哈佛商學(xué)多媒體網(wǎng)絡(luò)課程堅持團隊目標(biāo)

1、哈佛商學(xué)多媒體網(wǎng)絡(luò)課程哈佛治理導(dǎo)師 MBA/EMBA學(xué)員，企業(yè)治理人員必修課，是迅速掌握商務(wù)技能及商務(wù)語言的有力工具，有效關(guān)心您迅速有效地提升治理能力；該課程由哈佛商學(xué)院的資深教授和治理領(lǐng)域公認(rèn)的專家結(jié)合自己多年的教學(xué)和實踐經(jīng)驗指導(dǎo)設(shè)計而成的。哈佛治理導(dǎo)師 涵括20多個主題，與經(jīng)理人每天的治理挑戰(zhàn)和日常職責(zé)緊密相關(guān)，哈佛治理導(dǎo)師差不多成為經(jīng)理人必不可少的學(xué)習(xí)資源！ 哈佛治理導(dǎo)師Harvard ManageMentor PLUS堅持團隊目標(biāo) 整個主題主題摘要 本主題將關(guān)心您：對阻礙團隊進(jìn)度的常見問題進(jìn)行診斷采取補救措施來消除團隊問題以及提高績效解決團隊沖突提高團隊內(nèi)部的互相依靠性提高您的團隊領(lǐng)導(dǎo)

2、技能主題列表 主題概述 假如是您，您會如何做？主題列表主題摘要導(dǎo)師簡介主題使用講明核心概念 了解團隊是如何脫軌的培養(yǎng)團隊認(rèn)同感關(guān)心團隊做出決策促進(jìn)團隊溝通解決團隊沖突鼓舞團隊參與對團隊制造力的培養(yǎng)關(guān)心團隊幸免“群體思維”提高團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能步驟 讓團隊會議正軌進(jìn)行的步驟解決沖突的步驟評估團隊的步驟技巧 樹立團隊績效的技巧改進(jìn)團隊溝通的技巧最大程度利用沖突的技巧平衡老總作風(fēng)與授權(quán)的技巧練習(xí) 講明工具 團隊審核：現(xiàn)在進(jìn)展如何？評估團隊認(rèn)同感分歧解決工作表群體思維評估自測 講明學(xué)習(xí)更多內(nèi)容 在線文章文章著作其他信息源網(wǎng)上課程導(dǎo)師簡介 安妮多娜倫 (Anne Donnellon) 安妮多娜倫是 B

3、abson 學(xué)院 F.W.Olin 工商研究生院的教授，十多年來一直從事有關(guān)組織內(nèi)部團隊的研究、咨詢和培訓(xùn)工作。她的方法要緊是將團隊交流作為診斷及改變團隊動力與效果的工具。她是 Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics(Harvard Business School Press) 的作者，依舊 Harvard Business School Publishing 獲獎的 Interactive Manager 系列中 Teams That Work的內(nèi)容專家。假如是您，您會如何做？ 埃斯梅拉達(dá)失望地?fù)u了搖頭。過去六個月，她努力工作確實是

4、為了在團體中建立信任和履行承諾。在約瑟夫加入團隊之前，一切都專門順利，但自從約瑟夫來后就不一樣了。有幾位團隊成員提出他缺乏經(jīng)驗。而另外一些成員則認(rèn)為他不容易相處。那個團隊甚至在上周出去聚餐的時候，都沒叫上約瑟夫。埃斯梅拉達(dá)大為震驚，對自己的團隊感到特不失望。約瑟夫極有能力，而且對工作也充滿熱情。她陷入沉思，想著如何去處理這件事。假如是您，您會如何做？這時您會如何做？ 埃斯梅拉達(dá)需要在她的團隊開始下一個項目前，解決那個人際沖突問題。她能夠采取的措施之一是與所有團隊成員單獨談話，也包括約瑟夫，了解具體情況。埃斯梅拉達(dá)應(yīng)該提出一些問題，并讓團隊成員就其方法暢所欲言?？傊龖?yīng)該主動傾聽大伙兒的意見。

5、通過更好地了解團隊的關(guān)注點，她就能夠發(fā)覺問題的癥結(jié)所在。依照她所了解到的情況，埃斯梅拉達(dá)可能還需要與團隊的某些核心成員進(jìn)行更深入的談話?；蛘咚軌蛑鞒终匍_一個團隊會議，在會上重申團隊目標(biāo)，并討論團隊?wèi)?yīng)如何齊心協(xié)力才能完成這些目標(biāo)。在本主題中，您將學(xué)習(xí)如何為團隊灌輸責(zé)任意識，改進(jìn)團隊成員之間的溝通方式以及如何診斷可能會使團隊滑向深淵的常見問題。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習(xí)”，參與互動場景練習(xí)、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。主題使用講明 主題架構(gòu) “堅持團隊目標(biāo)”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進(jìn)入各部分的鏈接。 主題概述 點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先

6、掃瞄“假如是您，您會如何做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會如何做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。 核心概念 點擊“核心概念”，可詳細(xì)了解這一主題的要緊思想。學(xué)習(xí)如何診斷阻礙團隊進(jìn)度的問題以及如何采取措施消除障礙，使團隊更有效地發(fā)揮作用。步驟 點擊“步驟”，可學(xué)習(xí)如何使團隊會議保持正確的方向、解決團隊沖突以及評估團隊進(jìn)度。技巧 點擊“技巧”，可獲得有關(guān)如何樹立團隊績效、改善溝通、從沖突中獲益以及平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系的信息。練習(xí) 點擊“練習(xí)”，可參與互動場景練習(xí)，在其中扮演治理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具 點擊“工具”

7、能夠獲得一些表格，關(guān)心您克服群體思維、解決分歧、激勵團隊認(rèn)同感以及審核團隊動力。自測 點擊“自測”，可了解自己對所學(xué)內(nèi)容的掌握程度。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學(xué)習(xí)更多內(nèi)容 點擊“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導(dǎo)航 點擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接，可掃瞄本主題中的內(nèi)容。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應(yīng)變化。按以下步驟，可循序漸進(jìn)掃瞄本主題的全部內(nèi)容：從左到右點擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個部分。 從上到下點擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。 在“練習(xí)”部分中，點擊“下一頁”

8、可接著場景練習(xí)。在需要選擇答案時，請選擇一個選項，并閱讀相應(yīng)反饋。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。再次點擊“下一頁”接著。 在“工具”部分中，點擊圖標(biāo)可打開相應(yīng)工具。您能夠?qū)⒐ぞ叽蛴〕鰜硪员忝摍C使用?；蛘?，您也能夠在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。 最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學(xué)習(xí)。 了解團隊是如何脫軌的 假設(shè)您正在領(lǐng)導(dǎo)一個團隊。到目前為止情況一帆風(fēng)順：成員合作融洽，團隊正朝著其目標(biāo)前進(jìn)。然而，問題突然發(fā)生了。也許是兩位成員陷入了個人沖突，或者整個團隊大概無法做出決策。也可能是團隊內(nèi)的溝通收效不佳：有些成員在討論中寡言少語，而有些

9、成員則頻繁打斷對方發(fā)言。不管是什么問題，要使團隊獲得成功，您都必須采取行動。要堅持團隊的目標(biāo)，您必須不斷評估其績效并做出必要的中途調(diào)整。您還需要了解使團隊脫軌的種種障礙并研究出消除這些障礙的方法。評估團隊績效 對團隊績效的所有評估都必須集中在兩個方面：團隊結(jié)果，這是由團隊目標(biāo)（例如“提高產(chǎn)品質(zhì)量”或“加快交貨時刻”等）所確定的團隊流程，也確實是團隊實現(xiàn)其結(jié)果的方式（例如團隊成員在解決沖突、培養(yǎng)積極的人際關(guān)系、共享信息或治理項目預(yù)算和日程表方面的表現(xiàn)）當(dāng)團隊面臨內(nèi)部障礙時，評估團隊流程就變得尤為重要。您能夠通過多種方法來衡量團隊流程的質(zhì)量。下表給出了一些示例。評估團隊流程的方式方法 定義 示例

10、基準(zhǔn)衡量團隊將其流程與公司內(nèi)其他類似團隊的流程進(jìn)行比較。一個負(fù)責(zé)改善客戶服務(wù)的團隊將其成員對每周例會的信任程度和參與度與其他部門中某個團隊的相同流程進(jìn)行比較。外部旁觀者外部顧問觀看團隊并客觀地評估其流程。一個開展職員調(diào)查的團隊雇用一名顧問來分析其人際關(guān)系的質(zhì)量。這名顧問依照他對其他團隊和團隊動力的知識提出變革建議。不斷進(jìn)行團隊討論團隊成員參加定期的非正式討論來評估他們的流程。一個評估新營銷數(shù)據(jù)庫的團隊每周開會討論進(jìn)展，包括團隊在操縱最后期限、達(dá)到預(yù)算目標(biāo)和解決問題方面的情況。項目通報會當(dāng)團隊完成一項任務(wù)后，成員聚到一起找出做得好與不行的地點。一個設(shè)計新的自助式職員福利系統(tǒng)的團隊在完成項目的網(wǎng)站

11、后召開會議。成員對團隊在創(chuàng)建網(wǎng)站的過程中學(xué)習(xí)新技能和協(xié)作的情況進(jìn)行討論。另請參見評估團隊的步驟。找出阻礙團隊進(jìn)步的問題或障礙 團隊在朝著目標(biāo)努力前進(jìn)的過程中可能會遇到許多障礙。下表列出了一些十分普遍的問題并列舉了每個問題的特征行為。團隊問題問題 特征行為 缺乏團隊認(rèn)同感成員未能認(rèn)識到他們彼此之間應(yīng)共同對團隊目標(biāo)負(fù)責(zé)團隊成員缺乏投入和努力團隊目標(biāo)與成員個人目標(biāo)之間存在沖突相互協(xié)作、信息共享和共同決策等方面表現(xiàn)欠佳決策困難決策過程中固執(zhí)己見論點重復(fù)，無法引出新的信息溝通不暢成員之間相互打斷對方發(fā)言或同時搶話會議期間有些成員始終保持沉默暗示問題，但不正式提出問題虛假的一致通過（即每個人都點頭表示同意

12、，事實上并沒有真正地同意）無法解決沖突關(guān)系緊張和個人攻擊爭論缺乏對他人的支持不可一世的姿勢缺乏參與未能完成任務(wù)團隊會議出席率低會議期間無精打采缺乏制造力無法產(chǎn)生不受主流意見或慣常行事方式束縛的新觀點和新視角不情愿提問題或缺乏好奇心和活力未能將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇群體思維不情愿或沒有能力考慮不同意見缺乏批判性思維和對觀點的爭論強求團隊一致和團結(jié)領(lǐng)導(dǎo)效率低下成員未能發(fā)表方法無法為團隊確立愿景領(lǐng)導(dǎo)者未能進(jìn)行授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者未能代表多數(shù)人利益隨后的“核心概念”將更詳細(xì)地分析上述問題并提供消除這些障礙的指導(dǎo)原則，以使您的團隊更加有效地運作。另請參見團隊審核：現(xiàn)在進(jìn)展如何？以及在線文章：如何將“散兵游勇”鑄成團隊

13、 培養(yǎng)團隊認(rèn)同感 什么緣故團隊認(rèn)同感專門重要？ 團隊認(rèn)同感指的是團隊成員認(rèn)為他們維系共同紐帶、擁有共同目標(biāo)的感受，這種認(rèn)同感關(guān)于任何團隊的成功差不多上至關(guān)重要的。什么緣故？因為團隊認(rèn)同感會鼓舞成員共同對結(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)團隊成員認(rèn)為他們應(yīng)該共同對結(jié)果的實現(xiàn)負(fù)責(zé)時，他們就會為有困難或落后的團隊成員提供關(guān)心。表現(xiàn)不佳的成員將有動力改進(jìn)自己的表現(xiàn)。同時，團隊成員還將摒棄那種削弱團隊績效的“各人自掃門前雪，哪管不人瓦上霜”的態(tài)度。事實上，有些專家將共同責(zé)任視作提高團隊績效唯一最重要的因素。團隊認(rèn)同感能夠喚起成員的投入和努力。它讓成員感到團隊的成功是大伙兒共同的利益。有了團隊認(rèn)同感，成員將會更加情愿協(xié)同作戰(zhàn)、

14、共享信息、投入更多努力、共同做出決策并將團隊目標(biāo)置于個人目標(biāo)之上。幾乎沒有團隊能夠在其成員缺乏團隊認(rèn)同感的情況下順利運轉(zhuǎn)。假如您發(fā)覺了缺乏團隊認(rèn)同感的跡象，您該如何辦？舉例來講，您可能會發(fā)覺成員在共同協(xié)作和信息共享方面的表現(xiàn)不佳，或者團隊成員不夠賣力。您應(yīng)該如何樣做？首先，要了解導(dǎo)致團隊認(rèn)同感較弱的緣故。什么緣故導(dǎo)致了團隊認(rèn)同感較弱？ 團隊認(rèn)同感較弱的緣故可能有多種：團隊剛剛成立。新成立的團隊缺乏認(rèn)同感是專門正常的現(xiàn)象。團隊認(rèn)同感是隨著人們有機會相互交流、探討共同目標(biāo)或共同解決問題而建立起來的。有新成員加入。工作開始后可能會有新成員加入團隊，假如新成員造成干擾或感受自己像是局外人，這時就可能阻

15、礙團隊認(rèn)同感。成員差異。成員之間的差異給予團隊取得更高績效的潛力，但有時恰恰是這些差異使團隊成員難以培養(yǎng)起團隊認(rèn)同感。什么緣故？因為不同的觀點、文化背景以及工作和思維方式可能會導(dǎo)致成員之間產(chǎn)生誤解或造成關(guān)系緊張。例如，一個研發(fā)團隊由來自三個不同國家的成員構(gòu)成，其中某些成員來自一個文化中特不注重禮節(jié)的國家，假如來自另一個國家的同事用專門隨便的方式和他們講話，可能就會讓他們專門生氣。如何培養(yǎng)團隊認(rèn)同感？ 作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您能夠在保持成員之間可貴的差異性的同時采取一些措施來增強團隊認(rèn)同感?？紤]使用以下方法：重申團隊的共同目標(biāo)。經(jīng)?；貞泩F隊的共同目標(biāo)與信念，使團隊成員認(rèn)識到，他們所做的工作不僅對團隊意

16、義重大，對整個組織來講也是至關(guān)重要的。鼓舞協(xié)同工作。盡量查找機會使團隊成員一起工作。沒有什么能夠比并肩迎接挑戰(zhàn)更能培養(yǎng)起團隊認(rèn)同感。增強聯(lián)系紐帶。制造機會增進(jìn)成員之間的相互了解，例如在團隊工作區(qū)安排共進(jìn)午餐，組織外出游玩或舉辦其他活動。如此，諸如“這些工程師專門難共事”之類的成見將會逐漸消除。灌輸緊迫感。當(dāng)團隊成員感受自己的工作至關(guān)重要時，他們便會盡更大的努力去實現(xiàn)目標(biāo)，并會感到他們不得不聯(lián)合起來共同面對當(dāng)前的難題。要營造緊迫感，讓團隊深切感受到他們的工作如何能夠解決一個嚴(yán)峻的問題或給公司帶來好處。確信團隊差異的價值。公開確信團隊成員之間存在差異的價值，并講明這些差異對實現(xiàn)團隊的共同目標(biāo)有何作

17、用。例如，對客戶需求持有不同觀點的兩名成員能夠促進(jìn)其他成員在如何開發(fā)革新產(chǎn)品上萌生創(chuàng)意。組織有吸引力的活動。鼓舞成員參加他們認(rèn)為有味或有價值的活動，例如設(shè)立團隊章程或制定完成重大任務(wù)的日程表。這類活動將使他們的注意力集中在團隊的目標(biāo)上。有選擇地招募團隊成員。邀請那些認(rèn)為團隊目標(biāo)特不重要且值得為之努力的人加入您的團隊。這些人往往會努力實現(xiàn)目標(biāo)，而不是把精力放在關(guān)注團隊內(nèi)部的差異上。使新成員融入團隊。假如在工作開始后有新成員加入團隊，應(yīng)特不留意對團隊認(rèn)同感的阻礙。新成員起初難免感受自己像個外人。應(yīng)盡快讓新成員參與團隊項目，使他們感到自己受歡迎同時融入團隊之中。假如時機合適，能夠舉辦歡迎午餐或其他社

18、交活動以宣告新成員的到來。確信各人的技能。查找各種機會來確信每個成員的技能和貢獻(xiàn)，并講明他們的努力將如何關(guān)心團隊向著目標(biāo)邁進(jìn)。這將使團隊成員感受受到重視和賞識，從而加強他們對團隊工作的積極性。使用外在標(biāo)志。考慮使用團隊 T 恤衫或帽子之類的標(biāo)志物品來關(guān)心大伙兒認(rèn)同團隊及其價值觀。另請參見樹立團隊績效的技巧和評估團隊認(rèn)同感。關(guān)心團隊做出決策 您是否曾經(jīng)遇到過如此的情況：您目前領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，成員們正在會議中討論重要的決策。令您感到沮喪的是，談話一無所獲，因為大伙兒都固執(zhí)己見，無法達(dá)成一致。盡管論點不斷重復(fù)，但沒有人能提供任何新的信息來使決策流程取得進(jìn)展。更糟糕的是，在前兩次會議中，您差不多發(fā)覺團隊

19、走入了同樣的死胡同。不知是什么緣故，您的團隊在決策流程中停滯不前。您明白需要采取行動了。怎么講，假如團隊無法達(dá)成一致，要么會白費大量時刻，要么最終只能做出并不受團隊成員全力支持的選擇。然而究竟應(yīng)該如何樣做才能關(guān)心團隊更有效地做出決策呢？考慮以下原則：重新評估團隊已商定的決策方法 在組建團隊的過程中，您可能差不多關(guān)心成員在誰將做出團隊決策以及如何進(jìn)行決策上達(dá)成一致。您可能差不多選擇了以下常見的決策方法之一：少數(shù)服從多數(shù)原則。成員對決策加以討論，然后投票。最終采納得票數(shù)過半的方案。一致同意原則。提議的決策必須經(jīng)全體成員同意才能采納。假如不可能獲得一致通過，能夠制定和呈報新的備選方案供評估。少數(shù)人決

20、策原則。具有相關(guān)經(jīng)驗和技能的少數(shù)人做出決策。領(lǐng)導(dǎo)者依照成員的意見來決策。團隊領(lǐng)導(dǎo)者收集團隊成員的意見并參照這些信息做出決策。不管您和您的團隊一致同意采納哪種方法，都應(yīng)該認(rèn)真分析團隊目前使用的決策流程。問您自己，團隊是否在遵循既定的方法。假如沒有遵守，則提醒成員不要不記得團隊的協(xié)定并采取措施使團隊重新遵循已選定的方法。假如團隊遵循了既定的方法，接著考慮是否需要改變方法。有時團隊早期選擇的決策方法會與團隊以后的工作不相協(xié)調(diào)，這時決策就會出現(xiàn)問題。例如，一個團隊選擇一致通過原則作為其決策流程，但隨著工作的逐步展開，團隊并沒有原先設(shè)想的那么多時刻來完成工作。團隊發(fā)覺要在不斷增加的時刻壓力下達(dá)成一致越來

21、越困難。由于一致通過的方法比其他方法更費時刻，因此團隊轉(zhuǎn)而選擇采納少數(shù)人決策的方法。尋求在更小范圍內(nèi)達(dá)成一致 假如團隊在試圖就重大決策達(dá)成一致時陷入僵局，能夠?qū)⒛莻€大的決策分解為可能更容易達(dá)成一致的各個小的部分。例如，假設(shè)團隊正在試圖從三種產(chǎn)品設(shè)計中選出一種，但大概無法達(dá)成協(xié)議。將成員的注意力集中在那個決策的更小的方面上，比如講能夠問：“新產(chǎn)品需要具備哪些最重要的功能？”假如成員能夠在那個問題上達(dá)成一致，他們可能會更容易在產(chǎn)品設(shè)計方案上達(dá)成一致。詢問需要哪些條件才能達(dá)成一致 通過詢問需要什么條件才能使團隊成員達(dá)成一致，您會獲得頗有價值的見解。例如，假設(shè)您的團隊正在試圖確定顧問的職能范圍。您問團

22、隊：“你們需要什么條件才能達(dá)成一致？”幾個成員回答講：“我們需要了解此次聘用將對我們的預(yù)算會產(chǎn)生什么阻礙”或“我們需要確信我們能夠信賴所選的人”。在這種情況下，此類意見可能表示，假如團隊能夠收集更多有關(guān)顧問費用的信息，或者對顧問的口碑和業(yè)績做進(jìn)一步研究，團隊就可能達(dá)成一致。討論無法做出決策的后果 通過提醒團隊決策不力可能導(dǎo)致的后果，您能夠激勵他們改進(jìn)決策流程。指出效率低下的決策流程的后果，例如：損失時刻做出不良選擇做出許多團隊成員并不支持的決策阻礙團隊士氣白費精力使團隊的注意力偏離其目標(biāo)另請參見 Harvard ManageMentor 主題業(yè)務(wù)決策。促進(jìn)團隊溝通 團隊成員無法有效溝通可能會給

23、團隊帶來一系列不良后果。溝通出現(xiàn)問題可能會導(dǎo)致個人攻擊、挖苦諷刺和爭論不休等形式的人際沖突。此外，它還可能導(dǎo)致團隊成員在會議期間打斷對方發(fā)言或同時搶話、保持沉默或暗示問題但從不正式提出問題。不良的團隊溝通最具破壞性的后果或許確實是難以做出明智的決定。當(dāng)團隊成員隱瞞信息或相互攻擊對方的方法時，就會大大削弱團隊提出制造性的解決方案的能力，結(jié)果將導(dǎo)致不良的決策。假如團隊成員之間沒有積極的溝通，團隊將無法朝著目標(biāo)努力前進(jìn)。假如您差不多診斷出團隊中存在的溝通問題，就需要立即采取行動。以下措施可能對您有所關(guān)心。另請參見改進(jìn)團隊溝通的技巧。直接面對人際沖突 當(dāng)某個團隊成員對其他成員做出諷刺挖苦的評論或進(jìn)行個

24、人攻擊時，應(yīng)直接打斷和正視此人。例如，假如瓊建議更改產(chǎn)品交付日程表，而托尼卻挖苦地講瓊總是趕不上最后期限，您能夠講：“托尼，在與瓊或團隊的任何其他成員交談時，請不要諷刺對方。我們需要進(jìn)一步了解瓊什么緣故想更改產(chǎn)品交付日程表，然后再確定這是不是最好的行動方案。在我們公開交談的時候，假如你對產(chǎn)品交付日程表以及本團隊按時完成任務(wù)的能力有什么擔(dān)憂，能夠隨時提出。”關(guān)注行為而不是性格 鼓舞團隊成員從他人的行為（而不是個性）的角度來表達(dá)自己的憤慨或失望。此外，還要提醒大伙兒使用“我如何樣”的表達(dá)方式，而非“你如何樣”的表達(dá)方式。人們用“我如何樣”的表達(dá)方式來描述他人的行為對自己的阻礙。例如，假設(shè)蘇對蒂莫西

25、錯過最后期限這件事專門惱火。在這種情況下，效果更好的講法應(yīng)該是：“由于你錯過了最后日期，我最終只能推遲結(jié)束我那部分項目”。假如她對蒂莫西講：“你顯然對那個項目不盡心”，那蒂莫西幾乎確信會認(rèn)為她在攻擊他的品行，并在回答時產(chǎn)生抵觸心理。制定規(guī)范來治理有爭議的討論 向您的團隊講明，在他們構(gòu)思問題解決方案、做出決策和探討方法的過程中，出現(xiàn)有爭議的話題幾乎是不可幸免的。問題不在因此否會出現(xiàn)爭議，而在于團隊在爭議出現(xiàn)后將如何進(jìn)行處理。與團隊成員共同制定關(guān)于如何進(jìn)行爭議性討論的規(guī)則。您能夠在任為必要的時候重申這些規(guī)則并提醒大伙兒遵守。每個團隊制定的規(guī)則各不相同，它們可能會包含以下內(nèi)容：“等不人講完后再發(fā)言。

26、”“即使自己并不贊同，也應(yīng)該承認(rèn)他人的方法是有價值的。”“假如不贊同某人，應(yīng)該表明你的立場背后的緣故。”積極征求團隊成員的看法 在任何團隊中，有人主導(dǎo)談話而有人保持相對沉默的現(xiàn)象專門常見。團隊在一起工作的時刻越長，成員就越適應(yīng)于如此的角色，因而團隊就越發(fā)無法從所有成員身上挖掘有價值的意見。應(yīng)采取措施確保所有成員在進(jìn)行團隊討論和開會時都能發(fā)表他們的觀點和方法。此外，確立溝通規(guī)范也會有所關(guān)心。例如：“假如你發(fā)覺有人在討論期間保持沉默，應(yīng)該邀請他提出意見”；“在任何討論中，每位團隊成員不論意見長短，每次都必須提出一條意見”；或者“我們將對所有相互對立的觀點進(jìn)行認(rèn)真研究”。考慮使用外部指導(dǎo)者 要解決團

27、隊的溝通問題，有時最好的方法確實是請外部專家來推動會議進(jìn)展或調(diào)解爭議性討論。許多顧問專門研究溝通技能，能夠快速診斷問題并想出點子來促進(jìn)更富有成效的新行為。外部專家還能夠關(guān)心團隊制定溝通規(guī)范并向團隊傳授解決沖突的技巧。合理利用會議時刻 堅持要求每個人在參加團隊會議之前先熟悉日程以及任為必要的介紹性閱讀材料。在會議期間，將重點放在解決問題上，而不是信息共享上。假如討論偏離了主題，應(yīng)使話題回到會議日程的事項上來，同時在會議的最后討論新的事務(wù)。另請參見讓團隊會議正軌進(jìn)行的步驟。讓人們的注意力集中在團隊目標(biāo)上 談?wù)撃繕?biāo)有助于明確團隊溝通的方向，并將人們的注意力從人際沖突或其他使人分心的情況上移開。要改善

28、溝通，能夠定期重申團隊的最初目標(biāo)，還能夠經(jīng)常編寫進(jìn)展報告，分發(fā)給所有團隊成員。當(dāng)大伙兒看到書面的進(jìn)展報告時，他們就能夠?qū)Ｗ⒌鼐蛨F隊的工作進(jìn)行溝通。另請參見最大程度利用沖突的技巧。解決團隊沖突 團隊內(nèi)的沖突可能有多種表現(xiàn)形式：從關(guān)系緊張和爭論到不情愿支持他人。假如不解決，此類沖突會破壞團隊接著實現(xiàn)目標(biāo)的能力。如何樣才能幸免這種情況并使沖突得到解決？專家建議采取以下措施：確定沖突的全然緣故 當(dāng)您的團隊發(fā)生沖突時，應(yīng)向自己提出下列問題：“團隊成員什么緣故會彼此爭論不休？”“這其中是否有更深層次的性格沖突？”“是不是某個成員特不頑固？”“是不是某個成員總是堅持自己的方法？”這些問題的回答將關(guān)心您找出沖

29、突的全然緣故，不管它是某種行為依舊某種狀況。另請參見 Harvard ManageMentor解決業(yè)務(wù)問題主題中的“界定問題”。協(xié)商解決方案 幸免命令成員執(zhí)行解決沖突的方案，而是應(yīng)該協(xié)商一個有關(guān)各方都能同意的解決方案。指出贊同在某些問題上持有不同觀點的重要性。提醒大伙兒注意，假如某位成員迫使其他成員同意他的觀點，那么其他成員會對此人產(chǎn)生不滿，同時可不能支持這項決策。鼓舞成員發(fā)掘共同立場并探究新的可能性。例如，假設(shè)兩名團隊成員在如何以最佳方式按時完成報告上發(fā)生了爭論。在這種情況下，您能夠講：“你們想要的結(jié)果差不多上一樣的，那確實是準(zhǔn)時完成報告。然而你們推舉了不同的方法來達(dá)到目的。我們來討論一下你

30、們所爭論的兩種不同方法的利弊，同時再提出其他一些備選方案。如此，我們就更有把握選出最佳的解決方案。”在這類討論中，不要讓團隊成員“拉幫結(jié)派”抵制某個具有不同方法的成員。確保每位成員都能大膽提出不同的看法。 鼓舞積極傾聽 在以解決沖突為目的的討論中，團隊成員必須學(xué)會做積極的聽眾。也確實是講，他們必須能夠： 復(fù)述發(fā)言者提出的觀點，以表明他們理解了對方所講的話。操縱自己不做出暗示對他人發(fā)言缺乏興趣的行為，例如涂鴉、坐立不安或打斷他人發(fā)言等。提出一些問題，以鼓舞發(fā)言者通過更多的信息或推理來擴展其觀點。重新討論剛才提出的觀點并強化這些觀點。要求發(fā)言者解釋他們的觀點背后的緣故。“不打斷不人”是積極傾聽的一

31、個尤為重要的原則。如有必要，能夠提醒團隊成員注意以下幾點：每個人都有權(quán)利在不受打攪的情況下提出自己的方法和解決問題的方案。每個人都應(yīng)該能夠講完自己的方法，即便一個或多個團隊成員有不同意見。解決沖突或問題的合適方法通常不止一個。在有把握選出最佳解決方案之前，團隊需要考慮大量可能的解決方案。抑制怒氣只會導(dǎo)致不滿情緒。讓每個人以建設(shè)性的方式講出自己的沮喪，這能夠引導(dǎo)團隊轉(zhuǎn)到查找解決方案上來。組建團隊的一個緣故確實是能夠獲得有關(guān)如何解決問題的不同看法。讓具有不同觀點和技能的人暢所欲言地表達(dá)自己的觀點是收集這些看法的一個好方法。提醒團隊成員彼此諒解 團隊化解了沖突之后，要提醒成員假如感情受到了損害或自尊

32、心遭到了打擊，應(yīng)該原諒他人。指出諒解他人并不是軟弱或屈服的表現(xiàn)，相反，它能使人們消解沖突遺留下來的怨氣，并防止這種怨氣破壞團隊成員之間以后的交往。 另請參見在線文章：“Handling Conflict in Teams”和分歧解決工作表。鼓舞團隊參與 假如一個團隊的部分或所有成員不能全心全意地參與到團隊的工作、會議和社交活動中來，那個團隊將無法獲得成功。如何發(fā)覺您的團隊中有參與度較低的情況發(fā)生？假如成員未能完成任務(wù)，同時不積極參加團隊會議以及慶祝重大成就的聚會，您就要留心了。在會議期間，觀看團隊成員并評估他們的熱情程度。無精打采和心不在焉也是參與度差的表現(xiàn)。要改善團隊參與度，請考慮以下建議：

33、確認(rèn)對參與度的期望 當(dāng)您組建團隊時，您是否制定了諸如下列的參與規(guī)則？“成員必須參加每一次會議并準(zhǔn)時到會?！薄拔覀兺馔瓿晌覀兒灱s承攬的所有任務(wù)?！薄懊總€人都要有預(yù)備地參加會議，這是對大伙兒負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。”假如您差不多制定了此類規(guī)范，能夠在團隊會議中重新討論，并詢問成員是否還贊同這些規(guī)則。假如回答是確信的，能夠重申這些規(guī)范的必要性：即它們能夠確保全體團隊成員的廣泛參與。承認(rèn)外部壓力和苛刻的日程表有時會使大伙兒難以充分參加團隊事務(wù)，但同時要強調(diào)參與團隊事務(wù)的重要性。假如團隊成員認(rèn)為某些參與規(guī)范不再有價值，應(yīng)問清緣故。如有必要能夠制定新的規(guī)范，但要確保它們能夠明確地鼓舞團隊參與。最重要的是，假如目前

34、尚未制定參與規(guī)范，應(yīng)考慮立即制定一些規(guī)范。使對參與度的期望更容易達(dá)到 假如團隊成員難以達(dá)到商定的參與度期望，應(yīng)找出緣故并制定解決方案來改善這種情況。例如，假設(shè)團隊的一些成員總是在毫無預(yù)備的情況下來參加會議。您應(yīng)該設(shè)法確保大伙兒做好預(yù)備工作。您或許能夠制定幾條新的規(guī)則，例如：與會議有關(guān)的所有閱讀材料應(yīng)該至少在開會三天前分發(fā)給團隊成員。在會前分發(fā)閱讀材料的人應(yīng)附上一條備注，解釋閱讀者應(yīng)該如何樣來對待這份材料。例如：“僅供參考”、“對產(chǎn)品原型做出決策”，以及“為我們正在考慮的信息技術(shù)系統(tǒng)的新功能獻(xiàn)計獻(xiàn)策”。解決方法還能夠采納新的流程。例如，假如成員在完成任務(wù)時遇到困難，能夠找出導(dǎo)致工作延誤的事件（例

35、如瓶頸）并設(shè)法在團隊成員之間重新分配工作以便到時能夠消除瓶頸。要求做出解釋 有時，問問大伙兒什么緣故參與團隊事務(wù)有困難就能夠獲得有價值的信息，您隨后就能夠利用這些信息制定對策。通過要求成員做出解釋，還能夠發(fā)覺您和其他團隊成員尚未意識到的問題。例如，假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的一位成員埃里克在開會時總是保持沉默。這時，您能夠把埃里克叫到一旁并問他：“我注意到你在我們的每周例會上總是沉默寡言，我擔(dān)心我們會遺漏你對項目的看法。你這是如何了？”假設(shè)埃里克如此回答：“我覺得負(fù)擔(dān)過重。上司要求我比原打算提早兩周遞交項目。我不得不加班趕進(jìn)度，同時還要履行我在那個團隊中的職責(zé)。我差不多力倦神疲了?！蹦c埃里克之間的

36、交談揭示了一些信息，您能夠據(jù)此來進(jìn)行一些有用的變動。例如，假如原來是埃里克認(rèn)為接下來兩周里他的常規(guī)工作職責(zé)要求過高，您就能夠要求其他團隊成員在這段時期接管他手中一部分與團隊相關(guān)的任務(wù)。當(dāng)埃里克的常規(guī)工作重新步入正軌后，他就能夠接著履行他的團隊職責(zé)。評估團隊成員與任務(wù)是否匹配 有時，參與度低的問題來源于團隊成員并不適合那些分配給他們的或他們同意承擔(dān)的任務(wù)。例如，假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的團隊負(fù)責(zé)開展職員福利調(diào)查。您把編制調(diào)查表的任務(wù)分配給了瑪麗，因為她的寫作能力專門強。但隨著項目的進(jìn)展，結(jié)果發(fā)覺瑪麗缺乏完成調(diào)查表所需的設(shè)計能力。因此她專門難趕上暫定的最后期限。在這種情況下，找出導(dǎo)致人員和任務(wù)之間不匹配的緣故并

37、采取措施解決問題是至關(guān)重要的。例如，您能夠制定一個打算，讓瑪麗與能夠提供一些設(shè)計模板的外部設(shè)計師進(jìn)行合作。您也能夠考慮讓瑪麗撰寫調(diào)查表，而將調(diào)查表的設(shè)計工作轉(zhuǎn)交給在這方面更有經(jīng)驗的人員。對團隊制造力的培養(yǎng) 所謂制造力也確實是以新穎而靈活的方式處理問題的能力，這是大多數(shù)團隊工作的一個重要元素。制造力有助于團隊成員產(chǎn)生鮮活的觀點，發(fā)覺意外的機會并制定出創(chuàng)新的解決方案。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您能夠采取一些措施來培養(yǎng)團隊成員的制造力。促進(jìn)工作風(fēng)格與工作技能的多元化進(jìn)展 團隊所實現(xiàn)的制造性成果之因此比起個人的單打獨斗要大得多，是因為團隊能夠?qū)⒏喔鞣N各樣的能力、見解、經(jīng)驗和能量融合在一起。然而為了獲得更豐碩的

38、成果，團隊必須以正確的方式將思維風(fēng)格和專業(yè)技能組合起來（這在大多數(shù)情況下意味著工作風(fēng)格和工作技能的多元化）。這種多元化具有多種好處：個人差異能夠產(chǎn)生激發(fā)新方法的制造性摩擦。思維和觀點的多元化能夠防止人們的方法集中在某個特定的觀點上。思維和技能的多元化讓好的創(chuàng)意有更多機會得到進(jìn)展。因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要對團隊的人員構(gòu)成以及團隊內(nèi)的個人溝通方式加以考慮。平衡團隊的內(nèi)部矛盾 制造性的團隊會展現(xiàn)出許多人認(rèn)為是相互排斥或相互矛盾的種種思維和行為傾向。例如，制造性的團隊需要深刻了解與待解決問題相關(guān)的主題，但他們也需要“初學(xué)者的思維”，即好奇心、趣味性以及有勇氣提出問題挑戰(zhàn)主流觀點。下表列出了制造性團隊的矛盾

39、特征并給出了如何平衡這些特征的指導(dǎo)原則。矛盾 講明 如何達(dá)到平衡 經(jīng)驗與初學(xué)者心態(tài)團隊不僅需要高超的專業(yè)技能，也需要新奇和不成熟的觀點。吸納外部人員，從而在各種觀點中達(dá)成必要的平衡。紀(jì)律與自由團隊必須在實際業(yè)務(wù)需求的范圍內(nèi)工作，但在確定如何滿足這些需求時也需要有一定的自由度。明確業(yè)務(wù)需求，同時讓您的團隊來決定實現(xiàn)其目標(biāo)的方式。專業(yè)精神與趣味性趣味性能夠激發(fā)制造力，但做業(yè)務(wù)必須專業(yè)。為趣味活動提供時刻和空間，同時要明確哪些是合適的時刻和地點。打算與即興發(fā)揮團隊必須認(rèn)真規(guī)劃項目，但打算趕不上變化。鼓舞團隊成員查找各種方法將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。確保打算具有足夠的靈活性，以便吸納新的觀點。治理發(fā)散性思

40、維與聚斂性思維 一個團隊的制造力源自兩種思維類型：發(fā)散性思維：用一系列非傳統(tǒng)的方式觀看和處理事物，并從各種新的角度看待熟悉的事物聚斂性思維：將發(fā)散性思維的成果凝聚成具體的行動建議要最大程度地激發(fā)制造力，團隊首先需要進(jìn)行發(fā)散性思維，然后再進(jìn)行聚斂性思維。在發(fā)散性思維過程中，團隊成員提出往常從未有人問過的問題，從不同的視角分析問題和情況，并在事實或事件之間建立起他人忽略的聯(lián)系。發(fā)散性思維能夠產(chǎn)生各種各樣的方案，而這些方案又能夠觸發(fā)新的見解和方法。團隊一旦完成發(fā)散性思維時期，便轉(zhuǎn)入了聚斂性思維。聚斂性思維要回答如此的問題：“我們提出的方法有價值嗎？”通過聚斂性思維，團隊成員評估發(fā)散性思維所產(chǎn)生的方法

41、，從而確定哪些是真正新穎的方法以及哪些值得采納。聚斂工作設(shè)定限制條件，使用一組給定的約束條件來縮小解決方案的選擇范圍。如何來確定這些約束條件呢？您的公司的文化、使命、優(yōu)先事項和團隊項目的高層次背景都阻礙著那個問題的答案。這些因素能夠關(guān)心您排除那些超出項目范圍之外的方案。然而您也能夠通過提出特定的問題來加快這一過程。例如，假設(shè)您的團隊正在開發(fā)一種新產(chǎn)品。這時，您能夠提出以下問題：“從客戶的角度來看，哪些功能是必不可少的？”“成本方面有哪些限制？我們哪些方法符合這些限制條件？”“項目必須在什么時候完成？在如此的時限內(nèi)，我們能夠?qū)嵤┠男┓椒?？”另請參?Harvard ManageMentor制造力

42、和創(chuàng)新治理主題中的“發(fā)散性思維方法”。關(guān)心團隊幸免“群體思維” 作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您因此希望整個團隊能擰成一股繩并具有強烈的團隊認(rèn)同感。沒有如此的凝聚力，團隊將無法做出決策，無法解決問題并努力朝著目標(biāo)邁進(jìn)。然而所有關(guān)系緊密的團隊都可能受一種稱為群體思維的思維模式的危害。而且越是關(guān)系緊密的團隊，就越容易受到這種危害。群體思維指的是一種不行的狀況，即團隊的成員都以相同的方式考慮，以至于成員不情愿提出對項目的異議或擔(dān)憂，即使這些擔(dān)憂是合理的同時有確鑿的數(shù)據(jù)為依據(jù)。團隊的思想趨同受到人際交往心理壓力的驅(qū)動，例如個人突出相似性或抑制差異性的需要。盡管某些思想趨同能夠促進(jìn)合作并關(guān)心團隊專注于目標(biāo)、做出決策并

43、遵守議定的行為規(guī)范，但上升為群體思維的觀點趨同對團隊是專門危險的，緣故如下：它會限制批判性思維和爭論，而批判性思維和爭論是高效團隊的兩個差不多要素。維護(hù)團隊一致和團結(jié)的念頭會使客觀性被拋在一邊，而團隊正需要客觀性來權(quán)衡各種方案并做出明智的決定。隨著觀點的多樣性讓位于團隊成員思想的趨同性，人們會產(chǎn)生一種確信無疑的錯覺。他們會認(rèn)為不再需要考慮其他方案。有不同看法的團隊成員可能會被“改造”或被團隊所拋棄，這會導(dǎo)致群體思維的傾向更加嚴(yán)峻。什么緣故會出現(xiàn)群體思維呢？有些專家認(rèn)為，當(dāng)團隊成員明白其同事的觀點后，團隊內(nèi)的觀點往往會趨同?；蛟S是由于缺乏自信，團隊成員將不愿提出與他人不一致的觀點。識不群體思維的

44、癥狀 不管導(dǎo)致群體思維的緣故是什么，您都需要預(yù)防這種現(xiàn)象在團隊內(nèi)滋生并采取積極的措施杜絕這種現(xiàn)象。首先應(yīng)該如何做呢？您首先就要了解群體思維的癥狀：團隊上下布滿著“確信毫無問題”的錯覺。團隊成員愛護(hù)或隔離團隊領(lǐng)導(dǎo)者，不讓他接觸反對證據(jù)。人們同意符合其觀點的數(shù)據(jù)，拒絕不符合其觀點的數(shù)據(jù)。決策時團隊成員忽略對備選方案的考慮。人們忽視甚至“妖魔化”那些不愿追隨大多數(shù)的個人。假如發(fā)覺您的團隊存在上述現(xiàn)象，應(yīng)采取行動來克服群體思維?？朔后w思維 克服群體思維的最佳良藥便是保持觀點的多元化。要使這些多元的觀點受到團隊成員的歡迎，請考慮以下做法：及早發(fā)出群體思維警告。當(dāng)您組建團隊和啟動團隊項目時，應(yīng)告誡成員注

45、意群體思維的性質(zhì)和危害。向他們講明，當(dāng)團隊變得更加團結(jié)一致時，群體思維的風(fēng)險將更高。邀請大伙兒為防止群體思維獻(xiàn)計獻(xiàn)策。下發(fā)群體思維癥狀表，并要求成員在團隊的工作中緊密注意這些癥狀。追求客觀性。給予團隊中一些聰慧且口碑良好的成員客觀地提出不同觀點和數(shù)據(jù)的權(quán)力。讓那個專門的子團隊檢查團隊的每一個關(guān)鍵設(shè)想并進(jìn)行匯報。委派一名唱反調(diào)的人。指定一名受人尊敬而且符合條件的團隊成員扮演唱反調(diào)的角色。讓此人負(fù)責(zé)對多數(shù)人的設(shè)想和結(jié)論提出質(zhì)疑。他還將表達(dá)不同的觀點，并迫使其他成員去面對與他們的方法相沖突的事實和觀點。這些措施將確保您的團隊中有多種觀點能夠共存，并關(guān)心您預(yù)防群體思維。另請參見群體思維評估。提高團隊領(lǐng)

46、導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能 有時候，團隊遇到障礙是由于其領(lǐng)導(dǎo)者的效率低下。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有爭取到足夠的團隊成員的參與，也可能他未能進(jìn)行充分的授權(quán)。不管其表現(xiàn)形式如何，對任何團隊來講，領(lǐng)導(dǎo)效率低下都可能帶來嚴(yán)峻的問題。不論您是團隊領(lǐng)導(dǎo)者，依舊受他人領(lǐng)導(dǎo)的團隊成員，對領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號都應(yīng)加以留意并采取對策，這一點十分重要。以下做法可能會有所關(guān)心：識不領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號 如何辨不您或其他團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力是否差強人意？請留意以下癥狀：團隊成員的參與度不高，大伙兒在開會和做決策時沒有貢獻(xiàn)出自己的方法和意見。人們無法解釋團隊工作或項目什么緣故對公司十分重要以及能為組織帶來哪些利益。團隊領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的項目和責(zé)任

47、比團隊成員承擔(dān)的還多。團隊成員認(rèn)為團隊領(lǐng)導(dǎo)者只代表了一小部分人的利益，例如：與具有其他技能或背景的成員相比，領(lǐng)導(dǎo)者更偏袒具有技術(shù)專長的成員。了解領(lǐng)導(dǎo)問題的根源 是什么緣故造成了團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效率低下？有時，假如公司的一般職員初次擔(dān)任團隊領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能會在過渡到領(lǐng)導(dǎo)者角色時遇到困難。一般職員適應(yīng)于處理自己的工作，而不是治理他人的工作。假如他們不善于授權(quán)，就會阻礙團隊充分運用所有成員的技能和專長。除此以外，團隊的領(lǐng)導(dǎo)問題也可能來自于其他傾向：“我是上司”。由于許多團隊領(lǐng)導(dǎo)者差不多上治理者，他們可能會在領(lǐng)導(dǎo)團隊時接著以傳統(tǒng)上司的作風(fēng)行事。在他們看來：“領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該告訴團隊成員做什么以及如何樣做。

48、”然而要使團隊作為一個整體取得成功，成員需要一定程度的自主權(quán)。“我差不多授權(quán)給我的團隊了”。有些團隊領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地認(rèn)為，既然差不多向團隊授權(quán)了，那么完全能夠不再插手。這種做法也是行不通的，因為團隊也需要一定程度的指導(dǎo)。平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系 專家認(rèn)為，團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須在指揮和授權(quán)團隊成員之間保持一種平衡。如何樣才能使這一平衡關(guān)系在實踐中奏效呢？應(yīng)考慮以下要點：領(lǐng)導(dǎo)者必須清晰地講明團隊的目標(biāo)以使成員將注意力集中在目標(biāo)上，并在成員努力實現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中做出一切必要的中途調(diào)整。但與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者在如何實現(xiàn)這些目標(biāo)上必須授予團隊成員相應(yīng)的決策權(quán)。只有當(dāng)團隊成員擁有實際職權(quán)，并對工作具有共同責(zé)任感和主人翁意

49、識后，他們才能發(fā)揮團隊的整體作用。假如您在領(lǐng)導(dǎo)團隊時發(fā)覺了領(lǐng)導(dǎo)不力的癥狀，應(yīng)老實地審視自己。想想自己是否過于老總做派，或者是否對團隊放手太多。不妨考慮同意一些輔導(dǎo)，以設(shè)法糾正您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中指揮與授權(quán)之間的平衡關(guān)系。您也能夠考慮尋求團隊保薦人的指導(dǎo)。參照高層治理的愿景也會有所關(guān)心。讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解您的團隊的進(jìn)展，以確保團隊前進(jìn)的方向與更宏大的愿景保持一致。經(jīng)常與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解整個公司級不的戰(zhàn)略或目標(biāo)是否發(fā)生了任何您的團隊需要明白的變化。需要時可向高層治理尋求關(guān)心。例如，假如公司戰(zhàn)略差不多改變，而您的團隊需要具備其他技能來關(guān)心實施該戰(zhàn)略，應(yīng)該請求上級批準(zhǔn)任為必要的培訓(xùn)。另請參見平衡老總作風(fēng)與授權(quán)

50、他人的技巧。不是領(lǐng)導(dǎo)如何處理領(lǐng)導(dǎo)問題 假如您是受不人領(lǐng)導(dǎo)的團隊成員，而您覺得團隊出現(xiàn)的種種問題來源于領(lǐng)導(dǎo)者，這時該如何做？這種情況會帶來一些微妙的挑戰(zhàn)。然而您能夠采取若干步驟來解決那個問題?？紤]以下原則：與團隊領(lǐng)導(dǎo)者會面，討論您覺察到的不足之處。應(yīng)遵守有成效的溝通原則，使用“我如何樣”的表達(dá)方式并講明領(lǐng)導(dǎo)者的行為對團隊帶來的阻礙。例如：“我發(fā)覺上次開會時只有兩個人提出了方法。我想我們可能沒有探討足夠的備選方案，我擔(dān)心團隊無法做出最好的決定。我們是否能夠想些方法來征求更多團隊成員的意見？”主動分?jǐn)偣ぷ髁?。通過主動分?jǐn)偣ぷ髁?，您能夠有更多機會讓團隊領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)更多工作。授權(quán)關(guān)于任何團隊來講差不多上至

51、關(guān)重要的，因為它能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者充分利用團隊成員運用于工作中的各種技能、經(jīng)驗和觀點。與團隊保薦人協(xié)商。假如您認(rèn)定無法通過與團隊領(lǐng)導(dǎo)者直接溝通來解決領(lǐng)導(dǎo)問題，能夠?qū)栴}提交給團隊保薦人（與項目結(jié)果有利害關(guān)系并對團隊績效負(fù)責(zé)的治理者或主管），并獵取他對采取下一步措施的看法。團隊領(lǐng)導(dǎo)者有一系列復(fù)雜的職責(zé)需要履行，因此他們經(jīng)常遇到困難也不足為奇。然而，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者明白何時應(yīng)該重新評估他們的技能或調(diào)整他們的方法，而優(yōu)秀的團隊成員也明白何時應(yīng)該關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者保持正確的方向以及具體應(yīng)該如何樣做。讓團隊會議正軌進(jìn)行的步驟 遵循預(yù)先向與會者分發(fā)的既定日程。假如每位與會者都能預(yù)先明白將討論什么內(nèi)容，他們就更有可能緊扣當(dāng)前

52、的主題。會議開始時首先講明其目的與目標(biāo)。解釋會議的目的與團隊的總體目標(biāo)有何關(guān)系，以及您希望通過會議實現(xiàn)哪些目標(biāo)。讓每個人都有發(fā)言權(quán)。一切觀點、建議以及建設(shè)性的批判都應(yīng)受到歡迎。表明您支持成員表達(dá)您可能不同意的觀點。告訴成員只要他們是在努力完成團隊的目標(biāo)，沒有人會因為提出不受歡迎的意見而受到責(zé)難。設(shè)法鼓舞其他成員探討這些意見，而不是立即駁回。每個問題都要有結(jié)果。使用團隊成員差不多議定的決策方法（少數(shù)服從多數(shù)原則、一致通過原則、少數(shù)人決策原則以及領(lǐng)導(dǎo)者依照團隊成員提交的意見來決策的原則），確保每個待定的問題都在會議中得到解決。每次會議結(jié)束前留出時刻討論新事項或打算外事項。通過在會議的最后留出時刻來

53、討論新事項或打算外事項，您就能夠關(guān)心與會者在會議的早期將注意力保持在日程上。會議結(jié)束時要制定行動和溝通打算。一份好的行動和溝通打算明確了：會議中做出了哪些決策以及會后需要完成哪些任務(wù)誰對這些任務(wù)負(fù)責(zé)這些任務(wù)必須在何時完成分發(fā)打算。將行動和溝通打算發(fā)給所有與會者以及沒有到場但需要明白會議結(jié)果的人。解決沖突的步驟 診斷沖突的全然緣故。聽取各方講法。沖突的緣故是由于具體的行為、個性不合依舊由于某種狀況？沖突各方關(guān)注的焦點是什么？協(xié)商解決方案。查找解決沖突的恰當(dāng)基調(diào)和環(huán)境。不要偏袒一方，要調(diào)解爭論?？紤]寫下你打算講的話，可能他們將有何反應(yīng)。與意見不一的各方或整個團隊一起找出備選解決方案并加以評估。 鼓

54、舞大伙兒找出共識并探究新的可能性。 鼓舞積極傾聽。同意意見不一的各方講出他們的方法，并詢問他們什么緣故會有這些方法。鼓舞成員操縱自己的情緒并理性地討論如何解決問題。要求大伙兒的行為表現(xiàn)出對他人講話內(nèi)容的興趣。例如，幸免涂鴉、坐立不安或打斷他人發(fā)言等行為。 標(biāo)榜積極傾聽行為，例如提出一些鼓舞發(fā)言者擴展其觀點的問題，或重新討論剛才提出的觀點并強化這些觀點。提醒團隊成員彼此諒解。通過以身作則的方式鼓舞成員彼此諒解。不要對他人懷恨在心。沖突解決后，不要心存敵意。同時記住，在您做錯事后要表示歉意。評估團隊的步驟 不僅要衡量目標(biāo)，還要評估團隊流程。為實現(xiàn)團隊目標(biāo)，成員要同時處理多項任務(wù)。如何實現(xiàn)這些目標(biāo)可

55、能與最終結(jié)果同等重要，尤其是在團隊必須持續(xù)合作的情況下。觀看團隊如何溝通、如何應(yīng)對逆境、如何解決沖突以及使用哪些其他方法來實現(xiàn)其目標(biāo)。從幾種評估團隊流程質(zhì)量的方法中進(jìn)行選擇，例如基準(zhǔn)衡量（將團隊的流程與公司內(nèi)其他類似團隊進(jìn)行比較）、外部觀看（讓外部顧問客觀地評估團隊的流程）、不斷就流程進(jìn)行團隊討論以及項目通報會（找出在完成任務(wù)過程中進(jìn)展順利和不盡人意的地點）。同時務(wù)必征求外部意見，例如客戶中意度調(diào)查能夠為團隊的運行情況提供有用的信息。找出阻礙團隊進(jìn)步的問題或障礙。例如，團隊是否缺乏認(rèn)同感？（具體表現(xiàn)為相互協(xié)作、信息共享和共同決策方面的表現(xiàn)欠佳）。是否有成員陷入了人際沖突？團隊參與度是否較低，是

56、否缺乏制造性思維？不管是什么問題或障礙，您都需要找出這些問題或障礙，然后才能著手解決。設(shè)定時期性評估目標(biāo)。確保在整個項目過程中定期提供反饋。這能夠關(guān)心您發(fā)覺問題后立即進(jìn)行糾正。項目結(jié)束后的通報會能夠關(guān)心您的團隊盤點做得好與不行的地點，并確定以后的項目能夠吸取哪些經(jīng)驗教訓(xùn)。關(guān)心團隊成員互相評估。最具建設(shè)性的批判差不多上來自其他團隊成員，因為他們對彼此的工作最為熟悉。然而這項工作應(yīng)穩(wěn)妥進(jìn)行，因為有些團隊成員可能不適應(yīng)評價自己的同事。首先，嘗試讓每個人就團隊的效率如何以及如何進(jìn)一步提高效率提出自己的意見。假如在這些問題上取得了普遍一致，就能夠開始征求關(guān)于成員個人的反饋，讓每個人從自我評估開始。當(dāng)成員

57、開始互相評估時，應(yīng)做好預(yù)備以應(yīng)對沖突、憤慨或感到受損害的情緒。評估您自己以及您的領(lǐng)導(dǎo)能力。留意表示團隊領(lǐng)導(dǎo)不力的信號，例如，參與度較低，團隊成員講不出什么緣故團隊工作至關(guān)重要，或者您往往承擔(dān)著比團隊成員還要多的項目和責(zé)任。假如您發(fā)覺了這些癥狀，應(yīng)考慮自己是否太像一個傳統(tǒng)的上司（即吩咐團隊成員要做哪些事，如何做這些事），依舊放手太多（因為您認(rèn)為差不多給予團隊以權(quán)力）。設(shè)法平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系，例如您能夠闡明團隊的目標(biāo)，但隨后讓成員自己決定如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。樹立團隊績效的技巧 制定一個緊迫而又值得為之努力的目標(biāo)和一個明確的方向。 依據(jù)知識、經(jīng)驗、技能和態(tài)度（而不是依照個性）來選擇團隊成員。 確保角

58、色和責(zé)任明確清晰。 注意最初幾次團隊會議上發(fā)生的情況，包括所采取的行動。 制定明確的行為規(guī)范。 制定績效為導(dǎo)向的近期任務(wù)和目標(biāo)。 尋求團隊成員的觀點和方法并加以利用。 鼓舞成員經(jīng)常探討團隊的目標(biāo)。 不斷提供新的事實和信息以制造挑戰(zhàn)。 利用積極的反饋、認(rèn)可和獎勵來鼓舞團隊成員。 營造一種使所有人都感受受到認(rèn)可并樂于做出貢獻(xiàn)的氛圍。 改進(jìn)團隊溝通的技巧 談到您的團隊時應(yīng)使用諸如“我們”和“我們的”等代詞。 積極征求所有團隊成員的觀點。 合理利用會議時刻。例如在開會前及早將所需的介紹性材料分發(fā)給與會者，如此在開會時就能夠?qū)r刻要緊花在解決問題上，而不是花在分享信息上。 利用提問制造對話機會。例如，“

59、你能否告訴我什么緣故那個問題對你專門重要？”、“你有哪些保留意見和擔(dān)憂？”或者“讓我們先停下來重溫一下我們的目標(biāo)（或研究一下我們的流程）吧?！?要求成員澄清觀點，能夠如此提問：“我不是專門明白，能不能換一種方式來解釋你講的話？” 不要打斷組織中地位較低的團隊成員的發(fā)言。 考慮利用外部指導(dǎo)者來診斷并處理溝通問題。 最大程度利用沖突的技巧 鼓舞團隊成員互相傾聽對方的方法并考慮不同的觀點，例如您能夠邀請兩個人交換立場并為他們先前所反對的立場進(jìn)行辯護(hù)。 建議團隊成員彼此客觀地對他人的設(shè)想提出質(zhì)疑。 明確告訴大伙兒，您希望大伙兒公開提出有爭議的問題，任何人指出問題都可不能遭到報復(fù)。 即使只有一個人認(rèn)為有

60、問題需要加以討論，也應(yīng)該確信此人提出的問題。 提醒大伙兒遵守差不多議定的關(guān)于成員間如何相處的規(guī)范。 鼓舞提出疑慮的成員盡可能具體地描述問題。 討論是什么事阻礙了工作進(jìn)展，而不是討論誰應(yīng)該受責(zé)備，從而確保討論時能夠就事論事。 假如問題牽涉到某個團隊成員的行為，則應(yīng)鼓舞發(fā)覺問題的人講明該行為對其產(chǎn)生了如何樣的阻礙，而不是揣測行為背后的動機。 假如不能給出問題的解決方案，討論結(jié)束時也應(yīng)提出一些具體的改進(jìn)建議。 假如談話因為面臨的話題太過敏感而最終一無所獲，則應(yīng)考慮將會議推遲到指定的某個日期，以便讓大伙兒平復(fù)下來。 關(guān)于特不激烈的談話，能夠考慮引入調(diào)解人。 平衡老總作風(fēng)與授權(quán)的技巧 闡明團隊的目標(biāo)，然