上線，項目實施的目標應(yīng)該包括：有效操縱項目實施周期；掌握對企業(yè)運作的阻礙；合理預(yù)見項目實施成本；能夠伴隨企業(yè)共同成長，持續(xù)優(yōu)化。IBM的項目實施方法是AscendantSAP，其要緊特點是：是SAP全球認證的Powered By ASAP實施方法，集成了IBM和前PWCC兩大聞名咨詢公司共同的實施經(jīng)驗；多維全面的實施方法；能夠關(guān)心客戶持續(xù)優(yōu)化；有IBM的全球知識庫和Web-Base工具作為支持；適應(yīng)廣泛的治理咨詢項目，在不同的項目中能夠自我配制；擅長變革治理、項目治理、質(zhì)量治理。針對XXXXXX的實際情況，IBM 針對性的強調(diào)了以下的

11、策略：分時期實施策略系統(tǒng)客戶化策略上線預(yù)備策略知識轉(zhuǎn)移策略應(yīng)用系統(tǒng)維護策略在項目治理方面，我們側(cè)重強調(diào)：質(zhì)量治理溝通治理風(fēng)險治理文檔治理我們確信，通過IBM和XXXXXX共同有效的項目治理，一定能夠保證XXXXXX項目的實施成功。IBM 對項目的理解對XXXXXX的了解本工作講明書要緊針對XXXXXX人力資源系統(tǒng)實施，但企業(yè)人力資源系統(tǒng)的實施應(yīng)該符合企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的治理訴求。因此以下我們希望通過對XXXXXX目前情況的了解和對壽險行業(yè)的了解，來使我們更好地理解XXXXXX人力資源信息系統(tǒng)實施的意義。XXXXXX保險股份有限公司(以下簡稱“XXXXXX”)是全國性的壽險企業(yè)，總部設(shè)在北京。公

12、司的進展戰(zhàn)略為以市場為導(dǎo)向，以進展為主題，以效益為中心，堅持生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營并重，堅持企業(yè)進展與職員進展協(xié)調(diào)，堅持走集團化、多元化、國際化、現(xiàn)代化的路子，把公司建設(shè)成為以保險為主，綜合進展，實力雄厚，治理一流，具有可持續(xù)進展能力和國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)集團。壽險行業(yè)在中國是一個高速進展的行業(yè)，同時又面臨著同業(yè)激勵競爭，XXXXXX作為行業(yè)的后起之秀，希望以特色經(jīng)營和創(chuàng)新服務(wù)，迅速做大做強。因此在創(chuàng)立初期就規(guī)劃實施成熟的人力資源治理系統(tǒng)，為企業(yè)的集團化、多元化、國際化、現(xiàn)代化保駕護航。壽險行業(yè)的利潤來源要緊來自于死差，利差和費差，在中國壽險企業(yè)使用類似的生命表，中國保險企業(yè)投資渠道狹窄（盡管在逐

13、步放寬限制），費差成為壽險企業(yè)的要緊利潤來源。如何操縱費用，如何有效利用資源，人力資源部門承擔(dān)著要緊的責(zé)任，因此，需要實施的人力資源系統(tǒng)在人力管控方面提供強有力的支持。壽險企業(yè)最低償付能力的要求使壽險企業(yè)追求上市或者其他擴大股本的方式來提高自身的競爭能力，外部股東關(guān)于企業(yè)信息的要求使人力資源系統(tǒng)成為投資者關(guān)系治理的重要手段。中國壽險企業(yè)目前的核心競爭力要緊是團隊和代理人隊伍，而今后產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品定義，客戶服務(wù)，品牌優(yōu)勢將成為壽險企業(yè)重要的競爭手段，這需要企業(yè)建立起一個大人力資源治理的框架，為精算、客服、品牌、投資等部門提供及時準確的分析數(shù)據(jù)，同時能夠關(guān)心企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)及時掌控企業(yè)情況。好的人力

14、資源治理平臺將成為企業(yè)的核心治理競爭力。綜上所述，我們認為，建立一套先進的人力資源治理平臺，從而支持XXXXXX以后10年20年甚至更久的高速進展，是當前XXXXXX面臨的一項迫切任務(wù)。對XXXXXX人力資源系統(tǒng)項目的看法XXXXXX在創(chuàng)立初期就規(guī)劃實施成熟的人力資源治理系統(tǒng)，以期為企業(yè)的集團化、多元化、國際化、現(xiàn)代化保駕護航。在這種背景下，XXXXXX考慮人力資源系統(tǒng)的實施，一定要注意以下幾點：軟件平臺的選擇應(yīng)該能夠帶來新的治理技術(shù)和治理模式，同時具備動態(tài)擴展能力，從而支持XXXXXX的快速進展；實施公司應(yīng)該能夠給XXXXXX帶來治理價值，而不只是僅僅熟悉軟件的技術(shù)功能；治理層應(yīng)充分參與，建

15、議將以后的治理者培養(yǎng)對象引入到項目小組中，使治理平臺的設(shè)計真正被XXXXXX掌握和使用。盡管XXXXXX本項目的實施范圍為人力資源系統(tǒng)，但企業(yè)信息化的效益需要各個子系統(tǒng)協(xié)同工作才能得到充分的體現(xiàn)。因此，從信息化整體的角度，以下這些要素要在本時期要充分考慮：從人力資源系統(tǒng)的角度，充分考慮XXXXXX作為保險行業(yè)，復(fù)雜的外部報表的需求對人力資源系統(tǒng)設(shè)計的阻礙；從企業(yè)信息化的角度，充分考慮整體的信息化建設(shè)和各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的集成；從治理制度建設(shè)的角度，因為企業(yè)信息化的實現(xiàn)實際上是將一種先進的治理制度通過先進的治理工具融合在企業(yè)中的一個過程，因此一定要有一個長期的、全面的戰(zhàn)略合作伙伴來關(guān)心XXXXXX

16、來規(guī)劃、設(shè)計、實施、運作這項工程XXXXXX必定經(jīng)歷高速進展時期，因此在現(xiàn)時期人力資源系統(tǒng)的實施一定要為以后集團化治理考慮，要從組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程和科目設(shè)置等多方面考慮集團公司治理的框架，需要實施公司有這方面的經(jīng)驗。依照我們在國內(nèi)保險業(yè)的經(jīng)驗，對XXXXXX職員的素養(yǎng)和治理層的執(zhí)行力并不擔(dān)心，但任何大型項目都有可能遇到困難，在XXXXXX實施項目可能遇到的要緊困難和風(fēng)險有：XXXXXX處于高速進展期，人手十分緊張，中高層治理者往往處在滿負荷或者超負荷工作狀態(tài)，因此，人力資源部門治理層的參與時刻將十分寶貴；治理模式和業(yè)務(wù)流程尚在成型時期，跨部門協(xié)調(diào)尤其重要；接口系統(tǒng)的實現(xiàn)；機構(gòu)擴展時期大量中支和

17、分公司的培訓(xùn)和上線支持的壓力。以上只是項目中可能遇到的要緊風(fēng)險，IBM的項目治理方法特不強調(diào)風(fēng)險治理，在后續(xù)的項目治理中我們還會提到IBM的風(fēng)險治理方法。IBM作為全球最大的信息技術(shù)咨詢服務(wù)商，十分情愿成為XXXXXX信息化建設(shè)的長期戰(zhàn)略合作伙伴，IBM以下的優(yōu)勢將能夠關(guān)心XXXXXX順利的完成信息化建設(shè)：IBM 不管在全球依舊本地，在保險行業(yè)信息系統(tǒng)的咨詢、規(guī)劃、實施和運作上有豐富的經(jīng)驗和成功案例。同時IBM的實施隊伍不管從全球依舊在本地，都有豐富的人力資源系統(tǒng)實施經(jīng)驗。IBM 實施了國內(nèi)最多大中型企業(yè)的 ERP 項目，有最多的成功案例。IBM 是全球最大的信息技術(shù)供應(yīng)商，在信息系統(tǒng)架構(gòu)和接

18、口技術(shù)上有專門大的優(yōu)勢。IBM 具有先進的實施方法和實施策略，同時強調(diào)知識轉(zhuǎn)移。項目實施過程中，IBM將派出具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的顧問團隊，他們將為XXXXXX保險提供諸如行業(yè)最佳實踐、流程改進、項目治理、風(fēng)險治理、效益實現(xiàn)、變革治理、軟件包知識、硬件與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建議、用戶培訓(xùn)、知識轉(zhuǎn)移等多方面的技能。我們堅信，如同許多個IBM項目成功故事一樣，他們將與XXXXXX的項目小組一道，精誠合作，確保項目準時優(yōu)質(zhì)地完成。XXXXXX保險在ERP系統(tǒng)上的投資能否得到預(yù)期實際經(jīng)濟效益和治理效益，選擇ERP實施合作伙伴是最關(guān)鍵的決策之一。我們堅信，IBM企業(yè)咨詢服務(wù)是貴方的最佳選擇?；谝陨峡紤]，以 IBM 全

19、球第一的咨詢實施能力，從人力資源系統(tǒng)的角度，IBM 公司有能力從需求，規(guī)劃、咨詢、實施、基礎(chǔ)信息系統(tǒng)建設(shè)和運作上為XXXXXX建立起全面有效的人力資源治理信息系統(tǒng)。從XXXXXX整體信息化的角度，IBM 是真正有能力關(guān)心XXXXXX通過信息化建設(shè)實現(xiàn)競爭力提升的合作伙伴。項目實施策略XXXXXX的人力資源系統(tǒng)最終在全公司范圍內(nèi)（包括總公司和分公司）成功實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。要實現(xiàn)人力資源系統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換，系統(tǒng)的平滑過渡尤其重要。信息系統(tǒng)的實施實質(zhì)上是治理制度在企業(yè)的建立和運行的過程，如何保證作為支撐系統(tǒng)的IT體系架構(gòu)的穩(wěn)定性十分重要，同時其建立過程中如何處理業(yè)務(wù)流程和軟件的

20、差異也是一個重要考慮因素。要保證這些方面的成功，需要有正確的項目實施策略，我們提出以下實施策略，來保證項目的成功：分時期實施策略系統(tǒng)客戶化策略上線策略知識轉(zhuǎn)移策略以下我們將分不針對這些策略進行詳細闡述。分時期實施策略XXXXXX目前創(chuàng)業(yè)進展時期，人手十分緊張，治理模式和業(yè)務(wù)流程尚在探究和成型時期，為節(jié)約投入，快速見效，建議采納分時期的實施策略。XXXXXX人力資源治理系統(tǒng)的建設(shè)是為了進一步落實“以人為本”的經(jīng)營理念，適應(yīng)XXXXXX業(yè)務(wù)進展戰(zhàn)略的需要，滿足人力資源治理由傳統(tǒng)的行政事務(wù)型向現(xiàn)代的戰(zhàn)略決策型的進展要求。通過系統(tǒng)，進一步規(guī)范人力資源治理業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)XXXXXX保險股份有限公司的人力

21、資源治理的電子化、規(guī)范化，及時了解和掌握公司人力資源的實際動態(tài)，汲取、培養(yǎng)、激勵職員，進一步提高職員的中意度，輕松實現(xiàn)繁瑣的日常事務(wù)處理，加強公司整體人力資源的分析和配置治理工作，充分發(fā)揮人力資源治理工作的作用，為公司制造價值。具體的系統(tǒng)目標包括：建立統(tǒng)一的、集中的人力資源信息治理平臺。實現(xiàn)人力資源信息的集中運行（集中運行在總部）和分布治理（各分支機構(gòu)治理自己的人力資源），將人力資源治理和信息有機地集成在一起。全面的職員信息治理，系統(tǒng)不僅記錄差不多的人事檔案資料，還應(yīng)當能夠記錄職員的各類能力指標，做到及時、準確、可量化地反映職員的知識水平和能力水平的提高，為選拔和提升提供參考。滿足崗位設(shè)計要求

22、，能夠依照職位描述和匯報關(guān)系進行組織架構(gòu)的動態(tài)治理和調(diào)整。滿足人員招聘需求，能夠依照標準化的應(yīng)聘信息對應(yīng)聘人員進行各種分類和篩選，并能夠?qū)⑼ㄟ^招聘考察的人員信息傳導(dǎo)至人員治理系統(tǒng)模塊中，提升招聘和人員治理的效率。滿足薪酬福利治理需求，能夠便捷的進行薪資、社保、公積金和公司各項福利的計算和分層級、分機構(gòu)的查詢。滿足人力規(guī)劃需求，能夠便捷的進行職員數(shù)量和人力成本的預(yù)算編制，能夠?qū)崟r進行預(yù)算執(zhí)行情況的檢查和分析，為人力資本的優(yōu)化提供保障。強大的智能分析能力，完成諸如職員個人信息、組織結(jié)構(gòu)、以及人力資源的勞動力分析等功能。為各級治理人員提供清晰全面的報表和分析界面，充分發(fā)揮人力資源價值。以后能夠滿足績

23、效考核的要求，能夠依照職位講明書中的工作內(nèi)容分解為標準化、可量化的考核指標，結(jié)合職員的職位類型和級不建立不同的績效考核方案，運用多種途徑收集績效考核的評價，從而實現(xiàn)公平、公開、公正的組織或人員的合理安排和績效考核，優(yōu)化和提升人力資源治理。以后能夠?qū)崿F(xiàn)職員進展的信息化，能夠依照職員的績效、能力分析等指標設(shè)定職員職業(yè)生涯進展規(guī)劃，為職員提供持續(xù)的指導(dǎo)和關(guān)心，全面提升人力資本效率和公司價值。以后能夠?qū)崿F(xiàn)便捷的職員自助服務(wù)，使得職員和部門主管能夠主動參與人力資源治理，同時方便個人信息的查詢。系統(tǒng)客戶化策略在項目實施過程中，是改變?nèi)粘９ぷ髁鞒虂磉m應(yīng)軟件標準功能從而實現(xiàn)所謂軟件的Best Practice

24、(最佳業(yè)務(wù)流程)，依舊全面客戶化軟件來符合日常的工作流程，一直是困擾項目實施和客戶的兩難問題。IBM的實施策略給了那個問題一個專門好的答案。企業(yè)存在的目的是為客戶提供價值，而成功的企業(yè)是為客戶提供最大價值的企業(yè)，因此在項目的實施過程中對流程改造的依據(jù)確實是是否有助于增加企業(yè)的價值鏈。對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分析能夠發(fā)覺企業(yè)存在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和一般業(yè)務(wù)流程。一個企業(yè)與其他企業(yè)不同的關(guān)鍵因素和核心競爭力在于其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，而一般業(yè)務(wù)流程是指每個企業(yè)運營中都存在的業(yè)務(wù)處理流程。例如，關(guān)于XXXXXX的人力資源部門而言，資金打算確實是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，而低值易耗品的核算就能夠視為一般業(yè)務(wù)流程。關(guān)于這兩種流程，分不的

25、客戶化策略如下：關(guān)鍵流程：因為會對企業(yè)的目標造成阻礙的流程，假如SAP的功能未能符合時，應(yīng)該考慮SAP系統(tǒng)的客戶化或做外掛程序，以順應(yīng)關(guān)鍵流程的需求。 一般標準流程：應(yīng)盡量運用SAP標準流程所提供的標準功能，也確實是講重新改變企業(yè)的既有流程，以減少無效益的投資，同時汲取軟件的Best Practise（最佳業(yè)務(wù)模式）幸免系統(tǒng)維護時的困難。同時關(guān)于一個SAP項目實施而言，報表開發(fā)是一項重要工作，IBM公司十分認真拜讀了XXXXXX項目需求書附件中的報表，同時認為，在項目進行過程中，我們還會發(fā)覺新的報表和原有的需要開發(fā)的報表，IBM認為的報表開發(fā)策略應(yīng)該區(qū)分報表的使用對象，假如是內(nèi)部流轉(zhuǎn)的報表，盡

26、量不做打印處理，而只是在系統(tǒng)上顯示，以實現(xiàn)無紙化辦公，而關(guān)于外部信息使用者所需報表，則需要依照格式加以開發(fā)。上線預(yù)備策略上線前預(yù)備工作建議如下 :確認預(yù)定系統(tǒng)上線日期針對以上期間設(shè)定檢查點及檢查項目作為是否切換至新系統(tǒng)正式運轉(zhuǎn)之決策點。擬定上線切換打算 （Cut-Over Plan）依照每日平均任務(wù)數(shù)量及定義關(guān)鍵路徑（Critical Path）上的任務(wù)順序，可能上線預(yù)備時刻及排定上線每日進度表擬定失敗恢復(fù)打算（Contingency Plan）擬定上線切換月份開始（當月1日）至上線系統(tǒng)切換正式運轉(zhuǎn)（Production）期間之日常工作該如何進行, 該如何保留工資核算數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)上再作數(shù)據(jù)輸入

27、, 新系統(tǒng)在并行追趕期初值時, 是否能夠掌握每日進度及質(zhì)量, 又在何種情形下（例如, 因預(yù)備不足或數(shù)據(jù)質(zhì)量欠佳時）必須決定回到舊系統(tǒng)工作, 并打算下一個上線日期。反復(fù)審核該項打算, 隨時依照預(yù)備狀況修正打算。知識轉(zhuǎn)移策略XXXXXX實施系統(tǒng)的目的是為了掌握并使用系統(tǒng)使之為企業(yè)產(chǎn)生效益，因此知識轉(zhuǎn)移的成功是XXXXXX保險人力資源和人力資源系統(tǒng)順利運行的保證。IBM的策略是和客戶結(jié)成長期戰(zhàn)略伙伴，因此比只以顧問服務(wù)收入為唯一收入的顧問公司更能夠?qū)蛻暨M行知識轉(zhuǎn)移。知識轉(zhuǎn)移策略的目的是：保證XXXXXX將系統(tǒng)的治理理念融合到企業(yè)日常運作中保證XXXXXX的人力資源和人力資源系統(tǒng)能夠持續(xù)優(yōu)化，和XX

28、XXXX共同成長關(guān)心XXXXXX建立起自己的人才隊伍，使之成為XXXXXX以后治理制度、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行者和帶頭人知識轉(zhuǎn)移的內(nèi)容包括但不限于：項目實施方法(包括組織結(jié)構(gòu)保證、過程操縱方法、質(zhì)量操縱方法、風(fēng)險操縱方法和文檔治理方法)系統(tǒng)專業(yè)技術(shù)行業(yè)經(jīng)驗（國外先進治理經(jīng)驗和流程、流程重組方法）配置開發(fā)系統(tǒng)治理系統(tǒng)集成變革治理方法運作技術(shù)(如支持中心治理流程、Hotpackage修補技術(shù)、權(quán)限治理工作流程和技術(shù)等等)知識轉(zhuǎn)移的手段和機制包括：課堂培訓(xùn)的手段IBM實施隊伍提供全面的專精培訓(xùn)在項目過程中進行交互培訓(xùn)建議XXXXXX的實施顧問組參加SAP Level 2正式培訓(xùn)在職培訓(xùn)的手段依照項目情況安排

29、XXXXXX實施顧問組必要任務(wù)IBM實施顧問提供示范、指導(dǎo)和質(zhì)量檢查在每個時期、IBM向XXXXXX人員全面講解該時期的工作任務(wù)、方法和標準，并在工作中進行指導(dǎo)。IBM對XXXXXX的知識轉(zhuǎn)移會要緊通過以下幾個手段：專精培訓(xùn)在職培訓(xùn)輔導(dǎo)講師培訓(xùn)XXXXXX講師培訓(xùn)最終用戶后續(xù)培訓(xùn)建立知識治理為保證XXXXXX保險股份有限公司人力資源信息系統(tǒng)項目的成功，知識轉(zhuǎn)移相當重要，而教育培訓(xùn)工作是知識轉(zhuǎn)移的一項重要工作，因此IBM著重于以保證項目成功為前提，為XXXXXX保險股份有限公司提供教育培訓(xùn)服務(wù)。IBM將指派各模塊相關(guān)之專業(yè)顧問負責(zé)教育培訓(xùn)過程的實施。詳細的培訓(xùn)打算課程如下：課程名稱課程內(nèi)容時刻培

30、訓(xùn)方式建議參加人員SAP HCM 功能培訓(xùn)講解和培訓(xùn) MYSAP HCM功能概念、結(jié)構(gòu)、操作和一些差不多配置。培訓(xùn)內(nèi)容包括：組織治理（OM）、人事治理（PA）、薪酬治理（PY）、考勤治理（PT）等差不多操作。5 天項目預(yù)備時期IBM顧問講解項目組關(guān)鍵用戶SAP BW培訓(xùn)講解和培訓(xùn) SAP BW數(shù)據(jù)模型和報表的概念、結(jié)構(gòu)、和一些差不多知識培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：數(shù)據(jù)倉庫模型、報表制作等差不多知識。2 天項目預(yù)備時期IBM顧問講解項目組關(guān)鍵用戶SAP 系統(tǒng)治理培訓(xùn)詳細講解和培訓(xùn) SAP 系統(tǒng)系統(tǒng)治理的內(nèi)容、工具、注意事項等。2 天項目預(yù)備時期IBM技術(shù)顧問講解項目組BASIS小組成員SAP 系統(tǒng)編程語

31、言ABAP/4 培訓(xùn)詳細講解和培訓(xùn) SAP 系統(tǒng)編程語言 ABAP/4 的使用和學(xué)習(xí)方法。 3 天項目預(yù)備時期IBM技術(shù)顧問講解項目組ABAP/4小組成員接口和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換培訓(xùn)講解和培訓(xùn)接口和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方法論，工作步驟和系統(tǒng)工具。2天系統(tǒng)實現(xiàn)時期前IBM技術(shù)顧問講解項目接口小組成員ERP實施理念高層培訓(xùn)進行ERP實施理念的宣傳，講解如何通過ERP系統(tǒng)的實施關(guān)心華融提升人力資源治理水平，在項目實施過程中所需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。兩次，每次半天，依照項目情況安排IBM高級經(jīng)理XXXXXX保險股份有限公司相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)最終用戶培訓(xùn)培訓(xùn)最終用戶，使其掌握針對其工作領(lǐng)域的以后治理流程的設(shè)計思想、方法和系統(tǒng)操作。依

32、照實際情況制定XXXXXX關(guān)鍵用戶講解，IBM顧問支持最終用戶項目實施方法論XXXXXX“人力資源治理系統(tǒng)”的建設(shè)將對整個公司的人力資源及人力工作乃至相關(guān)的業(yè)務(wù)部門的工作產(chǎn)生深遠的阻礙。要成功地完成“人力資源治理系統(tǒng)”的建設(shè)，必須在實施過程中重點考慮三方面的因素：業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計和信息技術(shù)。信息技術(shù)是載體，信息系統(tǒng)是對部分業(yè)務(wù)流程的電子化。如何使信息技術(shù)為企業(yè)帶來真正的效益，給企業(yè)的投資帶來中意的回報，則需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。業(yè)務(wù)流程的改變及信息技術(shù)的更新，必定帶來組織結(jié)構(gòu)的變化、人員的變化和崗位職責(zé)的相應(yīng)變化。業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)和信息技術(shù)的應(yīng)用在整個設(shè)計過程中相互阻礙、互為因果

33、。同時，在企業(yè)通過治理信息系統(tǒng)的建設(shè)從現(xiàn)狀走向遠景目標的過程中，變革治理起著舉足輕重的作用。依照一項對財寶 500 強企業(yè)建設(shè)計算機治理系統(tǒng)項目的調(diào)查，阻礙項目在預(yù)算內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)完成的 10 個要緊緣故中，屬于“變革治理”范疇的有 8 個。ERP 給企業(yè)帶來的價值是通過企業(yè)行為的改變來實現(xiàn)的，而不僅僅是技術(shù)的更新。在項目進行過程中，如何全面的考慮業(yè)務(wù)流程的重設(shè)計、信息技術(shù)的運用、組織和人員的變化，并以行之有效的變革治理來推動，需要咨詢公司對治理信息系統(tǒng)建設(shè)有豐富的經(jīng)驗和完善的方法。作為世界上最大的信息產(chǎn)業(yè)公司、最大的信息技術(shù)服務(wù)公司、以及最大的企業(yè)咨詢服務(wù)公司，IBM 不僅在先進的信息技術(shù)上有

34、獨特的優(yōu)勢，而且還擁有成熟的方法論和豐富的變革治理經(jīng)驗，能關(guān)心XXXXXX利用先進的信息技術(shù)進行業(yè)務(wù)改造，以取得預(yù)期的治理效益和投資回報。IBM的實施方法論AscendantSAPIBM的SAP實施項目采納原普華永道咨詢（xPWCC）的實施方法論AscendantSAP，它是原普華永道咨詢在多年的項目實施實踐中，從成功和失敗中總結(jié)出一套完整的實施方法論，并得到SAP公司的認證。在AscendantSAP中，IBM從縱向?qū)㈨椖繉嵤﹦澐譃轫椖看蛩闩c治理、項目風(fēng)險治理、知識轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、變革治理和業(yè)務(wù)效益實現(xiàn)等六個領(lǐng)域。各個領(lǐng)域有各自的側(cè)重點，同時相互服務(wù)、相互支持。從橫向角度，IBM將項目劃

35、分為項目評估、項目預(yù)備、業(yè)務(wù)藍圖、系統(tǒng)實現(xiàn)、最后預(yù)備、上線支持和后續(xù)支持共七個時期。其中，項目評估屬于前期工作，后續(xù)支持屬于后期工作，而中間五個時期屬于項目實施時期的工作。方法論為每個時期都規(guī)定有特定的任務(wù)和工作產(chǎn)品，各個時期都會涉及到不同領(lǐng)域的各個方面，但有其相應(yīng)的側(cè)重點。AscendantSAP業(yè)務(wù)藍業(yè)務(wù)藍圖圖項目預(yù)備項目評估后續(xù)支持知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)實現(xiàn)最后預(yù)備上線支持業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目打算與治理項目風(fēng)險治理變革治理時期領(lǐng)域領(lǐng)域業(yè)務(wù)效益實現(xiàn)IBM實施方法論在項目實施的過程中，都有相應(yīng)的工具關(guān)心客戶和咨詢顧問了解并完成每個時期各領(lǐng)域應(yīng)完成的工作，并產(chǎn)生特定的交付件。由于企業(yè)的內(nèi)外不環(huán)境不斷的變化，

36、客戶的業(yè)務(wù)在不斷進展，所實施的系統(tǒng)也應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)的進展。IBM的實施方法論特不強調(diào)知識轉(zhuǎn)移，能關(guān)心客戶在不斷進展的業(yè)務(wù)環(huán)境中對系統(tǒng)進行持續(xù)優(yōu)化。工作產(chǎn)品IBM 的 AscendantSAP不僅對 ERP 項目的實施從時期和領(lǐng)域方面進行了定義，而且依照時期和領(lǐng)域設(shè)計了一套完整的作業(yè)流，在作業(yè)流的各個節(jié)點中設(shè)計了相互關(guān)聯(lián)的“工作產(chǎn)品”，指導(dǎo) IBM 的咨詢?nèi)藛T完成各時期各領(lǐng)域的工作。而每個工作產(chǎn)品都有相應(yīng)的工具或規(guī)范講明，關(guān)心咨詢?nèi)藛T完成該工作產(chǎn)品。工作產(chǎn)品是完成一項工作步驟后的一些可衡量的結(jié)果。這些結(jié)果有些是時期性的交付件，有些是其他工作步驟得以進行的必要條件。每個工作產(chǎn)品定義了兩方

37、面的內(nèi)容：該工作產(chǎn)品的目的和完成這些工作產(chǎn)品的方法。工作產(chǎn)品和工作產(chǎn)品間是相互關(guān)聯(lián)的，改變一個，可能會改變另一個（些）。但這種關(guān)聯(lián)性并不代表絕對的時刻先后次序。假如講工作產(chǎn)品 B 依靠與工作產(chǎn)品 A，可能的情況有：工作產(chǎn)品 A 必須先完成，才能開始制作工作產(chǎn)品 B。工作產(chǎn)品 B 的制作需要建立在工作產(chǎn)品 A 的差不多草圖上，然后相互阻礙，共同完成。工作產(chǎn)品 B 差不多存在，設(shè)計工作產(chǎn)品 A 時，需要考慮到現(xiàn)存的工作產(chǎn)品 B，以幸免對工作產(chǎn)品 B 造成太大的改變阻礙。如此的情況關(guān)于項目范圍有較大限制的時候常有發(fā)生。以XXXXXX“人力資源及人力治理信息系統(tǒng)”項目而言，設(shè)計人力資源及人力流程的同時

38、，需要考慮到相關(guān)聯(lián)的差不多存在的其他業(yè)務(wù)流程。預(yù)備時期在預(yù)備時期，我們將在較高的層次上了解XXXXXX人力資源部門的狀況，而詳細的設(shè)計則在以后的時期中進行。在了解XXXXXX人力資源部門當前的業(yè)務(wù)流程和所使用的系統(tǒng)的同時，更重要的是要真正理解XXXXXX的進展戰(zhàn)略、人力資源治理的職能和核心流程、XXXXXX對變革的預(yù)備程度、目前的 IT 基礎(chǔ)設(shè)施、以及正在實施或?qū)⒁獙嵤┑钠渌浖到y(tǒng)應(yīng)用組合。同時，在預(yù)備時期，我們將對XXXXXX項目組成員進行專精培訓(xùn)，讓項目組成員理解SAP系統(tǒng)的治理理念，熟悉其術(shù)語和功能，使整個項目組有比較好的基礎(chǔ)來進行項目實施工作。預(yù)備時期的交付件是 IBM 對縮減XXX

39、XXX人力資源部門理想與現(xiàn)狀間差距的途徑和方法的建議，以及對以后遠景的簡要描繪。該交付件的目標受眾是XXXXXX的高層領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)備時期的作業(yè)流如下：業(yè)務(wù)藍圖時期業(yè)務(wù)藍圖時期依照項目預(yù)備時期的結(jié)果，對XXXXXX人力資源治理今后的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)以及相關(guān)的系統(tǒng)接口進行設(shè)計。在設(shè)計過程中，就XXXXXX的需求與 SAP 系統(tǒng)的功能進行差異分析，對功能不能滿足需求的方面查找解決方案。在分析和設(shè)計業(yè)務(wù)流程時，我們將對業(yè)務(wù)流程進行更詳細的分解：業(yè)務(wù)流程(Business Process)、子流程(Sub Process)、作業(yè)(Activity)、工作步驟(Work Step)。在進行業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計的同時

40、，將對XXXXXX項目組成員進行進一步的培訓(xùn)，以適應(yīng)系統(tǒng)實現(xiàn)時期工作的要求。數(shù)據(jù)預(yù)備（尤其是數(shù)據(jù)清理）工作應(yīng)該在該時期就開始進行。該時期的最后交付件是對XXXXXX人力資源部門以后業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的藍圖設(shè)計。業(yè)務(wù)藍圖時期的要緊任務(wù)如下：系統(tǒng)實現(xiàn)時期系統(tǒng)實現(xiàn)時期將依照業(yè)務(wù)藍圖時期對XXXXXX人力資源治理以后流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，在 SAP 系統(tǒng)中進行配置，并進行接口的開發(fā)。所有的配置和開發(fā)將首先進行單元測試，最后將進行集成測試（包括項目組進行的集成測試和用戶代表進行的驗收測試）。該時期的最后交付件是一個通過集成測試的系統(tǒng)。系統(tǒng)實現(xiàn)時期的要緊任務(wù)如下：上線預(yù)備時期在上線預(yù)備時期，最要緊的任務(wù)是

41、進行最終用戶培訓(xùn)以及系統(tǒng)切換數(shù)據(jù)預(yù)備。該時期將會是壓力最大的時期，應(yīng)充分做好預(yù)備。系統(tǒng)實現(xiàn)時期的要緊任務(wù)如下：上線支持時期上線支持時期將關(guān)心XXXXXX建立系統(tǒng)支持體系，保證XXXXXX人力資源治理系統(tǒng)的順利運行。并關(guān)心XXXXXX進行第一個會計期間結(jié)束后的對帳工作。系統(tǒng)實現(xiàn)時期的要緊任務(wù)如下：IBM 全球知識庫在方法論的基礎(chǔ)上，IBM 建立了全球知識庫，將 IBM 在全球范圍內(nèi)實施的項目都納入該知識庫中，作為 IBM 實施新項目時的參考。該知識庫中，除了 IBM 實施過的項目，還包含了 IBM 對實施方法的定義，工作產(chǎn)品的定義，IBM 在實施項目中適用的工具，以及 IBM 行業(yè)專家對各行業(yè)的

42、研究結(jié)果。項目實施工作描述項目前提項目執(zhí)行范圍和打算的前提如下：項目實施活動集中在北京進行。在項目執(zhí)行過程中，需要明確XXXXXX保險股份有限公司在治理上的許多事項，IBM項目小組會對這些事項及時提出意見、建議，但最后的決定權(quán)應(yīng)由XXXXXX保險股份有限公司掌握。XXXXXX保險股份有限公司項目治理委員會應(yīng)在業(yè)務(wù)流程咨詢時期開始之前制定好與項目相關(guān)的治理事項的決策程序和制度，保證項目按時執(zhí)行。IBM保留因IBM無法操縱的緣故（如離職等）而替換任何IBM咨詢顧問的權(quán)力。但會與XXXXXX事先充分溝通，得到XXXXXX的認同，并安排具有同等能力的顧問參與項目，保證項目的連續(xù)性。同時XXXXXX保留

43、因能力和/或態(tài)度問題提出要求更換項目中顧問的權(quán)利，但應(yīng)與IBM事先充分溝通，雙方協(xié)商共同安排具有適合能力的顧問參與項目。任何超出IBM操縱范圍的因素所造成的項目實施打算延誤，IBM將可不能對此負責(zé)。例如(但不限于)：XXXXXX參加項目實施的人員未能及時投入、XXXXXX參加項目實施人員不具備確認需求/設(shè)計的能力等。語言：XXXXXX保險股份有限公司和IBM項目小組雙方交流所用語言要緊為中文(國標碼)，所有作業(yè)交付文檔將用中文(國標碼)，只配置中文系統(tǒng)。XXXXXX保險股份有限公司項目組：XXXXXX保險股份有限公司應(yīng)確保XXXXXX保險股份有限公司項目組的成員能代表XXXXXX保險股份有限公

44、司講明和建立在作業(yè)流程上、政策上和制度上的需求。XXXXXX保險股份有限公司項目組成員應(yīng)能對項目實施過程中XXXXXX保險股份有限公司方面可能產(chǎn)生的意見分歧作出決定、查找替代方案或?qū)で笊霞壷卫韺拥臎Q策。項目進度打算的前提：XXXXXX必須確保項目參加人員所具備的知識、技能及時刻，并要緊參加人員應(yīng)全職投入到項目中。項目打算的實施有賴于項目關(guān)鍵人員和IT人員，因此XXXXXX和IBM須各司其職，共同擔(dān)負起全部項目實施打算的責(zé)任。在項目實施過程中，XXXXXX確定的項目參加人員必須合理地安排好時刻配合IBM項目小組顧問共同工作，并及時正確地完成所分配的任務(wù)。任何可能阻礙項目打算的第三方因素（非IBM

45、）應(yīng)由XXXXXX操縱和治理，由IBM提供的第三方服務(wù)/產(chǎn)品除外。項目實施的詳細打算將由IBM顧問和XXXXXX的關(guān)鍵人員共同制定及調(diào)整。項目出現(xiàn)問題的解決：項目實施的成功在專門大程度上取決于XXXXXX的配合，能夠及時的解決企業(yè)在實施項目中出現(xiàn)的問題，這些問題能夠劃分為職能、技術(shù)和實際操作三類。原則上，關(guān)于這些問題，XXXXXX保險股份有限公司應(yīng)該在三個工作日內(nèi)作出解決打算，關(guān)于一些較難解決的問題，則由雙方共同商定解決的時刻安排。技能和責(zé)任：項目的成功取決于XXXXXX保險股份有限公司和IBM雙方的共同努力。XXXXXX保險股份有限公司必須提供項目工作講明書上列明所需項目的人員。每一個XXX

46、XXX保險股份有限公司參與項目人員必須具有職能的、技術(shù)的、治理和溝通的能力。項目辦公室和設(shè)施：所有的項目相關(guān)的工作和會議將在治理委員會所指定的項目辦公室里開展。申明IBM建議的項目實施是基于上述的假設(shè)和實施范圍的定義。偏離上述假設(shè)和實施范圍將阻礙項目的價格和進度。因此，所有這些偏差將通過變更作業(yè)程序定義的步驟解決，這部分內(nèi)容列在這份文件的附錄。項目實施范圍本次XXXXXX保險股份有限公司SAP人力資源系統(tǒng)的組織實施范圍包括XXXXXX總公司及所屬12家分支機構(gòu)；人員范圍為XXXXXX保險股份有限公司的在職內(nèi)勤人員銀保和團險中介銷售渠道的外勤人員。具體實施功能依照我們建議的人力資源系統(tǒng)實施方案和

47、策略，本項目的SAP系統(tǒng)實施服務(wù)包括以下模塊的實施以達到XXXXXX人力資源系統(tǒng)的時期要求：組織治理組織單元職務(wù)崗位成本中心匯報關(guān)系組織架構(gòu)人事治理企業(yè)差不多架構(gòu)人員差不多架構(gòu)人員主數(shù)據(jù)人事活動檔案治理合同治理考勤治理假勤治理休假治理加班治理薪酬福利治理人力預(yù)算與規(guī)劃與工資相關(guān)的缺勤治理和加班治理工資結(jié)構(gòu)工資計算和發(fā)放社保公積金工資單，過賬和銀行報盤工資相關(guān)報表接口OA接口招聘網(wǎng)站接口，確保信息共享公司網(wǎng)站接口財務(wù)FICO接口非SAP標準報表的開發(fā)，總數(shù)不超過20個實施點本項目實施點為XXXXXX總公司。項目打算假設(shè)項目實施工作于2009-08-03開始，將在2009-11-30完成。項目時期

48、起始日期終止日期預(yù)備時期2009-07-272009-07-31業(yè)務(wù)藍圖時期2009-08-32009-09-08系統(tǒng)實現(xiàn)時期2009-09-142009-10-20上線預(yù)備時期2009-10-212009-11-20系統(tǒng)上線2009-11-20上線后支持時期2009-11-232010-02-26項目時期交付件和完成標志項目預(yù)備時期要緊交付件：詳細項目打算文件培訓(xùn)文檔完成標志：簽字驗收通過的詳細項目打算文件XXXXXX保險股份有限公司收到IBM交付的上述文件后，XXXXXX保險股份有限公司應(yīng)于三個工作日內(nèi)提出修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過XXXXXX保險股份有限公司簽字驗收。在IB

49、M完成了針對修改意見的更改并得到XXXXXX項目經(jīng)理確認后，應(yīng)視本交付件被確認，其中新增修改意見的提出不可超過兩輪。業(yè)務(wù)藍圖時期要緊交付件：今后系統(tǒng)和工作流程的高層設(shè)計以后業(yè)務(wù)流程詳細文檔（To-be）完成標志：簽字驗收通過的以后業(yè)務(wù)流程詳細文檔XXXXXX保險股份有限公司收到IBM交付的上述文件后，XXXXXX保險股份有限公司應(yīng)于三個工作日內(nèi)提出修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過XXXXXX保險股份有限公司簽字驗收。在IBM完成了針對修改意見的更改并得到XXXXXX項目經(jīng)理確認后，應(yīng)視本交付件被確認，其中新增修改意見的提出不可超過兩輪。系統(tǒng)實現(xiàn)時期要緊交付件：開發(fā)文檔。操作手冊。最終用

50、戶培訓(xùn)打算和培訓(xùn)文檔配置文檔。測試用例和測試報告集成測試完成的系統(tǒng)完成標志：簽字的集成測試完成報告。XXXXXX保險股份有限公司收到IBM交付上述文檔后，XXXXXX保險股份有限公司應(yīng)于三個工作日內(nèi)提出修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過XXXXXX保險股份有限公司簽字驗收。在IBM完成了針對修改意見的更改并得到XXXXXX項目經(jīng)理確認后，應(yīng)視本交付件被確認，其中新增修改意見的提出不可超過兩輪。最終用戶認可測試成功，XXXXXX保險股份有限公司簽署客戶認可集成測試報告。此簽署文件將被認為是XXXXXX保險股份有限公司同意移植全部的系統(tǒng)配置設(shè)計，并同意系統(tǒng)上線投運。一旦用戶簽署了用戶認可測試

51、報告，即認為完成此任務(wù)。另外，假如最終用戶認可測試過程中出現(xiàn)下述情況，測試將照舊被認為是成功的：應(yīng)用程序功能完備，但個不使用者感到不適應(yīng)測試中出現(xiàn)的問題不是現(xiàn)有設(shè)計中涉及的問題，而是新提出的建議或“希望”上線預(yù)備時期要緊交付件：詳細上線打算文件完成標志：簽字的系統(tǒng)上線確認報告XXXXXX保險股份有限公司收到IBM交付上述文檔后，XXXXXX保險股份有限公司應(yīng)于三個工作日內(nèi)提出修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過XXXXXX保險股份有限公司簽字驗收。在IBM完成了針對修改意見的更改并得到XXXXXX項目經(jīng)理確認后，應(yīng)視本交付件被確認，其中新增修改意見的提出不可超過兩輪。上線后支持時期要緊交付

52、件：系統(tǒng)切換報告。運維支持文檔。完成標志：簽字驗收通過的系統(tǒng)切換報告。XXXXXX保險股份有限公司收到IBM交付上述文檔后，XXXXXX保險股份有限公司應(yīng)于三個工作日內(nèi)提出修改意見，若逾期，上述文件則被視作已通過XXXXXX保險股份有限公司簽字驗收。在IBM完成了針對修改意見的更改并得到XXXXXX項目經(jīng)理確認后，應(yīng)視本交付件被確認，其中新增修改意見的提出不可超過兩輪。以上各時期完成，一期實施時期結(jié)束。項目治理項目組織結(jié)構(gòu)IBM 參與項目的人員的職責(zé)定義：角色擔(dān)當人職責(zé)高層經(jīng)理具有豐富項目實施經(jīng)驗的IBM咨詢服務(wù)部門大中國區(qū)高級經(jīng)理項目經(jīng)理具有成功實施過與XXXXXX同等規(guī)模的大中型國有企業(yè)S

53、AP項目項目經(jīng)理經(jīng)驗的咨詢經(jīng)理人力資源咨詢顧問具有會計師資質(zhì)或大型企業(yè)集團人力資源治理經(jīng)驗，同時有SAP軟件人力資源模塊知識和實施經(jīng)驗的顧問技術(shù)開發(fā)顧問對SAP軟件的開發(fā)工具有豐富經(jīng)驗，對SAP軟件的接口技術(shù)十分熟悉，同時對主流開發(fā)工具也有豐富經(jīng)驗的技術(shù)顧問技術(shù)顧問對SAP軟件的運行環(huán)境，體系結(jié)構(gòu)建設(shè)，系統(tǒng)架構(gòu)有豐富經(jīng)驗的技術(shù)顧問雙方合作的項目組織結(jié)構(gòu)模式如下：質(zhì)量治理項目質(zhì)量操縱的目的是確保以下幾點：應(yīng)用開發(fā)完成其內(nèi)容，并達到預(yù)定的目標；最終的系統(tǒng)是穩(wěn)定的和可用的；確保項目能按預(yù)定打算完成。因此，在項目進行中，需要設(shè)立若干操縱點，以確保項目的質(zhì)量是可控的。項目操縱要緊包括以下幾類：系統(tǒng)方案質(zhì)

54、量操縱；業(yè)務(wù)質(zhì)量操縱；項目初始時期質(zhì)量操縱；項目進行中質(zhì)量操縱；項目結(jié)束時期質(zhì)量操縱。整個操縱過程可用下圖來描述：質(zhì)量操縱隊伍應(yīng)該獨立于項目組，作為項目成功的重要因素和保障，在項目執(zhí)行過程中始終與項目組保持緊密聯(lián)系。從另一個角度觀看和監(jiān)督項目的開展，關(guān)心項目組發(fā)覺和解決項目執(zhí)行中的問題，確保項目的成功。關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)的項目實施，具體的質(zhì)量治理手段如下：整個項目開發(fā)周期劃分為不同的時期(phase)，每一時期又由各種行為(activity)組成；各個行為下又細分為任務(wù)(task)和子任務(wù)(sub-task)因此，每一工作都會有專人負責(zé)實施，如此的矩陣形的操縱結(jié)構(gòu)便于治理和隨時檢查；項目開發(fā)周期的每

55、一時期都有相應(yīng)的標準、規(guī)范和流程，差不多上每一任務(wù)都有相應(yīng)的提交件，如需求定義時期需提交需求定義講明書等。每一種提交件都要通過與客戶和質(zhì)量操縱組的反復(fù)討論確定和審核。時期的輸出結(jié)果（提交件)將作為下一時期工作的輸入和依據(jù)，在前一時期為完成之前是不能進入下一時期的，從而保證項目有序的進行， 以免在基礎(chǔ)并不充分的情況下貿(mào)然進入下一時期，而造成可能的返工；有相應(yīng)的工具軟件提供支持，如PROJECT等軟件進行項目各時期的治理；每時期有明確的完成條件和提交件的清單；嚴格的測試流程。在組織結(jié)構(gòu)上，將設(shè)置質(zhì)量操縱小組，專門負責(zé)應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)的質(zhì)量操縱。質(zhì)量操縱小組由項目雙方項目經(jīng)理、開發(fā)組負責(zé)人、業(yè)務(wù)人員及

56、雙方領(lǐng)導(dǎo)組成，IBM專門指定一位高級經(jīng)理作為質(zhì)量總監(jiān)。質(zhì)量治理小組將定期或不定期的進行檢查會議，進行項目各時期提交件的評審，聽取項目經(jīng)理及項目其他人員的匯報，對項目的進展和質(zhì)量進行監(jiān)督和操縱，提出有關(guān)建議和意見。質(zhì)量治理小組的每次會議的內(nèi)容，結(jié)論和決定，都將形成文字備忘錄，為項目文檔保存，并作為以后工作的依據(jù)，隨時對項目的進展和質(zhì)量進行修正。溝通（Communication）治理溝通是項目成功的必要條件，然而過多的溝通會阻礙項目進度（例如過多的會議）。為了通過更有效的溝通進行信息交流，下列溝通方式將建議在本項目中使用：例行會議本項目將使用一系列的例行會議，并明確確定時刻和目的，及嚴格掌握會議時

57、刻，以達信息交流的目的。例行會議之時刻與出席者列于下表：（范例）會議時刻出席者會議目標每周一次各小組負責(zé)人聯(lián)合項目經(jīng)理審查小組進度提出近期工作任務(wù)對1，2類問題的解決方案每月或視情形不定期召開項目治理辦公室項目高級主管向項目治理委員會更新項目進度提出近期之工作任務(wù)第3類問題的解決方案小組成果展示（視需要而定）現(xiàn)在程表可視項目需要而修改，以下是對各類問題的一個定義：類型1：此問題必須由聯(lián)合項目經(jīng)理解決。類型2：此問題必須由小組負責(zé)人及聯(lián)合項目經(jīng)理共同解決。類型3：此問題必須呈報項目領(lǐng)導(dǎo)委員會解決。非定期信息溝通除了例會制度，非定期信息溝通也是一種重要手段。尤其重要的是這是雙方項目小組和聯(lián)通內(nèi)部溝

58、通的重要手段。常用的溝通手段有以下這些:項目團隊內(nèi)溝通手段:工作區(qū)域設(shè)置團隊會議電子郵件Team Room(知識庫)工作晚餐項目團隊內(nèi)非定期溝通由雙方項目經(jīng)理負責(zé)。企業(yè)內(nèi)溝通宣傳手段:職員會議總裁信電子郵件內(nèi)部刊物企業(yè)內(nèi)溝通由項目宣傳小組負責(zé)風(fēng)險治理項目的規(guī)劃和執(zhí)行過程風(fēng)險治理的流程要緊有以下這些：風(fēng)險評估和確認: 對項目實施過程中可能遇到的風(fēng)險進行評估，同時評估其對項目可能造成的阻礙，并由項目經(jīng)理進行確認。必要時上報項目領(lǐng)導(dǎo)委員會。風(fēng)險清單治理: 針對風(fēng)險，依照其對項目的阻礙排出優(yōu)先級，評估其相互依存關(guān)系。查找對策并指定負責(zé)人。假如風(fēng)險對策所需資源超出項目組本身操縱能力，由項目領(lǐng)導(dǎo)委員會負責(zé)

59、資源調(diào)配。風(fēng)險對策執(zhí)行追蹤: 由項目經(jīng)理負責(zé)風(fēng)險對策的追蹤工作，并向項目領(lǐng)導(dǎo)委員會匯報。風(fēng)險清單調(diào)整: 依照項目執(zhí)行的不同時期調(diào)整風(fēng)險清單.以下是依照IBM的經(jīng)驗，對目前XXXXXX項目可能遇到的風(fēng)險的對策建議，供參考。具體執(zhí)行責(zé)任人應(yīng)在項目開始以后明確指定：項目實施中可能出現(xiàn)的問題要緊應(yīng)對策略流程變革的阻力1.制定完善的變革策略2.注意變革的可行性3.高層領(lǐng)導(dǎo)的支持4.宣傳工作5.如有大的改動，需要引入變革顧問基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確1.制定完善的上線打算2.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備工作提早開始3.關(guān)鍵用戶的責(zé)任心4.系統(tǒng)切換組的經(jīng)驗和實施組、關(guān)鍵用戶組的核對5.制定合理的獎懲制度，激發(fā)最終用戶的積極性專業(yè)人才缺

60、乏和流失1.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視沒有建立起適應(yīng)新業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)1.制定完善的變革策略2.注意變革的可行性3.高層領(lǐng)導(dǎo)的支持4.宣傳工作5.如有大的改動，需要引如變革顧問系統(tǒng)并行運行數(shù)據(jù)輸入不及時、不完整1.嚴密、可行的上線策略2.加強質(zhì)量檢查3.高層領(lǐng)導(dǎo)的重視4.完善的最終用戶培訓(xùn)制度5.合理的獎懲制度，激發(fā)最終用戶的積極性技術(shù)平臺構(gòu)架未按時完成1.嚴格的項目打算2.實施商的集成能力3.XXXXXX的配合備份策略有漏洞1.制定完善的備份策略和手段2.嚴格執(zhí)行后續(xù)支持不完善1.建立嚴格的支持體系2.建立Help Desk等多種形式支持手段3.建立后續(xù)支持平估手段顧問方的實施能力和態(tài)度1.顧問實