公司品質管理的概念

1、全公司品質治理全公司品質治理（TQM）概念（一）前言1.臺灣企業(yè)面臨之壓力：政局不穩(wěn)政治秀未曾間斷工資高漲勞動力不足環(huán)保意識、勞式意識抬頭各種成本節(jié)節(jié)上長企業(yè)外移2.大陸企業(yè)目前情況：無勞工意識、無環(huán)保意識各種經(jīng)營成本低（工資原料、土地廠房）勞工勤奮、愛賺鈔票確信加班工作士氣旺盛（國營除外）效率高（國營除外）全民經(jīng)濟政策3韓國企業(yè)之特色：重視新產(chǎn)品開發(fā)每個企業(yè)均有世界觀生產(chǎn)設備急速進步工資比臺灣低，效率比臺灣高大企業(yè)威脅臺灣極大大企業(yè)感到非推行TQM不可第個企業(yè)均以重視品質為傲大企業(yè)進展神迅可畏政府硬體設備，交通、住宅、公共設施，進步神速韓國工人有活力韓國人以西無2000年為韓國系世界第一自許

2、4日本企業(yè)多項位居世界第一品質位居全球第一成本低、價格廉價新產(chǎn)品開發(fā)迅速全球市場占有率急速成長并購企業(yè)大小，通吃企業(yè)體質具有世界一流之競爭力得力歸功于日本企業(yè)積極推行TQM5日本品質管制推行時期第二次大戰(zhàn)后，日本貨廉價又差韓戰(zhàn)期間，日本榮獲漁翁之利美國式QC導入(1) 1950年統(tǒng)計QC（SQC）技術、生產(chǎn)部門，工程師作QC，指導者：戴明博士(2) 1955經(jīng)營者QC經(jīng)營治理者：裘蘭博士日本式品管自己導入推廣1960年班組長的QC生產(chǎn)部門班、組長：石川馨博士1965年全社的QC生產(chǎn)部門以外之部門也作QC（全公司品質管TQM）1970年納入者QC外包協(xié)力廠中外企業(yè)體系1975年建設業(yè)QC制造業(yè)以

3、外之業(yè)種，鹿島建設1980年服務業(yè)QC第三次產(chǎn)業(yè)革命的品質提升飯店銀行航空公司休閑游樂醫(yī)院1980年5月美國NBC電視臺播放“日本能，我們什么緣故不能”日本式品質管制，全公司品管TQM散播全球TQM魁力無窮、全球32國推行TQM，68國推行QCC，并積極增加中（大陸推行QCC）。（二） 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的審視1.外在環(huán)境：自由化、國際化的沖擊愛護主義抬頭人工不足消費者環(huán)保意識高漲社會不安法令更張競爭激烈生產(chǎn)型態(tài)改變通貨膨脹物價上漲企業(yè)社會責任之企求2.內在環(huán)境：成本：經(jīng)營成本急劇上升品質：品質不良、顧客退貨產(chǎn)量：交期延誤、效率低落士氣：做事被動，士氣不振，未以經(jīng)營企業(yè)、經(jīng)營單位之方法、立場來工作。

4、3.外在因素：不易掌握、操縱，屬不確定之變數(shù)，只能預測 內在因素：可掌握、操縱，也必需加以掌握操縱。4.臺灣企業(yè)應走之路學會吸取日本企業(yè)之經(jīng)驗高品質、低成本、高效率、高工資。積極研究開發(fā)領導市場。多角化經(jīng)營，積極培養(yǎng)經(jīng)營人才。推行全公司品管。（三）以品質為中心的經(jīng)營方式1、廣義的品質：制品品質、工作品質、服務品質、業(yè)務品質。2、品質為首要，品質穩(wěn)定、不良率低、產(chǎn)量、成本才有方法治理好。3、企業(yè)是以長期眼光來經(jīng)營，著重在長期源源不斷之利潤的獲得，不是短視，只看眼前利潤之經(jīng)營方式，品質是企業(yè)的命脈。4、以品質為中心，導引作業(yè)方法、技術、治理制度等的提升，使企業(yè)能在競爭激烈的環(huán)境中不斷成長，適應高品

5、質、高品味消費需求的時代。（四）全公司品質治理（TQM）1品質管制的目的對消費者、顧客做保證，使能長期、安心、滿足的使用制品或服務使質、量、成本達最佳的狀態(tài)，尤其是品質成本的降低。2對品質管制的誤解品質管制=管制品質品質是靠嚴格檢查出來的沒有不良品確實是品質保證品質管制是品管單位的情況品質只限于產(chǎn)品的品質3全公司品質治理（1）意義：結合公司內所有部門全體人員在所有時期中，以最經(jīng)濟有效的方法（QCDMS）提供符合顧客需求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務所實施的品質治理活動。 所有部門全體人員參與： 上自董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕僚人員及擔當者，每一個人都進行品質治理活

6、動。所有時期中實施： 從市場調查、產(chǎn)品企劃、設計、量試、量產(chǎn)、檢驗銷售以至于售后服務等每一時期均做好品質保證。 （2）實施原則： 確實做好品質保證，使顧客獲得安心感、滿足感。貫徹后工程是顧客的方法，以打破本位主義。完全轉動PDCA的管循環(huán)。實施標準化，建立協(xié)力合作的治理體系制度。依據(jù)事實的治理，并活用統(tǒng)計方法。新生人性，建立全員參加經(jīng)營的制度管道。有系統(tǒng)的不斷持續(xù)進行教育訓練。實施方針治理與機能不治理，建立一個有綜合性、貫穿性的治理制度。以上隨時保持QC的方法及行動（五）企業(yè)體質強化與改善1認知企業(yè)體質即為企業(yè)之力，如企劃力、開發(fā)力、銷售力、競爭力、整合力、組織力、治理力、獲利力。良好體質使企

7、業(yè)體受外在環(huán)境沖擊小，面能永久繁榮。體質之強化，無特效藥，需從本身決心，恒心做起。實施TQM的目的，要緊在達到企業(yè)體質之強化與改善。2企業(yè)體質不良現(xiàn)象只重生產(chǎn)習以為常不顧大局馬馬虎虎順其自然本位主義未活用數(shù)據(jù)、情報未發(fā)揮稆人能力與潛力只聽命行事聽被動不 親自發(fā)覺問題多一事不如少一事將問題推給部下凡事被動、等待指示凡事缺乏打算、體系的觀念不重視品質只看結果依靠KKD半途而廢、未能追根究底公限于應急對策滿足現(xiàn)狀不求改變推托責任不講求方法3 體質之強化問題易顯在化的體質重點導向的體質重視過程治理的體質重視源流的體質全員有體系指向的體質全員有保證的責任意識的體質二、品質保證 （一）品質保證的意義1消費

8、者指向，使安心中意2品持質第一主義，且無品質責任問題。3TOP以下全員關懷品質的活動。4不斷轉動PDCA，使品質向上。5是生產(chǎn)者的責任不是消費者或檢查部門之責任。6嚴格檢查，不良品免費交換及某期間內免費修理，是無法保證品質、無法讓消費者安心、滿足的。 （二）品質保證的演進時期 1、以檢查為重點的品質保證認為由品管人員來確實檢查，將不良品支隊退職為品質保證，但以為QC只是檢查人員的事并非產(chǎn)品的專門多品質特性都適合做安全數(shù)檢查，如破壞性檢查、信敕性檢查。全數(shù)檢查亦不能保證品質。檢查增加修理及調整工數(shù)及廢品（料）費用，使產(chǎn)量、效率降低，成本提高。 2、以制和管制為重點的品質保證品質是于制程中形成的，

9、妥善地管制生產(chǎn)過程，并進行作業(yè)者的自主檢查。但僅依已意主觀的去設計，未掌握顧客真正喜愛的品質。原材料之錯誤選擇 因此，花專門多人力、時刻于制程上，做嚴格管制，不良為零，仍無法做好品質保證。以新產(chǎn)品開發(fā)為重點的品質保證市場需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產(chǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)的品質保證。新調查、新產(chǎn)品企劃到售后服務，每個步驟均做好評價及品質保證。須全員所有部門依循品保體系，在各時期呂，充分投入?yún)⑴c、并不斷PDCA，以充實品質保證體系。是積極性的制造需求，領先開發(fā)，促進技術水準的提升及國際市場的競爭力。（三）制品責任與品質保證讓消費者安心、長期使用，品質保證必須顧到制品責任（ProductLiabili

10、ty）.要有使用講明書及標示，防止誤用。要有良心契約，不得夸大宣傳。要有廢棄公富之防止。要有故障排除講明，安全第一。要有替換零件之方便。要有批治理，追蹤制度之建立。（四）品質保證與品質成本適當增加預防成本，可降低評鑒成本及失敗成本。品質成本可分預防成本，鑒定成本及失敗成本。運作品質成本運作品質成本預防成本 ：致力于預防失敗成本預防成本鑒定成本 ：試驗、檢驗及檢查以確定品質之成。本。鑒定成本品質成本品質成本：產(chǎn)品或服務在未運交客戶前，因未能達成要求之品質所造成之損失（如加工、重試驗、報廢等）。內部失敗成本：產(chǎn)品或服務在未運交客戶前，因未能達成要求之品質所造成之損失（如加工、重試驗、報廢等）。內部

11、失敗成本失敗成本失敗成本外部保證品質成本：產(chǎn)品或服務在運交客房后，因未能達成要求之品質所造成之損失（如賠償服務、退化、折讓等）外部保證品質成本：產(chǎn)品或服務在運交客房后，因未能達成要求之品質所造成之損失（如賠償服務、退化、折讓等）外部失敗成本外部失敗成本：指當客戶要求客觀之證據(jù)時，所做有關之示范及證明而發(fā)生之成本（如追加之品質保證約定、程序、示范：指當客戶要求客觀之證據(jù)時，所做有關之示范及證明而發(fā)生之成本（如追加之品質保證約定、程序、示范（五）品質保證體系：品質評審研究、開發(fā)構 想：品質評審研究、開發(fā)構 想重要評價點之品質評價：重要評價點之品質評價：新制品企劃新制品企劃品質設計品質設計調 查調

12、查品質情報試作、設計1次試作試作、設計1次試作市場調查抱怨處理潛在抱怨市場調查抱怨處理潛在抱怨再 設 計再 設 計N 次 試 作N 次 試 作量產(chǎn)設計量產(chǎn)設計量產(chǎn)試作量產(chǎn)試作生產(chǎn)預備生產(chǎn)預備11K次試作再設計再設計生產(chǎn)、出荷、包裝初期生產(chǎn)生產(chǎn)、出荷、包裝初期生產(chǎn)服務銷售本生產(chǎn)服務銷售本生產(chǎn)輸送、保管初期流淌治理體輸送、保管初期流淌治理體三P-D-C-A治理循環(huán)（一）何謂治理設定打算，并為達成此打算的一切活動的全體 Dr. Juran.治理循環(huán)一整個治理活動能夠PDCA循環(huán)表示如下圖：決定目的 目標再發(fā)防止決定目的 目標再發(fā)防止應急應急措施決定達成目標的方法P決定達成目標的方法PA檢查要因教育訓

13、練CD檢查要因教育訓練CD工作實施工作實施定期定期 以結果來 檢查（二）對治理誤解將治理當成理論性、抽象性、精神性。將治理當成管制、限制、箝制。將治理當成高階層顴某些階層的事，并非全員參加。欠缺全員教育。沒有重視治理目的或目標之明確。將治理局限于愛拼才會贏不重視方法。完全用KKD不重視QC手法。將治理著重于人治，本位強。（三）治理活動的分類1.治理活動維持、改善。2.維持是遵照標準從事工作，并針對結果的異常狀態(tài)，采取措施使恢復正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為治理活動的差不多，若是異常 現(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。3.改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實

14、力，將目標放在較現(xiàn)在水準高的地點。4.不管是維持活動或改善活動，皆須轉動PDCA治理循環(huán)，而且能自主性地轉動PDCA從穩(wěn)定中求進展，如此單位的Q。C。D。M。S的實力才能不斷地提高，治理能力也能不斷地進步。（四）P-D-C-A治理循環(huán) 1擬定打算（PLAN）PI：明確目的、目標。掌握顧客要求預測以后趨勢或條件的變化A PC DDDDA PC DDDDA PC DD改A PC DD善DD改 維持善 維持考量公司現(xiàn)狀、技術水準、制程能力。明確方針、目的、目標值及治理基準值。P2：決定達成目標的方法究明因果關系，匯總、分析、推斷、掌握要緊要因。依重要要因，采抑制方法或考慮達成目標的方案。多角度評估方

15、案，選定最適者。擬定打算，以5W2H予以整合，并對如何做訂定相關標準。訂打算須讓相關人員參加。2實施（DO） D1：教育訓練主管有教育部屬之責任。幸免命令、要求等到強制性手段。知其然也知其因此然之宣導，以策動其責任感及內發(fā)性動機。以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使其了解打算的整體及實施作業(yè)的相關標準。D2：工作實施貫徹實施意志的傳達確實依標準實施作業(yè)的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓舞提出。命令下達一次完成且要明確。適當授權。收集有關數(shù)據(jù)。3調查（CHECK） C1：查檢要因調查是否遵照打算的方法或標準進行作業(yè)。治理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場，若過程與打算有差異，應迅速追查緣故。最好以具體表格來查檢過程緣故

16、。 C2：定期以結果來查檢結果以數(shù)據(jù)與目標植（或治理基準值）來比較。應用統(tǒng)計分析，發(fā)掘潛在問題及真因。見樹見林。4處置措施（Action）A1：應急措施針對結果以調整、應變方式改正結果，除去不良現(xiàn)象。治標，經(jīng)常專門忙，但結果仍不穩(wěn)定，無法做好品質保證。須掌握時效。A2：再發(fā)生防止措施除去真因，使同一緣故，不發(fā)生第二次。治本，橫向作水平展開，縱向作源流治理。與標準化、愚巧結合。處置措施是否有效要加以確認。5完全轉動P-D-C-A使技術儲蓄使標準書內容更趨完整與符合實際。每轉動一次，不良愈少，治理水準也愈高。做好全公司品質治理的基礎，所有制度體系才能活性化，而幸免形式化。6PDCA需在有品質意識，

17、問題識及改善意識的基礎上運轉始能踏實有效。四.制程的品質管制 （一）制程管制的概念掌握阻礙品質的有關重要因素，于制造進行的過程中，對這些因素加以治理，使結果在管制狀態(tài)。品質是在制程中形成的，管制造商檢查，光憑檢查，無法做好品質保證。重視過程的治理：要結果好過程先要做好。（二）制程變動的緣故 1.制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產(chǎn)品，其變動的緣故可分為兩類：偶然緣故（Chance Cause）:屬于不易幸免的緣故，如熟手人員 之變動、同批原料內品質之變動、設備運轉中變動等到。雖照標準進行仍會發(fā)生之變異。異常緣故（ASSIGNABLE CAUSE）：屬可幸免，也應予以幸免的緣故， 如不同批原料

18、間之變動，生手未訓練引起之變動，設備調整錯誤所引起之變動等大都系因不遵守作業(yè)標準或標準不周全面發(fā)生之變異。2.制程管須能判不是何種緣故的變動政黨的變動當作是異常，則反會品質差異更大，制程不穩(wěn)、效率降低等。要能正確的推斷，須先讓制程在管制狀態(tài)。（三）制程的狀態(tài) 1.制程在管制狀態(tài)制程的變動大部分是偶然緣故引起。4M皆按一定標準、專門穩(wěn)定的進行作業(yè)。結果穩(wěn)定可預測，有異?？闪⒓窗l(fā)覺。 2.制程在非管制狀態(tài)常有異常緣故的變動4M無一定標準或有標準但未按標準進行作業(yè)。結果不穩(wěn)定，無法預測。 3.制程被管制的差不多前提制程被管制的差不多前提（并非代表沒有不良發(fā)生）進行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以

19、標準化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下，品質才會穩(wěn)定。 （2）進入管制狀態(tài)后，即能進行制程管制，但一般仍須進一步進行制程能力研究，使能滿足品質標準。（四）制程管制的進行步驟 1.制程在管制狀態(tài)，并不一定代表作好品質保證管制點好的設定是否周密正確？是否與顧客要求品質有關連？（即過程好，結果不一定好）若設定不當，如該管的未管，造成制程不穩(wěn)定，不良持續(xù)偏高，顧客抱怨頻繁：或不需管制的卻加以管制，造成人力，物力的白費。 2進行步驟掌握顧客要求品質，決定重要的成品代用特性。用要求品質展開表，掌握順位較高的成品代用特性。 成 品 代 用 特 性 成 品 代 用 特 性 （品質解析）要求要求品質輔以從現(xiàn)狀中掌握的重

20、要問題項目，決定重要成品代用特性。 重要問題項目，如顧客經(jīng)常抱怨的項目、不良率高的項目、市場（或競反應的情報。（2）決定各單位工程的作業(yè)目的。設定管制項目掌握制程重要代用特性 重要成品代用特性制程式代用特性考慮工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代及特性有關連。通過上述考量，換找出各單位工程的管制項目（3）設定達成目的（管制項目）的方法掌握重大要因管制項目制程要因制程解析對重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目的關連。（4）針對方法制定相關標準，并設定點檢項目。（5）制作QC工程圖，使治理制程的方法明確。（6）對標準及QC工程圖于以相關人員進行教育訓練后實施。（7）調查是否依標準

21、實施作業(yè)，并收集數(shù)據(jù)。（8）作圖表、推斷、解析可用管制圖推斷是否制程在管制狀態(tài)。一直無法進入管制狀態(tài)，須進行制程解析、或暫用全數(shù)檢查，以防止不良流出。若有異常，依異常處置方法，進行異常的處理，且務必完全。（9）依解析的緣故及其對策，增修訂標準及QC工程圖。（五）制程管制的PDCA落實 1通過上述方式不斷PDCA，相信制程即能經(jīng)濟有效的進入管制狀態(tài)，但仍須進行制程能力研究，以確實做好顧客的品質保證。2制程式穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松治理周期（頻率）或定期匯總分析即可，幸免品質過乘，徒增人力、物力之白費。3上述管制項目設定后，可透過機能系統(tǒng)圖的方式展開，使對應到各階層應管制的項目或點檢的項目，達

22、到：上下間的項目環(huán)環(huán)相扣，重點方向一致的貫穿性效果。自主治理、權責明確。異常時能及時發(fā)覺，且容易分析緣故、容 易采取措施。工程名稱（流程）管制項目點檢項目治理方法抽樣異常處理方法擔當者相關標準擔當周期時刻圖表 作業(yè)指示書樣本數(shù)抽樣方法規(guī)格判定基準QC工程圖格式例 參考用公司標準參考用供應廠商評價方法編號頁次一、目的： 1本方法之設立，在尋求最佳之廠商，提供最適之原料，以使公司使用之各種主、副料之品質及廠商交貨速度能隨時保持穩(wěn)定之狀態(tài)。2、本公司視協(xié)力廠商公司之連續(xù)，除采行有關之輔導措施外，并擬將本公司獎勵制度用于協(xié)力廠商之治理，以作為選擇優(yōu)良廠商淘汰不良廠商，并以此為獎懲之依據(jù)。二、適用范圍

23、本方法所稱之供應廠商，系指供應本公司各種原物料、零件及受本公司托付加工之協(xié)力廠商，其評價悉依本方法之規(guī)定辦理。三、實施方法： 1、供應廠商之評價，原則上以一個月評價一次，若當月份供應廠商交貨批數(shù)較少或專門情形，由品管部門主管決定得延長之，但以不超過三個評價一次炎限。 2、廠商評價由品管部門會同采購、物料等到有關部門評價之。 3、評價基準：以廠商交貨的品質、價格、服務情形以評核，三項評價總得點最高為100點，各項評點規(guī)定如下：品質評點：由品管部門依據(jù)廠商交貨之品質合格率評核，占分率為340%價格評點：由采購部門依據(jù)廠商交貨之價格是否合理評核，占分率為35%。服務評點：由物料部門依據(jù)廠商如期交貨情

24、形評核，占分率為20%。四、評價方法： 物料之品質、價格、服務評點，依下列規(guī)定評不定之。 1品質評點：最高可得40點。 本項評核系依照廠商交貨之原物料驗收的批數(shù)（或良品數(shù)）與實際交貨批數(shù)（或交貨總數(shù)）的比率一來計算，可被難收批數(shù)（或成品率）愈高，則品質得點愈高。 即有90%合格率，則品質評點為： 品質評點=40點90%=36點 2價格評點：最高可得35點。本項評核系以供應相同物料最低售價的廠商為潢點，其余售價愈低，所得評點愈高，其計算公式為：修訂年 月 日制訂年 月 日最低價格最低價格進廠價格價格評點=35點進廠價格注：進廠價格：單價折扣+運最低價格：最低報價廠商之單價例：供應廠商甲之進廠單價

25、為100元，而其他供應廠乙之最低單價為80元，則甲乙之價格評點為：價格評點=35點80%=28點3服務評點：最高可得25點。本項評核系以供應廠商保持交貨期承諾（即如期交貨）的百分率為依據(jù)，如期交貨率愈高，服務得點愈高，其計算公式為：服務評點=25點（1-例：供應廠商甲之交貨總批數(shù)為100批，其發(fā)生延遲交貨批數(shù)共有10批，則其服務評點為：服務評點=25點（1-10%）=22.5點4評價結果等級區(qū)分：評價結果依表1評列等到級。評價得點等級90點含以上優(yōu)等8090點以下甲等7080點以下乙等6070點以下丙等60以下丁等5、獎懲：核定優(yōu)良等級（包括甲等）之廠商，公司采購物料時應優(yōu)先考慮。屬于乙等廠商

26、應加強督促其改進，屬于丙等之廠商，關于其物料需加強品質調查與管制，并隨時預備查找其他代替廠商，列為丁等之廠商則拒絕往來。連續(xù)三次列為乙等或連續(xù)二次列為丙等及列為丁等之供應廠商，應自下個月起停止訂貨或解除一切訂購合約。五、本方法經(jīng)核準后施行，修訂時亦同。修訂年 月 日制訂年 月 日五、原材料與委外治理 （一）原材料治理的重要性在般原本材料費用為產(chǎn)品成本的60%（依行業(yè)不同）。若有不良或缺點專門多時，無法使制造工程順利進行，買方無法產(chǎn)出優(yōu)良制品，對消費者無法做出品質保證。若交貨延誤，造成生產(chǎn)打算無法順電報，成品交貨延遲，生產(chǎn)力無法提高。為如期交貨所花之間接費用或成品不良造成的客訴損失大。 （二）采

27、購外包的差不多方針 1目的：為能以適合的品質（Q）、合理價格（C）、適時的交期及供應量（D）供應生 產(chǎn)，須先設定其差不多方針，使能確實的進行品管活動。2差不多方針，如：以品質為第一，并考慮最終消費者的利益。嚴守交期，以穩(wěn)定生產(chǎn)。代替材料零件的調查，以改善品質、降低成本。新生供應商的經(jīng)營自主權，并予指導培育。推動零件共通化，以降低成本、提高生產(chǎn)性。內外制之決定。（三）供應商、外包商的選擇 1選擇的需要性長期合作的關系，互相提攜，增加治理穩(wěn)定性。內部治理再好，供應商無法配合（Q.C.D），仍是徒勞（相互依存）。源流的方法：制程再好，原材料品質不佳或不穩(wěn)定，產(chǎn)品品質難做好。只靠嚴格檢查、檢驗，并不能

28、確保原材料品質。 2考量事項賣方經(jīng)營者，干部對經(jīng)營的方法、見識及對品質的認識程度。品質保證體制及品管教育的實狀況。賣方業(yè)績安定且重視信用。對技術革新和品質改善有意愿與能力。價格合理、交期確實、協(xié)調性高、運輸、聯(lián)絡均方便。原料二次委外治理的狀況。（四）買賣雙方的品質管制 1長期合理關系建立上的認知。共榮企業(yè)體，相互進展、依存。非僅價格關系（易敵對、短視），亦非只有合約關系，需有合理利潤，是互利行為。相互尊重對方自主性（對等立場優(yōu)越感）。培植性，要緊在Team work關系，使能納入全公司品質治理之體制內：是中心廠生產(chǎn)線的延長，采購部是第三生產(chǎn)部。勿輕易變更長期購買方針，期能相互信賴，促成交易的安

29、定性。中心廠與協(xié)力廠方針連結，進行全面性的品質管制（采購部方針的擴展），但要自主性的推展。其它：情報互換、設計規(guī)劃交流、廣告合作、技術支援、人員交互訪問、實習、聯(lián)誼、教育訓練的協(xié)助、資料之提供等。質并非對立的，建立信賴性與一體感。2買賣雙方品質管制10原則（日本石川馨博士提出）買賣雙方經(jīng)相互了解對方的品管體系，并要有協(xié)力做好品質管制的責任感。買賣雙方各保有屬于自己的自主性，并彼此尊重。買方對賣方制品的要求明確，并有責任提供給賣方完整之資料。買賣雙方在開始交易前，對質、量、價格、交貨期限、付款條件等，先定好合理的契約。賣方有義務保證買方在使用上感到中意的品質。且在必要時，能提供客觀的數(shù)據(jù)資料。買

30、賣雙方于訂立契約時，應議定雙方均能中意之評價方法。買賣雙方如有糾紛發(fā)生時，在合約中明白簽定其解決的方法、程序。買賣雙方須站在對方立場，交換實施品管所必要的資料。買賣雙方為期許雙方關系圓滿的進行，關于訂購、生產(chǎn)、庫存打算、事務處理、組織等都要有充分的治理。買賣雙方要時時為最后消費者的利益面設想。（五）供應商、外包商的評價與輔導 1目的：掌握協(xié)力廠現(xiàn)狀與問題點，設定各廠輔導打算。掌握對方生產(chǎn)能力、改善能力、庫存能力、品質力及余力等，以為下單之參考，使能配合產(chǎn)銷政策。藉評價面予以獎勵、培植、及汰換。 2評價作法：評價表建立靜態(tài)（年度考核診斷、信用、財務）動態(tài)（巡檢及交貨批之掌握）評價項目具體化（含品

31、質、交期、交量、價格、協(xié)調性）評價之周知結果回饋。過程目視化。等級設定。評價后之措施獎勵：訂貨量、票期、進貨檢驗做法、修理費自負擔等。輔導：依問題點個不設定輔導項目。改進項目之改進期限與跟催。六、標準化 （一）何謂標準化標準：考試企業(yè)實際狀況及需要使達統(tǒng)一、單純之目的，合理的就企業(yè)內有關人、事、物等到各項業(yè)務活動加以制定。標準化：活用此標準以達經(jīng)營治理目的的有組織的行為，是為標準化。 （二）標準化和重要性是一切治理活動的基礎，有標準才能營運P D C A。脫離人治，事例有關人員的行動步調，有效進行企業(yè)內活動。責任與權限得以明確化。使全公司人員完全了解上級經(jīng)營方針。個人技術轉換為公司技術。使公司

32、各項業(yè)務有效營運，達到合理化、效率化。使作業(yè)統(tǒng)一化、品質穩(wěn)定化、問題顯在化。 （三）推選公司標準化須明確之事項掌握檢討公司各項業(yè)務活動的現(xiàn)狀及公司標準化欲達成的經(jīng)營效果，制定標準化推行方針。成立推展標準化的組織、營運章程及標準化體系（如圖）。明確推選各P D C A時期各階層的職責。決定標準體系及分類編號方式（1）圖例： 公司標準體系 定 義 規(guī)定：有關公司經(jīng)營組織與各機能之概括性原則性，摘要性講明，內容主：目的，適用范圍，體系架構與運作方式等差不多事項。規(guī)章規(guī)章全公司標準方法：有關事務處理的具體方法、手段、順序等之講明， 內容可包含目的，適用范圍名詞定義，具體作法， 附。件全公司標準 原料規(guī)

33、格物料規(guī)格關于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質要求事項所作的講明，要緊內容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格講明，附件等。規(guī)格制品規(guī)格 關于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質要求事項所作的講明，要緊內容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格講明，附件等。規(guī)格再制品規(guī)格 包裝規(guī)格 。設備規(guī)格標準配方標準標準操作標準 制程標準 為實施品質在技術上，制造上，所規(guī)定操作標準 之具體方法、手段、要領與判定基準 檢驗標準 等。 （2）關于上述分類體系，因業(yè)務、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復制定標準。無法做好標準書的分類、檔案治理。無法有系統(tǒng)、有打算的整合性推動標準化工作。5

34、決定標準書的格式及各類標準的內容綱要（如例） 項 目內 容規(guī)定規(guī) 定辦 法1、適用范圍2、目的3、名詞定義4、作業(yè)手續(xù)、流程、擔當5、各流程的作法規(guī)定及查檢原 料 規(guī) 格物 料 規(guī) 格制 品 規(guī) 格1、適用范圍2、機構機能3、品質特性及規(guī)格4、包裝5、標示 檢 查 標 準1、適用范圍2、查檢項目及規(guī)格（差不多）3、各檢查項目、檢查方法、使用工具判定方法4、不良品的的處理方式5、不良品的判定檢 驗 標 準1、適用范圍2、批的構成3、使用抽檢表4、抽樣方式5、檢驗項目、檢查方法、規(guī)格6、判定基準7、不合格批的處理管制項目1、適用范圍2、樣本抽樣方法3、檢查方法4、使用管制圖5、判定方法6、異常處理

35、方式操作作業(yè)標準1、適用范圍2、作業(yè)步驟及使用材料、設備、治工具（作業(yè)前、中、后）3、各作業(yè)遵守、幸免事項4、作業(yè)前、中、后的點檢、判定方法5、異常處理方式標準化體系（例）部門時期T Q M總部擔當單位相關單位標準化干事標準化委員會TQM委員會核準者PDCA擬案核準實施評價確認修訂廢止回饋原案擬定原案擬定實施方針、推行打算實施方針、推行打算核準審查會審初審核準審查會審初審no no報 告 審 查評 價實 施教 育 訓 練定期檢討評價方法存 檔 登 記 保 管公布實施整理編號no 報 告 審 查評 價實 施教 育 訓 練定期檢討評價方法存 檔 登 記 保 管公布實施整理編號noyes效果確效果確

36、 認yesyes nono修訂廢修訂廢止（四）標準書的治理 1修訂、作廢的治理體制制定標準的修訂作廢程序，并明確實施、生效日期。作廢標準須回收，明訂保存期限，并于標準的履歷卡（治理卡）上作成作成修改紀錄，以了解變遷。定期適時對標準實施查核及檢討，使確實轉動標準的PDCA。2歸檔、借閱治理依編號、分類原則，應用顏色治理予以歸檔。一卷宗一目錄，且儲位固定。依機密類不，分由各級主管批準，始可借閱，并做登記。異動時列入移交。3做標準的PDCA者，以達自主治理。七、日常治理 （一）日常治理的意義及效果 1意義：簡單講，確實是使部門（單位）的日常業(yè)務能有效轉動PDCA治理循環(huán)的意思。關于單位每天的日常工作

37、皆能依PDCA原則專門適應地實際運作。 2效果：有效掌握部門實力部門實力能充分發(fā)揮。日常業(yè)務能上軌道（落實標準化）。定期進行單位健康檢查。推動全公司品質管制（TQM）的重要基礎之一。做好日常治理才能有效推展其他治理體系如品質保證、方針治理等。強化企業(yè)下列體質：追根究底重點指向依據(jù)事實重視過程自主轉動PDC（二）日常治理體系如下頁確定權限確定任務與職務范圍檢討現(xiàn)狀確定權限確定任務與職務范圍檢討現(xiàn)狀展 開 管 理 項 目展 開 管 理 項 目修改、制定標準修改、制定標準選定重要治理項目選定重要治理項目設 定 管 理 基 準設 定 管 理 基 準再防發(fā)止目標再防發(fā)止目標打算訂定治理方法明確相關基準訂

38、定治理方法明確相關基準應 急 措 施應 急 措 施應急措施方法打算PA C應急措施方法打算PA C查檢過程教育訓練D查檢過程教育訓練D教 育 訓 練以結果來診斷教 育 訓 練以結果來診斷實施實施不正常日常點檢不正常日常點檢 正常、依 標 準 實 施依 標 準 實 施真 因真 因異 常 分 析異 常 分 析收 集 數(shù) 據(jù)實 績收 集 數(shù) 據(jù)實 績與基準比較與基準比較不正常不正常正常（三）日常治理的運作 1明確單位的任務、職務、權限企業(yè)要發(fā)揮整體的總合力量，首先須明確其組織系統(tǒng)。 所謂明確的組織系統(tǒng)，并不是只畫一個靜態(tài)的組織圖就能夠了，而要進一步確定各單位的任務、職務、權限。然后選定適當?shù)娜藛T來擔

39、當。如此才可幸免由于權現(xiàn)劃分不清、不當，造成“有的情況沒人負責”，“有的情況又多人互相重疊”、“有責沒權”、“有權沒責”、“工作負荷不均衡”等不合理現(xiàn)象，阻礙所及，治理上是“又忙又亂”、“沒有效率”、“白費”、“不良率持續(xù)偏高”、“問題不斷重復發(fā)生”等狀況 任務、職務表及權限表如下例：任務開拓并確保市場，爭取最佳業(yè)績及讓客戶中意，制造企業(yè)最大利潤。職責1業(yè)績目標之達成。2帳款回收及呆帳防止。3、市場情報之回饋（新產(chǎn)品開發(fā)、競爭同行產(chǎn)品。4銷售預測提出。5客戶開發(fā)及保持。6售后服務。7利潤之達成。8促銷活動執(zhí)行。權 限 表擬案審核核準 報告業(yè)務項目 權 限相 關標 準備 注承辦人組長課長經(jīng)副理協(xié)

40、理總經(jīng)理董事長1、采購金額未滿 10，000者會有關單位2、采購金融10，000100，000者會有關單位3、采購金額100，000以上者會有關單位4、人事任免 基層人員課、組長經(jīng)（副）理2明確日常治理表各單位日常職務和實施是否有效達成其任務，應如何明確地評價？我們可由職務展開、訂定治理項目，并依重要度大小選出重要治理項目。針對每一重要治理項目考慮其現(xiàn)狀，訂定能代表單位實力的管制基準。明確各治理項目的治理方法-治理方法中包括周期與治理圖兩部分，檢討各重要治理項目的相關標準與表格將達成治理項目基準的相關工作方法定為標準，如從業(yè)員住宿治理方法、考勤方法等。為了使作業(yè)標準中的重要過程能依規(guī)定運作，須

41、設定點檢驗標準，如鍋爐作業(yè)自我點檢標準。其次，為了掌握各治理的實績與管制基準是否有差差異，須檢討是否有適當?shù)谋砀袷占嚓P數(shù)據(jù)。日常治理表的范例如下：日 常 管 理 表單位：組立課治理項目 重要治理項目 治理基準治理方法相關標準周期治理圖 名稱 NO。 1不良率 5 月 推移圖 制程管制規(guī)定，操作標準 2產(chǎn)量達成率 3交期延期率 25 月 推移圖 交期管制方法 4物料損耗率 15 月 推移圖 物料管制方法 5機器故障時數(shù) 6制程意外件數(shù) 60件 月推移圖 制程異常處理規(guī) 定 7意外事故件數(shù) 8重修工時 9作業(yè)改善件數(shù) 3定期檢討重要治理項目 單位主管應每月將重要治理項目實施結果做成治理實績月報表

42、，面于次月10日往常透過部門內的檢討會，向上級報告。 當治理項目的實績比管制基準好，則依現(xiàn)行的作業(yè)標準接著動作；若實績比管制基準不行，則須完全地進行異常分析，并針對異常緣故，進行再發(fā)防止。如此，單位的實力可穩(wěn)定發(fā)揮出來實績月報會議應定期實施，由上一級主管主持。依據(jù)事實溝通協(xié)調。（八）品管圈活動（一）何謂品管圈在同一個工作場所的人，自主地進行品質管制活動，協(xié)力達成工作的五大任務，所編成的小集團為品管圈。那個小集團做為全公司品管活動的一環(huán)，不斷的進行自我啟發(fā)，相互啟發(fā)，運用QC手法，以全員參與的方式持續(xù)的對自己的工作進行維持與改善的活動，是為品管圈活動。（二）品管圈活動的差不多理念1改善企業(yè)體質，

43、關心企業(yè)進展2尊重人性，制造有意義、明朗的現(xiàn)場3發(fā)揮人類的能力，引發(fā)出無限的腦力資源（三）品管圈活動的效果 1強化基層治理人員的領導能力與治理能力 2提高現(xiàn)場品質意識、問題意識、改善意識及責任意識 3強化現(xiàn)場人際關系，提高現(xiàn)場士氣 4使標準確切與現(xiàn)場作業(yè)緊密結合，達到治理安定化效果 5使方針、目標能貫徹至基層，并強化品質保證的觀念與作法 6現(xiàn)場人員最了解工作問題所在，藉著治理技術與改善手法之應用，不斷改善，提高現(xiàn)場水準。7參與制度的提供與本身能力的提升，使自主治理能更順利的進行。（四）全員治理與品管圈活動 1全員治理活動須透過組織、制度來運氣作，而品管圈活動是以現(xiàn)場基層主管為中心，所屬全員參加

44、的組織上，永久性的正式活動。 2讓基層的多數(shù)員式能真正的參與治理工作，使他們也能自主轉動PDCA治理循環(huán)，并結合中堅治理階層及高階之經(jīng)營導，才是真正的全員治理。 3要強化改善企業(yè)體質的要務之一為透過品管圈活動來強化現(xiàn)場體質，建立一流的現(xiàn)場，為TQM的全員治理打下最扎實也是最重要的基礎。 4藉品管圈活動腦力資源的開發(fā)與圈會的運作做好現(xiàn)場質、量、成本的維持與改善活動。 5透過品管圈活動合上級的文革或部門的日常治理能更落實的進行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。九、機能不治理 （一）機能不治理的需要性 1意義機能不治理確實是橫向的治理，也確實是部門間的活動及治理，是具有某種目的的綜合性企業(yè)

45、活動。TQM的機能不治理，是以品質保證為中心目的，而與品質（Q）相關的成本（C）、量（D）的治理，亦應納入，進行綜合性的治理，此QCD的治理一般稱為目的機能。為確保QCD的容易進行與達成，還有教育訓練，標準化、品管圈、提案改善、新產(chǎn)品開發(fā)、外包等到的機能不治理，此一般稱為輔助機能或推動機能。2需要性機能不與部門不治理之關系，部門機能開發(fā)生技品管制造資料營業(yè)機能不治理機能不治理品質保證成本治理生產(chǎn)量治理提案改善新產(chǎn)品開發(fā)教育訓練標 準 化品 管 圈標 準 化部 門 不 管 理部 門 不 管 理有 關 系關 系 弱有 關 系關 系 弱關 系 強 在TQM的活動推進中，部門不與機能不治理，須能有將近

46、結合，相輔相成，才能發(fā)揮大的效果，因組織即為分工、合作的有機體，除縱向治理沿須有橫向的治理，組織的營運才能更整體更活性化。部門治理建全后，可能造成本位主義專門強，各自為政的現(xiàn)象，部門與部門間的隔閡因而加大，透過機能不治理予以貫穿來發(fā)揮整體力量。部門內的業(yè)務治理，事實上專門多不是部門能獨立完成，需和相關部門連系、協(xié)調，機能不治理是以解決涉及多部門和重要問題，或謀求整體改善的問題為主。協(xié)助經(jīng)營者掌握公司較多的情報，并開拓治理者的經(jīng)營意識，培養(yǎng)其能以公立整體立場來考量情況。經(jīng) 營 者經(jīng) 營 者經(jīng) 營 者經(jīng) 營 者部部部部部部部部部部部部 機能小組（二）推進機能不治理的方式 1明確需要設定的機能及機能

47、方針依公司型態(tài)、規(guī)模等檢討本身所需要的機能，并使方針目的明確。 設置過多，容易造成機能間關系復雜化，互相牽制，無法順利并有效運作。 過少，又又無法涵蓋組織營運全盤事項，故一般以設定4-5個為佳（QCD的機能及QCC、標準化等）。2設置組織，明確成員的任務與職務能夠設置機能委員會，如標準化機能委員會等。成員以和該機能有關的部門人員擔任，人數(shù)以5-7人為佳期。主任委員或召集人員由與此機能關系最深的部門主管擔任，并在該部門設置事務局，事務局干事亦由該部門中之干部任之。3訂定體系及營運方法考量現(xiàn)狀及問題點，建立切實可行體系；龐雜的體系圖，不一定適合本身。體系圖之表示，一般以橫軸表示部門、單位，縱軸以P

48、DCA或流程時期對應到各該單位應進行的業(yè)務。營運講明不涉及部門內細節(jié)作業(yè)方法及屬于部門內的裁決事項，使保有充分的自主性和彈性，來發(fā)揮各部門組織的功能。4建立機能不的部門職掌劃分表明確各單位在機能營運中應進行的業(yè)務，及其保證項目或治理項目。 依重要治理項目進行PDCA，使納入部門日常治理中，一般其關系如：A PA PC D 機能不治理（經(jīng)營立場）PD PD A CDC 部門日常治理（經(jīng)營立場）（三）機能不治理推展重點 機能委員會要有足權限。 機能委員們須以整個公司為重點來推斷，不得本位。 針對機能，明確各部門應達成之任務。 設定機能不方針、目標、展開至公司整體并進行診斷。 改革企業(yè)既存之不良作法

49、。 要設有事務局組織。十、新產(chǎn)品開發(fā) （一）新產(chǎn)品開發(fā)的必要性 1科技日新月異，產(chǎn)品壽命周期短。 2需求多樣化、差不化、對多種少量益形殷切。 3依靠他公司技術、模仿他公司產(chǎn)品、永久受制于人，無法超越。 4是企業(yè)在競爭中持續(xù)繁榮、不斷成長的利器。價格競爭 降價、折扣只能應急，利潤微薄，無法長期維持企業(yè)。非價格競爭 新產(chǎn)品開發(fā)的競爭。 品質、交期、量、服務的競爭。 促銷的競爭（如廣告、傭金、贈品、連銷、占有率）。 （3）上述除新產(chǎn)品開發(fā)與品質等之競爭外，其余方式的競爭均是易學易做到，廠家間差距不致過大，想要絕對領先不容易。 品質保證的體系從前面品質保證的意義中可知，要做好品質保證，并非靠嚴格檢查即

50、可，須從產(chǎn)品企劃原材料的進貨一直到產(chǎn)品售入顧客手中為止的整個過程中，每一個工作都必須確實做好，而且這些工作非靠個人或某一部門即可完成，必須要全公司中每一個部門、每一個人，大伙兒同心同德才有可能做好。然而要大伙兒同心同德，一定要有一完整的體系，故須先將體系建立起來，但也并不是講體系建立好后，品質保證即可做好，而是要靠人家協(xié)力去推動，體系才能發(fā)揮其效用。因一般公司內環(huán)境、背景、制造過程都不太一樣，故各公司的品質保證體系也不盡相同，但大致上如以工作時期來分的放，一般可分成如下十個時期：1、調查、2。研究開發(fā)、3。企劃、4.設計、5.生產(chǎn)預備、6.采購、委外、7.生產(chǎn)、8.出貨、9.包裝、運輸、保管、

51、10.銷售、售后服務。品質保證要緊是將此各個時期中自己所擔任的工作中能將品質做好，如此才能做好品質保證，而各時期可應P D C A 治理循環(huán)的方法活動，至于各時期內最好都能建立一個P D C A治理循環(huán)，如圖所示。由調查 研究 企劃，在這時期的工作須用企劃部門加以評價、改進，直到認為無問題時，才能進到下一時期的設計，如此在企劃部門內形成一個P D C A的副圈，開發(fā)部門亦是如此，在設計 院試作時期須由開發(fā)部門加以評價、改進至無問題，才能進入量產(chǎn)設計 院量產(chǎn)試作時期，現(xiàn)在期由技術部門評價、改善至無問題后，才能進入正式生產(chǎn)時期。正式生產(chǎn)前，采購部門應對購買 力委外做檢討、改善、正式生產(chǎn)成品出貨這時

52、期須由制造部門評價、改善至無問題，則進入銷售 售后服務時期所獲得情報回饋到調查時期，如此用P D C A的方法循環(huán)不變的確實做好品質保證工作。品質保證的整體是由T Q M總部在負責策劃、推動，又此推動工作常又借助于新產(chǎn)品開發(fā)委員會及品質保證委員會來達成。各時期之評價改善則分由各部門負責推動P D C A治理循環(huán)的副圈。但一般規(guī)模較小的公司，每一時期的評價、改進都有是由T Q M總部負責去推動，并無副圈的存在，姑且不論組織形態(tài)如何，品質保證的體系必須要能推動，運轉 自如，才能發(fā)生功效。 產(chǎn)品壽命周期之名期的等征導入期通常，新產(chǎn)品進入企業(yè)化時，其導入期的產(chǎn)品品質是最關鍵的支配性要因。那個時期一這要

53、能制造出性能良好、確保安全性品質的產(chǎn)品，并充分獲得顧客的信賴、安心感與滿足感，才確實是開發(fā)出真正好的、成功的產(chǎn)品。否則，專門可能在導入期新產(chǎn)品就因低劣的品質或顧客的缺乏信心而致壽命中斷。假如這時產(chǎn)品品質能確保、做好，那么就可觀市場需要自訂產(chǎn)品的價格，若所開發(fā)的是屬完全新產(chǎn)品，則市場占有率可達百分之百，全屬先發(fā)企業(yè)者的后發(fā)企業(yè)就必須要從零開始，辛苦的跟進了。 （2）成長期與入期成功后，即進入成長期。這時期，市場開始對此產(chǎn)品予以認定，而且競爭廠家必會立即相繼出現(xiàn)。由于競爭，品質改善使品質獲得 位性成為重大緣故，后發(fā)企業(yè)的競爭產(chǎn)品亦將慢慢占有市場。故如何盡力做好制品的改善，使自己的制品與其他競爭制品

54、差不化、于品質上獲得優(yōu)位性，在那個時期可講是最重要的。否則，若競爭廠家的制品改善，品質具優(yōu)位性且市場的競爭力大增，則在現(xiàn)在期，自己公司的制品專門可能就會遭致淘汰，甚至夭折。但如能在現(xiàn)在期突破競爭，求得生存，則以后的市場勢力將能 ，而且市場的需要量一般在進入成長其時會增大，在市場分割的競爭上能獲得專門大的優(yōu)點。（3）競爭期 在競爭期時，先發(fā)企業(yè)與后發(fā)企業(yè)之差距會愈來愈小那個時期產(chǎn)品的競爭重點就將在于型態(tài)裝飾，外觀、包裝等銷售特點細節(jié)之改良上，制品差不化及市場細分就此開始，先發(fā)企業(yè)與后發(fā)企業(yè)之占有率也隨之激烈展開、割分。（4）成熟期到了成熟期時，對產(chǎn)品的某種品質特性改良或優(yōu)點就要進行制品廣告及制品

55、差不。同時加強開拓新市場，使市場細分；譬如，不僅都市，包括農(nóng)村郊區(qū)也都列入市場范圍內等。在此激烈競爭中，一般能生存的企業(yè)其占有率 將提高，無法支持者其占有率自然降低而致淘汰、脫落。（5）衰退期通過一段時刻后，產(chǎn)品會進入衰退期。現(xiàn)在與競爭制品比較會失去特征且競爭集中在品質與服務上，市場代替品會出現(xiàn)，由于消費者之嗜好、適應之變化，市場占有率將急速降低。那個時期，通常產(chǎn)品就已不再能賺鈔票了，而且往往會愈做愈虧損，最好應速予以淘汰停止生產(chǎn)。因此經(jīng)營者能否適時的有中斷產(chǎn)品生產(chǎn)的決斷力是極為重要的。以上所介紹的是一般新產(chǎn)品壽命周期的過程，能確實了解其變化就能對以品質為中心的經(jīng)營之T Q M的要緊要點一一新

56、產(chǎn)品開發(fā)，有正確的認識。在企業(yè)經(jīng)營中，對產(chǎn)品的品質、制造、產(chǎn)銷、市場、價格等，方能下最適宜、最成功的決策。壽命周期構思時期企劃時期研 階究 開段發(fā) 試驗評價時期企業(yè)化時期導入期成長期競爭期成熟期衰退期金額 + 0研究開發(fā)投資（二）何謂新產(chǎn)品于開、組成、用途、功能、制造等各點均是最初出現(xiàn)的產(chǎn)品。依程度不同可分為分類程度區(qū)分領先型世界級具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為世界首創(chuàng)國內級具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為國內首創(chuàng)跟隨型公司級具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為公司首創(chuàng)改良級具備既有制品本質上相同的功能，但功能更為優(yōu)秀的產(chǎn)品。在法制上改變，能降低成本，提高效率應用級具備同樣或類似功能的制品，但在

57、形式、外觀、包裝上改變承包級依照母公司的規(guī)格需求、圖樣等提供新制品（三）完全競爭市場產(chǎn)品壽命周期之變化 1表例時期項目導入期成長前期成長后期成熟期衰退期綜合要求量綬慢成長開始急速成長增加率減少停止增加減退競爭品牌少增加變少減少快速減少利益赤字提高達到頂點下降最低時赤字景氣變動沒關系幾乎沒關系稍有阻礙阻礙大受到?jīng)Q定性的打擊生產(chǎn)成本特不高慢慢降低達到降低之限度幾乎沒有降低技術改良不斷添入附屬品改良幾乎沒有無改良余地生產(chǎn)設備小規(guī)格大規(guī)模廢棄轉用流程路線有限制擴大整理并選擇縮短縮短、整理存貨不足存貨不足訂貨涌至增加到頂點商品退回有發(fā)生結帳清晰增加急增毛利大開始減少減少票據(jù)變長開始有不能支付票據(jù)消 費者

58、購買基層高所得導與左同中所得層低所得層最低層知名低急上升%流行不流行過時價格特不高降低不定不定暫穩(wěn)定其他廣告著重教育指導強調品注重銷售效果量減少行銷第一次需求的開拓為重心市場占有率競爭激烈專門企劃的競爭活動專門激烈進行有利的銷售促進手段銷售促進效果專門低2長期新產(chǎn)品開發(fā)打算從構想、市調、企劃、設計、試作、量產(chǎn)、量試，以至于產(chǎn)品商品化以后的導入期、成長期、成熟期的每時期均應有不同的新產(chǎn)品開發(fā)工作在進行著，非等制品壽命終止，才開始。衰退期才開始進行研究開發(fā)資金困難人才外流市場占有率已被其他競爭廠占有永久居末，上市時價格已開始競爭或降價財務資金調度穩(wěn)定性差不斷新產(chǎn)品開發(fā) 不斷注入企業(yè)新的生命力永久優(yōu)

59、質領先的占有率生產(chǎn)有關資源（人力、機器設備等充分運用）銷售有關資源（通路、據(jù)點）不致流失廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長財務資金調度靈活（四）新產(chǎn)品開發(fā)的品質管制 1新產(chǎn)品開發(fā)須先建立適合本公司的體系，以統(tǒng)合各時期，各單位應扮演的角色與進行的工作 2新產(chǎn)品的開發(fā)，是全公司性的品管活動，故須體系化來明確各單位應扮演的角色及職務，并非只靠開發(fā)設計單位來獨立完成。 3新產(chǎn)品開發(fā)品質管制的必要性及特征新產(chǎn)品開發(fā)對公司是工項重大投資，開發(fā)失敗，甚至可能危及公司生存。體系活動各時期均須透過治理，才能效率化，故須成立推行組織（專案小組或委員會）予以綜合進行進度之治理及評價。活動是否有效的進行，應設

60、定治理點以治理項目來進行體系機能的PDCA，且治理項目的設定，除時刻（進度）外應包括質、成本等加以綜合的治理。正式生產(chǎn)前的時期、步驟較多，也較重要，因量產(chǎn)時勢須投入大量的人力、物力、設備等，若仍經(jīng)常設計變更，造成公司重大損失，如品質不穩(wěn)、呆廢料庫存增加、設備閑置、治模費用大增、交期延誤等。制品的品質、成本，在量產(chǎn)前已決定60-70%，故在現(xiàn)在期之前須明確評價項目、基準，進行多次評價，評價通過后才能進行到下一時期，以充分實現(xiàn)源流保證的方法。通過有組織化、體系化的活動，使個人技術轉化為公司之技術，使原來認為是純個人技術的活動變?yōu)橹卫砑夹g的活動。在詳密的打算與標準化運作下，使開發(fā)業(yè)務的治理得以實現(xiàn)。