成本控制介紹

1、成本控制百科名片美國“成本控制”方面的圖書成本控制，是根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)， 在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防 和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。目錄展開囹概念詳解成本控制(Cost Control )成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗 費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找 一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善，轉(zhuǎn)變 經(jīng)營機(jī)制，全面提高，使企業(yè)在的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本控制就是指以成本作為控制

2、的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、以及成本 中心的責(zé)任等，達(dá)到對實(shí)施有效控制的的一系列管理活動與過程。成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括 統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本 的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。成本控制是的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101: 2005第條）。滿足成本要求主要是指滿足、最高管理者、相關(guān)方以及等對組織的成本要求。成本控制的是成 本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計(jì)過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、過程、 售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能 使

3、被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必 須采取適宜的和有效的，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE、IE工業(yè)工程、ABG ABM SC、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM質(zhì)量成本管 理、管理、存貨管理、成本預(yù)警、動量工程、等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費(fèi)，使成本降到盡可能低的水平，并 保持已降低的成本水平。成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，提倡預(yù)先控制和。因此，成 本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項(xiàng)成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？ 應(yīng)

4、該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對過程活動進(jìn)行監(jiān)視、測量、分析和改進(jìn)。成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和的某些活動是相互關(guān)聯(lián)的。基礎(chǔ)工作成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控 制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。定額制定1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái) 力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量，主要有和工時(shí)定額。成本控制主要是制定，只有制 定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。 工時(shí)定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、 企業(yè)工資戰(zhàn)略、狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越大

5、，工時(shí)定額顯得特別重要。 在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、定額等。是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建 立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制，都要依賴定額制度，沒有很好的定額， 就無法控制；同時(shí)，定額也是、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工 作的重中之重。標(biāo)準(zhǔn)化工作2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的 基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。第一，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。計(jì)量是指

6、用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的 數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部價(jià)格，即， 它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換 的；二是外部價(jià)格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo) 準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)行的基本保證。第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成 本控制是下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會失去方向， 也談不上成本控制。第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。

7、制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報(bào)送人和入賬人的 責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時(shí)報(bào)送，及時(shí)入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實(shí)現(xiàn)信息共享；規(guī)范方式， 明確成本的計(jì)算方法；對成本的書面文件實(shí)現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的 成本計(jì)算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無誤。3、制度建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制 度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能 保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、制度、費(fèi)用審報(bào)制度 等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更 多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該

8、是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這 樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人 員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。目標(biāo)在中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾 ，決定 產(chǎn)品在市場成本控制競爭的主要因素則是價(jià)格，而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本，因?yàn)橹挥薪档土顺杀荆庞锌赡芙档彤a(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品白生產(chǎn)成本 ，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品的全部內(nèi)容 ，實(shí)踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽 命周期成本得到有效控制 ，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真 正達(dá)到節(jié)約的目的。

9、止匕外，企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益 ，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來 降低成本；否則，其結(jié)果不但坑害了 ，最終也會使企業(yè)喪失，甚至破產(chǎn)倒閉。（一）不只限于產(chǎn)品數(shù)量。要對成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系 對于（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫 無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力 圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的，同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是

10、現(xiàn)代成 本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點(diǎn)。（二）成本的含義變得更為寬泛傳統(tǒng)的的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的、直接人工成本和應(yīng)該 分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用， 視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游）， 還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本（上游），同時(shí)也包括、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游） 的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所 發(fā)生的所有成本。（三）成本節(jié)省到傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)

11、工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以 招標(biāo)方式采購或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高 級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的 生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。（四）時(shí)間作為一個重要的競爭因素在的各個階段中，時(shí)間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變 革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第 一步，更重要的是對顧客的意見采取及時(shí)的措施，使最大化。這樣既可以獲得市場， 又可以隨時(shí)掌握市場的。內(nèi)容成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味

12、著事無巨細(xì)地平均使用力量，成本 控制應(yīng)該有計(jì)劃有重點(diǎn)地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點(diǎn)?？刂苾?nèi)容 一般可以從成本形成過程和分類兩個角度加以考慮。按成本形成過程劃分1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，生產(chǎn)組織方式，材 料定額與勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品的60%取決于這個階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項(xiàng)屬于事前控制方式，在實(shí)施時(shí)真實(shí)的成本還沒有 發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。2、制造過程中的控制制造過程是成本實(shí)際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原 材料、人工、能源動力、各種輔料

13、的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用、以及其它管理部門的。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實(shí)施，大部分的控 制目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)和這階段的控制活動緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本 控制的核算信息很難做到及時(shí)，會給事中控制帶來很多困難。3、流通過程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和等費(fèi)用。在目前強(qiáng)調(diào)加強(qiáng) 企業(yè)職能的時(shí)候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以 也要作。按成本費(fèi)用的構(gòu)成劃分1、原材料成本控制在制造業(yè)中原材料費(fèi)用占了總成本的很大比重，一般在60%上，高的可達(dá) 90%是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費(fèi)用、生

14、產(chǎn)消耗、回收 利用等，所以控制活動可從采購、和消耗三個環(huán)節(jié)著手。2、工資費(fèi)用控制在成本中占有一定的比重，增加工資又被認(rèn)為是不可逆轉(zhuǎn)的。控制工資與效益同 步增長，減少中工資的比重，對于降低成本有重要意義。控制的關(guān)鍵在于提高勞動生 產(chǎn)率，它與、工時(shí)利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。3、制造費(fèi)用控制制造費(fèi)用開支項(xiàng)目很多，主要包括折舊費(fèi)、修理費(fèi)、車間管理人員工資等，雖 然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費(fèi)現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一 項(xiàng)內(nèi)容。4、企業(yè)管理費(fèi)控制企業(yè)管理費(fèi)指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，開支項(xiàng)目非常多，也是成本 控制中不可忽視的內(nèi)容。上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量

15、固定的假設(shè)條件下使 各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)中還要達(dá)到控制單位成品成本的目標(biāo)?；驹瓌t全面介入1、全面介入的原則全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費(fèi)用要加以控制，成本控制不僅對變動費(fèi)用要控制，對也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、和廣大職工建立，參預(yù)成本的控制，認(rèn)識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全 過程控制，對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售過程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報(bào)表上 加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問題。例外管理例外管理的原則成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有

16、必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在 非正常的例外事項(xiàng)上，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)濟(jì)效益的原則提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對的節(jié)約，取 得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果基本程序和方法生產(chǎn)過程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按 照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施加以糾正，從而是生產(chǎn)過 程中的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開支限在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。成本控制的基本工作程序如下：制訂成本標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括成本計(jì)劃中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但 中的一些指標(biāo)成本控制都比較綜合，還不能滿足具體控制

17、的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)。確定這 些標(biāo)準(zhǔn)的方法，大致有三種：(1)計(jì)劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時(shí)，可以按部門、單位 分解，也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進(jìn)行分解，若更細(xì)致一點(diǎn)， 還可以按工序進(jìn)行分解。(2)預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來制訂控制標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)基本上是根據(jù) 季度的生產(chǎn)銷售計(jì)劃來制訂較短期的(如月份)的費(fèi)用開支預(yù)算，并把它作為成本控 制的標(biāo)準(zhǔn)。采用這種方法特別要注意從實(shí)際出發(fā)來制訂預(yù)算。(3)。就是建立起定額和費(fèi)用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來 進(jìn)行控制。在企業(yè)里，凡是能建立定額的地方，都應(yīng)把定額建立起來，如、工時(shí)定額 等等。實(shí)

18、行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)常化。在采用上述方法確定 成本控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要進(jìn)行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計(jì)算。同時(shí)還要正確處理成本指 標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系(如和質(zhì)量、等關(guān)系)，從完成企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)， 經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。必要時(shí)。還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。監(jiān)督成本的形成這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對成本形成的各個項(xiàng)目，經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評比和監(jiān)督。 不僅要檢查指標(biāo)本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項(xiàng)條件，如設(shè)備、 工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。所以，成本日?？刂埔c等結(jié)合起來進(jìn)行。 成本日?？刂频闹饕矫嬗校?1)材料費(fèi)用的日常控制。車間施工員和技術(shù)檢查員要監(jiān)督

19、按圖紙、工藝、工 裝要求進(jìn)行操作，實(shí)行首件檢查，防止成批報(bào)廢。車間設(shè)備員要按規(guī)定的要求監(jiān)督和 使用情況，不合要求不能開工生產(chǎn)。供應(yīng)部門要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實(shí)行，監(jiān) 督領(lǐng)料、補(bǔ)料、退料等制度的執(zhí)行。人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料，合理投料，監(jiān) 督的執(zhí)行。車間材料費(fèi)的日?？刂疲?一般由車間材料核算員負(fù)責(zé)，它要經(jīng)常收集材料,分析對比，追蹤原因，并會同有關(guān)部門和人員提出改進(jìn)措施。(2)工資費(fèi)用的日常控制。主要是車間勞資員對的工時(shí)定額、出勤率、工時(shí)利 用率、的調(diào)整、等的監(jiān)督和控制。止匕外，生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃的 合理安排，要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。車間勞資員(

20、或 定額員)對上述有關(guān)指標(biāo)負(fù)責(zé)控制和核算，分析偏差，尋找原因。(3)的日常控制。車間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)的項(xiàng)目很多，發(fā)生的情況各異。有定 額的按定額控制，沒有定額的按各項(xiàng)進(jìn)行控制，如采用費(fèi)用開支手冊、企業(yè)內(nèi)費(fèi)用券 (又叫、企業(yè)內(nèi)流通券)等形式來實(shí)行控制。各個部門、車間、班組分別由有關(guān)人員 負(fù)責(zé)控制和監(jiān)督，并提出改進(jìn)意見。上述各的日常控制，不僅要有專人負(fù)責(zé)和監(jiān)督，而且要使費(fèi)用發(fā)生的執(zhí)行者實(shí)行 自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動全體職工的積極性，使成本的 日常控制有群眾基礎(chǔ)。及時(shí)糾正偏差針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措 施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異

21、項(xiàng)目的糾正，一般采用下列：(1)提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先 應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實(shí)行的項(xiàng)目。提出課題的要求，包括課 題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益。(2)討論和決策。課題選定以后，應(yīng)發(fā)動有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討 論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進(jìn)行各種方案的，從中選出最優(yōu)方 案。(3)確定方案實(shí)施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。(4)貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時(shí)加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)現(xiàn)以 后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的，衡量是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。小批量采購的成本控制方法 尋求替代當(dāng)小批量采購的批

22、量障礙難以突破，采購代價(jià)較高，而采購元器件又是同類產(chǎn)品 的通用元器件時(shí)，企業(yè)可以考慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購買 少量的替代品。而事實(shí)上，每個生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在數(shù)量上 要想達(dá)到剛好用完的準(zhǔn)確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，各種品 類的原材料或元器件經(jīng)常會有少量的剩余。因此，對于那些在同類生產(chǎn)廠家可能存在 替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時(shí)可以大幅度的降低采購成本，因?yàn)槟闼枰臇|西或許正是其他同類生產(chǎn)廠家放在倉庫正急于進(jìn)行處理的多余 材料。讓技術(shù)人員參與采購對于的研發(fā)和試制，如果讓生產(chǎn)技術(shù)人員參與采購有時(shí)也可以減少采購的批

23、量。 一件新產(chǎn)品的試制，需要的原材料或原器件的數(shù)量只有技術(shù)人員最清楚。如果讓技術(shù) 人員直接與供應(yīng)商溝通，可以讓供應(yīng)商確切的知道你采購的用途和數(shù)量的多少，供應(yīng) 商可以將你所需要的少量元器件安排在其他批量生產(chǎn)之中，從而可以用比正常最小批量還小的批量采購到所需的元器件，達(dá)到節(jié)約采購成本的目的。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟通過與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，也可以降低小批量采購成本。生產(chǎn)企業(yè)如果與供應(yīng) 商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關(guān)系就不再是簡單的采購關(guān)系，而是一種長期合作的互 惠互利的，雙方不需要在一次中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實(shí)現(xiàn)權(quán)利和 義務(wù)的平衡。在這種合作關(guān)系下的小批量采購，供應(yīng)商不會因?yàn)榕刻《?/p>

24、生產(chǎn)或 要求很高的價(jià)格，反而會想辦法節(jié)約成本，為長期的合作盡到自己的義務(wù)。聯(lián)合采購聯(lián)合采購是指同類型的中小生產(chǎn)企業(yè)，為了在采購價(jià)格上獲得有利地位，擴(kuò)大采 購批量，聯(lián)合起來共同采購的一種采購方法。中小企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模小，在采購中的 被動地位是很明顯的， 但通過跨企業(yè)的聯(lián)合采購就可以擴(kuò)大采購批量，降低采購成本。在可能的情況下，中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟，在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談 判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；聯(lián)合采購直接面對 制造商，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減

25、少中間層次,大大降低流通成本和保障。第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購給第三方公司。國外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購 相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。第三方采購多以采購聯(lián)盟的形式存在，通過第三方進(jìn)行小批量采購，可以變小 批量為大批量，加上采購聯(lián)盟的行業(yè)地位與采購經(jīng)驗(yàn)，可大大降低采購成本。降低采購成本的十大手法根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美 Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下,由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。1、Value Analysis （, VA）2、Value Engineering （價(jià)值工程，VE

26、）:針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的，透過剔除、簡化、變更、替代等方 法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn) 有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為 同一概念使用 。3、Negotiation （談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具 備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的 方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為35%如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。4、Target Costing（目

27、標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師 杜拉克（Peter ）在企業(yè)的五大致命過失（ Five deadly business sins ） 一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動（ cost-driven pricing ）。大多數(shù)公司，以及幾乎所有的公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品 的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi) 太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好 的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)產(chǎn)品的上市價(jià)， 然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電 子業(yè)不

28、復(fù)存在：另外，和日產(chǎn)把的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成 本（price-driven costing ）的結(jié)果。5、Early Supplier Involvement（早期參與， ESI）:這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由 早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（ Performance Specification ）的要求，借助供應(yīng)商的來達(dá)到降低成本的目的。Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。 避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向

29、同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不 同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需 求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing ）,專門替那些 MRO求量不大的企 業(yè)單位服務(wù)。8、Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFB :自制與外購（make or buy ）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制 程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便取得

30、的便利性，如此一來，不僅大大減少了 自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。9、Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購 不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同 時(shí)也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。10、Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾12治具或零件使用共通的設(shè)計(jì) /規(guī)格, 或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一 環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效

31、益。（概述圖片3）成本控制從何處作手一、從成本中占比例高的方面作手45控制成本自然是要控制產(chǎn)品的全部成本，從成本產(chǎn)生全過程、全方位來控制成本，包括設(shè)計(jì)、采購、制造、營銷與管理各個環(huán)節(jié)都要置于企業(yè)成本控制范圍之 內(nèi)。但如果企業(yè)控制成本不分輕重，全方位，不加區(qū)分地都花大力氣進(jìn)行成本控制， 往往達(dá)到的效果不一定就好。我們簡要地將成本分為材料費(fèi)、人工費(fèi)和管理費(fèi)等幾個方面，視企業(yè)產(chǎn)品的不同，各項(xiàng)費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比例的高低也可能存在差異， 但就一般而言，材料費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比例較高，一般占到60%80驗(yàn)額，人工費(fèi)用占份額相對材料少此，一般占5%10%其他成本占比例 10%15%企業(yè)成本控制首要的是

32、控制成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢 地控制住成本占有比例較高的幾個部分，企業(yè)的成本計(jì)劃一般就不會被突破，成本控 制的目標(biāo)就也比較容易達(dá)到。二、從創(chuàng)新方面作手每一家企業(yè)都會采用各種方法來控制成本，消耗定額、限額領(lǐng)料、指標(biāo)分解、成 本到擠等，方法是層出無窮，但出彩的并不多。為什么呢？企業(yè)成本控制，除保持成 本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低總有一 個限度，到了某一個限度后，如果不是創(chuàng)新技術(shù)、工藝、增加或改進(jìn)設(shè)備等，成本很 難再降低，管理上梢一松懈還有可能反彈。成本降低到一定階段后，企業(yè)只有從創(chuàng)新 作手來降低成本，從技術(shù)創(chuàng)新上來降低原

33、料用量或?qū)ふ倚碌?、價(jià)格便宜的材料替代原 有老的、價(jià)格較高的材料，從工藝創(chuàng)新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提 高成品率或一級品率，從工作流程和管理方式創(chuàng)新上來提高勞動生產(chǎn)率、設(shè)備利用率 以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量，從營銷方式創(chuàng)新上來增加銷量、降低單位產(chǎn)品營銷成本，只有通過企業(yè)不斷創(chuàng)新，用有效的激勵方式來激勵創(chuàng)新，從創(chuàng)新方 面作手，才是企業(yè)不斷降低成本的跟本出路。三、從關(guān)鍵點(diǎn)作手形成產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)、各個點(diǎn)在成本中的作用可能不同，有些環(huán)節(jié)點(diǎn)對成本 的形成起關(guān)鍵作用，有些環(huán)節(jié)點(diǎn)對成本的形成起作用較小，企業(yè)成本控制應(yīng)從關(guān)鍵點(diǎn) 作手，抓住成本關(guān)鍵點(diǎn)，往往能起到事半功倍的效果。如：一

34、此企業(yè)從事的技術(shù)含量 不高，原料品種多的家用電器制造業(yè)，開發(fā)新的技術(shù)或新材料對大多數(shù)企業(yè)來說都存 在難度，此時(shí)采購原料的價(jià)格可能成為該企業(yè)成本的控制關(guān)鍵點(diǎn)；資金密集性的快速 消費(fèi)品，降低存貨，加速資金周轉(zhuǎn)可能成為該企業(yè)的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)；原料消耗較固 定但成品率波動性較大的行業(yè)，提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)；升 級換代快的產(chǎn)品，產(chǎn)品設(shè)計(jì)可能成為成本控制關(guān)鍵點(diǎn)；材料成本低，營銷費(fèi)用高的煙、酒、化妝品等，營銷費(fèi)用可能成為成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，總之，由于企業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)的不 同，企業(yè)技術(shù)實(shí)力的差異，使得企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)各不相同，企業(yè)應(yīng)找出適合自 身特點(diǎn)的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)，從關(guān)鍵點(diǎn)作手進(jìn)行成本控制，才能把力用到實(shí)處，起到事 半功倍的作用。四、從可控制費(fèi)用作手我們將產(chǎn)品成本分為可控成本和不可控成本，當(dāng)然這里所謂的不可控只是相對， 沒有絕對的不可控成本。不可控制成本一般是指企業(yè)的決策而形成的成本，包括管理 人員工資、折舊費(fèi)和部