工業(yè)工程精品課件

1、工業(yè)工程第1頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三故事發(fā)展及主人公心理歷程皮區(qū)來到工廠，掀起了一場軒然大波，拉開了工廠一場危機的帷幕-我有些憤怒，但沒有意識到問題的嚴重性在慌亂中完成訂單，解除一次危機-我豁然開朗但定時炸彈讓我無法泄壓；對鄰近工廠拆遷產(chǎn)生思考，即使遷址也未能從根本上解決問題，勞資矛盾依舊存在也許這將來也是我們公司的寫照，我產(chǎn)生壓力意外得到的事業(yè)部有可能被賣的消息，讓我感到恐慌忐忑中我回憶起和鐘納的談話第2頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三 生產(chǎn)力是把一個公司帶向目標的行動，除非明確目標，否則生產(chǎn)力毫無意義。無論什么公司，目標都只有一個。

2、-鐘納THE GOAL第3頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三 制造業(yè)的唯一目標 采購發(fā)揮成本效益 雇傭好的人才 生產(chǎn)產(chǎn)品 生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品 高效地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品 利用高科技高效地生產(chǎn)高 質(zhì)量的產(chǎn)品 銷售 提高市場占有率 實現(xiàn)目標的方法目標：賺錢第4頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三只要要求工人不斷工作就能讓公司賺錢 尋求賺錢的指標在同事幫助下找出了三個指標凈利投資回報率現(xiàn)金流量第5頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三如何讓這三個指標和工廠的實際狀況產(chǎn)生直接關聯(lián)尋求日常營運和公司整體績效之間的邏輯關系尋求生產(chǎn)線的價值觀和總公司的價

3、值觀之間的明確關聯(lián)第6頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三鐘納的新一套衡量指標：有效產(chǎn)出整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢 的速度存貨整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，采購則是廠家打算賣出的東西 營運費用系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢第7頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三我們小組的思考：鐘納的新一套指標與主人公自己所得到的賺錢指標是相互照應的：有效產(chǎn)出定義中獲得金錢對應著銷售總額，速度對應現(xiàn)金流量存貨定義中投資在所有打算賣出的產(chǎn)品的金錢對應著部分投資，也就是部分成本，例如原料費，硬件成本 營運費用定義中轉(zhuǎn)化對應著回報率，而此轉(zhuǎn)化過程中又要涉及到一部分成本，例如

4、職工工資，物流成本 上述兩部分成本相加即得出總成本，用銷售總額減去總成本，得到凈利第8頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三我體會到鐘納根據(jù)他的衡量標準得出三個基本問題 我對機器人是否真正提高了生產(chǎn)力刨根問底，在一環(huán)套一環(huán)中，將機器人和衡量標準比對，找出了機器人給工廠帶來的消極影響第9頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三如何用新指標來衡量生產(chǎn)力 我們試圖將工廠的一切都劃分到三個衡量指標中去，但是找不出該實行的具體措施當理論上的目標和幾個衡量標準不能成為拯救工廠的直接砝碼時，我再一次去找我的顧問鐘納幫忙。第10頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分

5、，星期三由“平衡的工廠”，即每一個資源的產(chǎn)能都和市場需求達到完全的均衡。 談到工廠的“依存關系”和“統(tǒng)計波動” 接下來，又應該怎樣走下去呢？ 它們之間有什么關系呢？ 鐘納的匆忙告別，使我再度陷入了困惑 第11頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三 深深的困惑與工廠的危機，讓我在不經(jīng)意中忽略了家庭的責任，而僅僅一夜的電話未通，又讓我忐忑不安 妻子的不解與埋怨，讓我在工作與家庭之間猶豫徘徊. 但在內(nèi)心深處，工作仍是第一位的！ 第12頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三 在周末，與兒子去荒野探險的過程中，我從游玩中得到了一點啟示。 長途跋涉中，我在思考鐘納提到的

6、兩者之間的關系。在我們的隊伍中，各種不同的速度在相互抵消，而統(tǒng)計波動，大多時候是“慢”的累積，兩者是并存的。第13頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三我把隊伍與工廠進行了對比： 童子軍 工廠里的生產(chǎn)系統(tǒng) 每個人 流程中的工序（依存關系） 隊伍的長度 存貨 隊尾人的速度 有效產(chǎn)出 體力的消耗 營運費用第14頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三 我們遇到了與工廠同樣的問題，但我了解為了克服依存關系與統(tǒng)計波動帶來的負面效應，就要采取減少存貨，增加有效產(chǎn)出的方法，使之成為一個平衡的工廠。第15頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三當我們走到中途

7、時，我對整個童子軍做了調(diào)整：組織他們手牽手前行，并改變他們的行進次序。走最慢的人領隊這樣的改進，可以有效的通過每個人之間的依存關系，減少統(tǒng)計波動，即減少營運費用，促進并提高有效產(chǎn)出。而這樣的做法，取得非常好的成效，使得我們的前進速度提高一倍！第16頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三早上剛剛上班就接到一份貨物催電，一批含有100個組件的貨物，以我們工廠的最快速度，今天可以趕完這批貨物量。 但從工廠以往的工作經(jīng)歷來看，今天完不成這個工作量。我實際在這個工作中進行了實驗，意在想讓同志們明白我在荒野探險中明白的道理，即流程中的各個程序是相互依存并制約的，只有控制他們的統(tǒng)計波動，才

8、能提高有效產(chǎn)出。第17頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三實驗的結(jié)果，正如我所料，工人們雖然很努力的完成了工作量，但因為各個環(huán)節(jié)速度的波動，抑制了他們與機器之間的有效配合，使得最后還有10個組件機器還沒有加工完。這也就是我們工廠經(jīng)常出現(xiàn)的問題：雖有存貨，卻總是欠貨的原因。第18頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三同志們也逐漸明白，在生產(chǎn)過程中，應當綜合衡量所有資源的產(chǎn)能，它要通過流程中的位置而定，讓整個系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)線最后的部分應該比開頭的部分產(chǎn)能更高才行。第19頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三與鐘納的再一次聯(lián)系中，我確

9、定了下一步應該區(qū)分工廠中兩種不同的資源，即瓶頸資源和非瓶頸資源。瓶頸資源：資源的產(chǎn)能等于或少于它的需求。非瓶頸資源：資源的產(chǎn)能大于需求。第20頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三 了解市場對于我們產(chǎn)品的整體需求， 弄清每一種資源需要的時間來滿足需求。 若一個資源能夠用來生產(chǎn)的時數(shù)（扣除機器維修時間，工人用餐和休息時間）等于或小于需要的時數(shù)，那就找到瓶頸了瓶頸的流量應該等于需求，利用瓶頸來控制通過系統(tǒng)和進入市場的流量，只要我們找到工廠的瓶頸，就可以平衡流量。第21頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三通過大量的計算，我們沒有得到一個準確的答案，隨后我們又經(jīng)過

10、各自的親身工作經(jīng)驗，在工廠中尋找瓶頸。最后我們發(fā)現(xiàn)工廠中的一些機器，例如，熱處理鍋爐，數(shù)控機床等都沒有得到時間上的充分利用。而且重要的是，這些機器并沒有辦法調(diào)整它們在流程中的位置！我們的理論再一次在實踐中失敗鐘納來到我們的工廠，帶領我們主要的干部，在車間中滲透給我們他的思想。第22頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三瓶頸的實際成本就是整個系統(tǒng)的總運營費用除以瓶頸的生產(chǎn)時數(shù)。充分運用瓶頸的原則：首先，絕對不可以浪費瓶頸的時間！ 1.在午餐時間停工 2.處理不良的零件 3.處理不需要的零件其次,減輕瓶頸負擔,把部分工作移交給非瓶頸的生產(chǎn)資源。第23頁，共43頁，2022年，5月

11、20日，3點19分，星期三保證瓶頸的充分利用按照逾期天數(shù)列出優(yōu)先處理的零件，并用紅色標簽表示瓶頸材料保證工廠里每個人都同時聽見相同的信息安排固定人手負責瓶頸零件的裝貨和卸貨，保證設備不停工。邀請工程師改造瓶頸設備，提高效率。第24頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三結(jié)果，在處理中得出了“奇怪”的結(jié)論有時候，靠著降低某些工序（指非瓶頸）的效率可以提升整個工廠的生產(chǎn)力。第25頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三出現(xiàn)新問題 由于單純的提高瓶頸零件的產(chǎn)量，導致非瓶頸零件缺貨，裝配部堆積了大量瓶頸零件。第26頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三

12、難道出現(xiàn)了新的瓶頸瓶頸非瓶頸轉(zhuǎn)換？第27頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三再次請教鐘納 一起考察工廠后，鐘納重新解釋瓶頸與非瓶頸的基本關系！1）非瓶頸資源的利用程度并不是由生產(chǎn)潛力來決定，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來決定的。（如瓶頸零件的進度和營銷部門）2）只有當工廠的有效產(chǎn)出增加的數(shù)量非常大時，才有可能產(chǎn)生新瓶頸。（而當時我們工廠的有效產(chǎn)出并沒增大很多）第28頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三同時，講出另一個提高生產(chǎn)力的準則：啟動資源并不等于有效利用資源！ 即員工工作和從他們的工作中獲利，完全是兩回事！有效利用： 運用資源的方式必須能推動系統(tǒng)邁向目

13、標。第29頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三從理論到實踐解決問題！ 利用從瓶頸記錄下來的數(shù)據(jù)，預測瓶頸對生產(chǎn)材料的需求速度，然后嚴格遵守這個速度，來決定什么時候發(fā)出紅色標簽的材料。從而，有效地減少各個部門的存貨！ 也許，這會降低生產(chǎn)效率，而且，有一定的風險。然而，任何改革都伴隨著風險，想要達到目標，就一定要勇于承擔風險！第30頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三成績伴隨更大挑戰(zhàn) 經(jīng)過一系列的改革，我們終于取到了可觀的成績，清掉了所有的逾期訂單，業(yè)務蒸蒸日上。然而，還是沒有得到上司充分的肯定。他仍然無法信任我們能為公司帶來利潤，除非我們能提高比本月高15

14、%的利潤。然而。訂單從哪兒來？！第31頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三我百思不得其解，繼續(xù)找來鐘納幫忙， 他給的方法：減少批量第32頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三具體來說： 減少零件的批量，以此來減少每次通過瓶頸的零件的排隊時間，同時，減少只通過非瓶頸的零件的等候時間。這樣，處理每批貨的時間就會減半，從而縮短了生產(chǎn)周期，交貨時間速度更快，達到吸引更多客戶的目的！第33頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三效果 實際操作時，的確收到了效應。吸引了大批客戶。更意想不到的是，為我們帶來了一大筆訂單，完滿完成后，成為柏恩賽（超大客戶）

15、優(yōu)先考慮的供應商！第34頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三提高15%甚至17%利潤！這個月過去了第35頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三 工廠的起死回生，使得羅哥順利升值為事業(yè)部下一任主管。于是新的考驗正在來臨： 新官上任要明確自己在做什么和將要做什么，然而要做到善盡職守則重要的是“推動能使事業(yè)部持續(xù)改善的流程”并且要“實際去做”。第36頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三持續(xù)改善的流程實際去做重要因素與衡量指標有關有效產(chǎn)出 存貨 營運費用（我廠視為最重要的）效果成本世界跨入有效產(chǎn)出世界第37頁，共43頁，2022年，5月20日，

16、3點19分，星期三持續(xù)改善的流程： 步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸 步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能 步驟三:其他一切配合上述決定 步驟四：給瓶頸松綁（把舊機器找出 來，恢復不那么“有效”的） 步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一第38頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三 當遇到類似于缺乏合理的長遠策略，衡量指標有問題，產(chǎn)品設計落后，生產(chǎn)時間過長，推卸責任的心態(tài)，冷漠等障礙時，我們必須從核心問題著手，才能把這些根源問題揪出來，而這個過程應該注意培養(yǎng)回答三個問題的能力“應該改變哪些事情使問題減少？”“要朝什么方向改變？”“要如何改變？”，只有具備解決這種問題的能力的人才可以當上主管。第39頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三而鐘納明白的告訴我，我們應該學會在沒有外力協(xié)助的情況下，自己具備這樣的能力，我必須學會 這些思考過程，只有到那時我才真正盡到了我的職責?！拔覀兛梢?，我們也可以當自己的鐘納”第40頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三讀書后的遺留問題問題：如何將投資和花費分開考慮？ 時間和金錢的關系如何？ 怎樣將時間轉(zhuǎn)化為金錢？ 運輸費用一定是負數(shù)。P321頁第41頁，共43頁，2022年，5月20日，3點19分，星期三在風險面前一定要勇敢勇于做決定！ 目標，每個人都