員工抵觸情緒管理

1、職工抗?fàn)幥榫w管理職工抗?fàn)幥榫w管理職工抗?fàn)幥榫w管理精選文檔職工抗?fàn)幥榫w管理關(guān)于管理人員來說，必然有業(yè)績的壓力，面對外界的競爭，老是想著各樣應(yīng)付策略，思慮要怎樣改變才能圍魏救趙。但是，不論你怎樣努力想要做出改變，卻在與職工交流時四周碰釘子。內(nèi)心越急，越不可以體諒為何職工就是不肯意改變。掙脫偏見提示：抗拒改變是自然反應(yīng)，也是必經(jīng)的過程。依據(jù)美國普里契特管理顧問公司的統(tǒng)計(jì)顯示，平常只有20%的職工一開始就會全力支持改變，50%的職工持中立態(tài)度，其余30%的人關(guān)于改變特別抗拒。事實(shí)上，抗拒改變是自然反應(yīng)，也是必然的過程。不是每個人都能立刻一心一意地接受改變，職工需要時間調(diào)整，更需要主管的交流與輔助。做業(yè)

2、務(wù)的都知道，顧客有反對建議時，不該當(dāng)認(rèn)為顧客是錯的，而向來強(qiáng)力銷售自己的想法，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識反對建議背后的原由。假如不可以解決顧客的問題，即使產(chǎn)品再好也沒法連續(xù)銷售。化解職工的抗拒心理提示：主管不該將職工的抗拒視為阻截。面對職工的抗拒，主管不該當(dāng)不停地向職工重申改變的必需性，而是要正視職工的反應(yīng)，去認(rèn)識背后的原由，化解職工的抗拒心理?！爸鞴懿辉搶⒙毠さ目咕芤暈樽杞兀鴳?yīng)應(yīng)看作機(jī)會。”哈佛商學(xué)院教授達(dá)德。吉克說。職工抗拒，表示你有些地方可能沒有做好，比方?jīng)]有求情楚，讓職工產(chǎn)生疑慮，或是沒有供給足夠的輔助，讓職工不知該怎樣是好。界定相互的權(quán)益義務(wù)提示：職工不是反對改變，而是在乎對他個人造成的影響。職工不

3、是不肯意改變，而是更在乎他自己會遇到什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學(xué)院教授保羅。史翠貝爾說的，組織與個人之間本就存在有既定的“個人契約”來界定相互的權(quán)益義務(wù)。但改變有可能損壞了原來的承諾?；蛟S但是略微調(diào)整職工的工作內(nèi)容，但關(guān)于職工來說，他必然會想到自己的權(quán)益能否遇到了影響。他能否比過去要多做很多卻沒有獲得相應(yīng)的報(bào)酬，或是他必然肩負(fù)更多的責(zé)任，但是權(quán)限并無相對增添。職工為何不肯意改變。1精選文檔提示：主管但是看到了問題，感覺有改變的必需，卻沒想該怎樣做。終歸是什么原由讓職工面對改變時心生抗拒？依據(jù)為何你不接受我的想法一書的作者瑞克。莫瑞爾的研究，職工的抗拒心理可以分紅4個不一樣樣的層次。層次一，

4、信息不明確。關(guān)于新決議，職工經(jīng)常但是被見告決議的結(jié)果，殊不知道決議的過程。他們不知道為何改變，更不知道這樣的改變終歸有什么利處。層次二，情況不認(rèn)識。職工關(guān)于該怎樣改變完滿不認(rèn)識。很多時候，主管但是看到了問題，感覺有改變的必需，卻沒有想到該怎樣做。自然，你可以和職工充分交流后，再決定的確的做法。但是，假如你心中沒有明確的想法，又怎樣與手下討論？層次三，心態(tài)不安?！瓣P(guān)于很多人來說，面對改變最常有的負(fù)面情緒反應(yīng)就是失掉掌控的不安?！边_(dá)德。吉克說。有時改變意味著職工必然放棄已經(jīng)熟習(xí)的全部，接受不熟習(xí)的新領(lǐng)域，那是他沒法的確掌控的，內(nèi)心不免有些不安或是憂慮。你讓職工轉(zhuǎn)調(diào)職務(wù)或是部門時，或許是希望他能獲得

5、全面的歷練。但對職工來說，必然從頭學(xué)起，并且也不知道自己將來會做得怎樣。身為主管，假如沒有考量到職工內(nèi)心的擔(dān)憂，很可能讓自己的盛情成了職工眼中不合理的要求。層次四，心理不相信。由于過去太多不好的經(jīng)驗(yàn)，讓職工不相信改變會帶來任何好的結(jié)果；或是感覺改變但是為了組織的利益，關(guān)于職工沒有任何利處。當(dāng)你理解了職工不相信的原由，其實(shí)也是提示自己，在過程中應(yīng)防范發(fā)生近似的情況?；饪咕艿墓枨筇崾荆翰皇且獙捨壳榫w，而是要化解疑慮。在面對職工的抗拒時，不要想著采納寬慰的態(tài)度，這樣根本誤會了問題的實(shí)質(zhì)。事實(shí)上，職工需要的不是寬慰，而是化解心中的疑慮。主管與職工之間經(jīng)常處于信息不對稱的情況，很多的信息或是事實(shí)只

6、有主管知道，職工卻是全無所聞。這會讓職工感覺不公正，更會對改變自己產(chǎn)生思疑。依據(jù)心理學(xué)家多年的研究，相關(guān)于結(jié)果自己，人們更在乎結(jié)果產(chǎn)生的過程。這源自于人性的基本需求，人們總希望被視為獨(dú)立的個體對待，希望他人能尊敬他們的想法和感覺。所以，過程的公正與否特別重要。依據(jù)歐洲管理學(xué)院教授金誠與芮內(nèi)。莫伯格尼多年的研究結(jié)果，要達(dá)到過程的公正，必然做到兩點(diǎn)：一是向職工解說清楚。正如先前所說，職工必然知道“為何”，為何需要改變？或許你真的說了然原由，但你能否真實(shí)做到了信息透明？假如職工沒法得悉信息，又怎樣要求他去接受改變？二是聽職工的聲音。在決議的過程中，你能否有讓職工表達(dá)自己建議的機(jī)會？很多時候主管認(rèn)為有

7、必需改變的事情，職工其實(shí)不這么認(rèn)為；主管認(rèn)為改變會帶來好的結(jié)果，職工卻認(rèn)為改變只會帶來負(fù)面的結(jié)果。角色不一樣樣，會產(chǎn)生不一樣樣的認(rèn)知。2精選文檔不論最后的結(jié)果是采納你的想法、職工的想法，或是從頭找到新的做法，這其實(shí)不是最重要的，重點(diǎn)在于職工的建議被聽到、被討論過。金誠教授特別提示說：“公正的過程不是要取得共識，或是為了知足每個人的需求而作出妥協(xié)?！惫倪^程講究的是每一種建議都有表達(dá)的機(jī)會?；饪咕艿脑敿?xì)目標(biāo)提示：不要討講價值觀，而是交流詳細(xì)的事實(shí)。口號、價值觀、愿景，這些各樣都不重要，職工真實(shí)想知道的是，終歸他該怎么做?！叭藗儽厝恢栏淖兊脑敿?xì)目標(biāo)，而不是遙不可以及的空泛見解?！蓖ㄓ闷嚬P(guān)

8、部副總裁蓋瑞。葛雷特斯說。你要交流改變所帶來的結(jié)果時，不要對職工說希望要成為市場上的第一品牌，而是詳細(xì)的說出下一個月產(chǎn)品銷售量能比這個月增添多少等較為詳細(xì)的目標(biāo)。除了清楚表達(dá)你關(guān)于改變的希望以外，還應(yīng)說明詳細(xì)的作為。你或許感覺，和其余的競爭敵手比較，你部門的職工不夠踴躍地拓展新的客戶，所以你就這么告訴職工：大家應(yīng)當(dāng)具備主動踴躍的態(tài)度，增添更多新的客戶。但這樣的陳說很難惹起共識，你必然讓職工知道自己做得不好的地方有哪些？競爭敵手做得好的部分又是哪些？你的職工又應(yīng)當(dāng)做出什么樣的調(diào)整？哈佛商學(xué)院教授霍華德。斯蒂文說：“假如職工不認(rèn)識游戲規(guī)則，就不會有任何實(shí)質(zhì)行動?！痹诠芾砩?，可展望性是特別重要的要素

9、，特別是面對任何改變，應(yīng)當(dāng)盡量降低過程中的不確立性，才能增添職工關(guān)于改變的接受度。化解抗拒的現(xiàn)有事實(shí)提示：不要故意隱瞞，要的確說明可能的困難。主管平常只看到改變好的一面，卻忽掠過程中可能遇到的困難或阻截。不要忘了，職工是真實(shí)履行改變的人，關(guān)于整個過程他們是有親自體驗(yàn)的。職工內(nèi)心理解，事實(shí)上過程其實(shí)不如主管所說的順利和簡單。為了讓職工接受你的想法而故意忽視負(fù)面信息，只會事與愿違。唯有的確反應(yīng)事實(shí)，才能獲得職工的相信。何況，你把困難說明，也代表了你的確能理解職工必然做出極大的努力去完成目標(biāo)，這讓職工感覺到你與他是站在一邊的?；饪咕艿臋?quán)益效應(yīng)提示：不要只忌憚職工的想法，而要去影響職工。擔(dān)當(dāng)主管的職

10、務(wù)，最重要的就是運(yùn)用自己的權(quán)益去影響他人。這不是說擅用職權(quán)，逼迫職工接受你的命令。而是主管有最后的決議權(quán)，決定什么事情應(yīng)當(dāng)做、必然去做。3精選文檔有時，職工需要有人不停在背后“推”他向前，他認(rèn)為自己做不到或是做不好，但事實(shí)上，職工是有這個能力或是潛力的。但是，假如沒有試一試，就永久不會知道。職工認(rèn)為學(xué)習(xí)新的工作能力是很困難的，或是他認(rèn)為自己對這方面的工作一點(diǎn)興趣也沒有，也不認(rèn)為自己有這方面的能力，但這可能但是他內(nèi)心所想的。職工個人的想法自然需要考量，但是過分忌憚的結(jié)果，卻有可能所以損害了職工。你仍應(yīng)當(dāng)要求他接受指派的工作，但是很重要的一點(diǎn)，你必然供給給有的輔助，盡量幫助他解決過程中的困難。擔(dān)當(dāng)