成都分公司青藍(lán)計劃工作推展經(jīng)驗分享-張文俊課件

1、所屬部門:成都分公司報告人:張文俊成都分公司青藍(lán)計劃實施推進(jìn)經(jīng)驗分享青藍(lán)計劃總體計劃與執(zhí)行狀況青藍(lán)計劃實施推進(jìn)經(jīng)驗交流實施青藍(lán)計劃外的一些思考青藍(lán)計劃后續(xù)工計劃提綱成都青藍(lán)計劃能夠推進(jìn)的關(guān)鍵因素在主要原則不違背青藍(lán)計劃的前提下,結(jié)合四川的實際情況,靈活運用,不生搬硬套青藍(lán)計劃實施團(tuán)隊在實施任何一個制度前，反復(fù)論證，直至達(dá)成一致先推進(jìn)效果明顯的關(guān)鍵舉措（TSM）,顧問UT考核以及虧損項目治理項目財務(wù)系統(tǒng)的導(dǎo)入分公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視及支持四川青藍(lán)團(tuán)隊企圖心靈活合理地導(dǎo)入方式 分公司總經(jīng)理肯放權(quán) 重視PMO組織的建設(shè)（2013年公司年度總預(yù)算減少的情況下，PMO預(yù)算在2012年的基礎(chǔ)上還增加90萬。）前

2、期準(zhǔn)備充分，在總部人員派駐之前，已經(jīng)作過多輪培訓(xùn),SOW已經(jīng)管控起來青藍(lán)計劃實施團(tuán)隊成員能夠起到表率作用以部門利益為主，不計較個人得失，不怕得罪人,敢擔(dān)當(dāng)整個團(tuán)隊成員間的合作協(xié)調(diào)性好,能夠朝一個方向努力,雖然有不同意見,但總會達(dá)成一致青藍(lán)計劃推進(jìn)： 青藍(lán)計劃的推進(jìn)是一個循序浙進(jìn)的過程,不可能一蹴而就,也不是一成不變的. 機(jī)構(gòu)要轉(zhuǎn)型,觀念首先要變,PMO在這里擔(dān)任著非常重要的角色.成都分公司青藍(lán)計劃總體計劃持續(xù)跟蹤改進(jìn)新體系運行，持續(xù)優(yōu)化青藍(lán)計劃方案根據(jù)試點效果，鞏固既有成果，改進(jìn)問題，并進(jìn)行跟蹤改進(jìn)項目梳理及準(zhǔn)備機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀了解和溝通青藍(lán)計劃內(nèi)容溝通和培訓(xùn)；機(jī)構(gòu)項目梳理；項目扭虧止損計劃；項目一年

3、以上應(yīng)收賬款回收計劃；PMO組織建立發(fā)文方案設(shè)計完成顧問T級確定及成本核定；推行項目財務(wù)核算完成新方案、新體系設(shè)計；新商機(jī)運行TSM模式；運行PMR模式；顧問UT統(tǒng)計與結(jié)果應(yīng)用新舊體系切換完成老項目新基線舉辦全員培訓(xùn)完成新制度、新體系發(fā)文完成新舊體系切換試運行新體系、新方案整體運行；持續(xù)優(yōu)化及改進(jìn)。優(yōu)化及推廣大區(qū)/省公司模式設(shè)計及切換大區(qū)/省公司模式運行及優(yōu)化2012/102012/111234562012/122013/12013/2之后“青藍(lán)計劃”里程碑計劃完成情況概覽月度主要事項是否完成原因分析及改進(jìn)措施2012.101.機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀了解和溝通；2.青藍(lán)計劃內(nèi)容溝通和培訓(xùn)；3.機(jī)構(gòu)項目梳理；

4、4.項目扭虧止損計劃；5.項目應(yīng)收賬款回收計劃；6.PMO組織建立并發(fā)文1.完成2.完成3.完成4.完成5.完成6.完成整體狀況基本完成:3.機(jī)構(gòu)項目梳理完成,所有項目均指定了PMR,要求11/9號項目經(jīng)理完成項目計劃重整,11/16評審?fù)戤?4.一年應(yīng)收截止10月底已經(jīng)回收115.2萬,預(yù)計再回163.2萬元.5.虧損項目5個,已經(jīng)暫停2個,在實施項目3個(川煤,成工,成都文化旅游發(fā)展集團(tuán))已經(jīng)確定放在初始化項目整理中討論.6.PMO組織建立已經(jīng)發(fā)文2012.117.完成新方案、新體系設(shè)計；8.完成顧問T級確定及成本核定；9.推行項目財務(wù)核算；10.新商機(jī)運行TSM模式；11.運行PMR模式

5、；12.顧問UT統(tǒng)計與結(jié)果應(yīng)用7.完成8.完成9.完成10.完成11.部分完成12.完成完成狀況說明: 7. 項目經(jīng)理及顧問薪酬與考核制度已經(jīng)發(fā)文.PMO管理制度已提交人事,待發(fā)文.PMR因為是交付中心部門經(jīng)理兼職,可能不會在PMO制度中發(fā)文,可能采取PBC的方式處理; 8.成都內(nèi)部T級在項目財務(wù)系統(tǒng)中已經(jīng)確定. 9.總部財務(wù)部署完畢,并且培訓(xùn)兩輪,已經(jīng)正式上線. 10.新的組織架構(gòu)及人員調(diào)整,新調(diào)入PMO的TSM需要再強(qiáng)化培訓(xùn),以實際的項目來運作.另新的TSM原先的項目還在交接中,處過渡階段. 11.PMR模式已開始執(zhí)行,相關(guān)人員已經(jīng)開始穿透項目以及拜訪客戶高層,但整體管理報表報表暫未推行.

6、 12.已經(jīng)開始統(tǒng)計UT,并每周公告.2012.1213.完成老項目新基線；14.舉辦全員培訓(xùn)；15.完成新制度、新體系發(fā)文；16.完成新舊體系切換13.完成14.完成15.部分完成16.部分完成完成狀況說明:13.項目初始化11月結(jié)束.14.已經(jīng)組織顧問池全員培訓(xùn)多場,銷售線項目財務(wù)也組織過一場專場培訓(xùn),1月打算給銷售組織一場關(guān)于WBS及項目損益的培訓(xùn).15.PMO流程及PMO各角色考核制度完成,并多方確認(rèn)過,待人事最終發(fā)文.16.尚未正式宣布新舊體系切換.2013.117.新體系、新方案整體運行；18.持續(xù)優(yōu)化及改進(jìn)。17.是18.進(jìn)行中2013.2-319.大區(qū)/省公司模式設(shè)計及切換19

7、.是當(dāng)前四川省只有成都分公司,其他分公司已經(jīng)改制或轉(zhuǎn)達(dá)成辦事處.2013.4-620.大區(qū)/省公司模式運行及優(yōu)化20.否機(jī)構(gòu)推青藍(lán)計劃幾個常見問題及主要障礙交付線（PM及顧問）對UT理解上的偏差項目經(jīng)理及顧問更看重保障收入，覺得高激勵部分并不見得真正能拿到認(rèn)為實際出勤人天就是有效人天項目經(jīng)理不敢得罪顧問,有效人天隨便確認(rèn)導(dǎo)入UT考核，是扣顧問工資TSM的工作別人（銷售與售前）不配合客戶經(jīng)理只請售前人員去調(diào)研，不請TSM去參與調(diào)研；如果售前與TSM同時去調(diào)研，銷售成本增加，客戶經(jīng)理不同意。銷售與售前前期作完售前方案及SOW，最后丟到PMO那審核， TSM沒有調(diào)研，其實審核的效果并不好，到底過還是

8、不過呢？銷售和售前就可以完成簽單，可以不需要TSM。組織人員編制限制總部給分公司的編制有限,不可能像深圳與廣州那樣,TSM與售前,交付中心經(jīng)理與PMR等兩套人馬編制現(xiàn)有售前顧問的安置問題主要障礙及問題點青藍(lán)計劃總體計劃與執(zhí)行狀況青藍(lán)計劃實施推進(jìn)經(jīng)驗交流機(jī)構(gòu)推青藍(lán)計劃最常見問題及主要障礙組織、制度及流程制訂中的問題及解決方式（僅供參考）實施青藍(lán)計劃外的一些思考青藍(lán)計劃后續(xù)工計劃提綱有效人天(UT)在系統(tǒng)中的邏輯性總體計劃模板(WBS)調(diào)整CPMP系統(tǒng)改造功能的深入應(yīng)用計劃與匯報工時控制示例1人1任務(wù)包總體計劃周工作計劃項目經(jīng)理顧問周工作匯報項目經(jīng)理&顧問任務(wù)包1任務(wù)包2任務(wù)包3任務(wù)包205人天1

9、0人天8人天3人天實際匯報實際人天有效人天PM確認(rèn)是否有效53C顧問5人天C01 1C02 1C03 1C04 2C01 1C02 1C03 0.5C04 13.55作計劃時系統(tǒng)提示超出任務(wù)包2個人天,是否繼續(xù)B顧問5人天B01 1B02 2B03 2B01 1B02 2B03 24 3D顧問5人天D01 1D02 1D03 1D04 2D01 1D02 1D03 1D04 1下周作計劃時會引入該任務(wù)A顧問5人天A01 5A01 5554 3總體計劃周工作計劃項目經(jīng)理顧問周工作匯報項目經(jīng)理&顧問任務(wù)包1任務(wù)包2任務(wù)包3任務(wù)包205人天10人天8人天3人天實際匯報實際人天有效人天PM確認(rèn)是否有效

10、3234作計劃時系統(tǒng)提示超出任務(wù)包0.5個人天,是否繼續(xù)任務(wù)包2-A3人天任務(wù)包2-B4人天任務(wù)包2-C3人天42.5D04 0.5C顧問4人天C01 1C02 1C03 1C04 1B顧問3人天B01 1B02 1B03 1D顧問3.5人天D01 1D02 1D03 1C01 1C02 1C03 0.5C04 0.5B01 1B02 1B03 1D01 1D02 1D03 1D04 1下周作計劃時會引入該任務(wù)43計劃與匯報工時控制示例多人1任務(wù)包成都新方案與體系比較-項目經(jīng)理及顧問1收入構(gòu)成成都分公司2012/3發(fā)文青藍(lán)計劃(總部)成都分公司2012/11基本薪資固定工資占比70%,正常發(fā)放

11、100%,正常發(fā)放占比70%,正常發(fā)放浮動工資占比30%,月度考核指標(biāo)如下CPMP完成率 16%項目周報提交率 16%收款計劃對應(yīng)的實施節(jié)點計 劃完成率 18%項目周計劃完成率 15%客戶滿意度 15%知識共享篇數(shù) 5%內(nèi)部培訓(xùn)參與率5% 按此考核,基本上所有人得分均為97,98分,基本形同虛設(shè)無占比30%,月度考核指標(biāo)如下項目經(jīng)理 項目成本績效指數(shù)(CPI) 50% 有效人天利用率 30% 客戶滿意度 10% 上級打分 10%顧問有效人天利用率 75%上級打分 15%項目經(jīng)理評分 10%得分低于60分,則浮動工資為0項目人天提成(UT提成)按項目預(yù)期利潤提成EAS項目 全部按凈收款3%計K3

12、項目 項目利潤率0% 1%0%項目利潤率20% 1.5%20%=30%,發(fā)放20% 收款=50%,發(fā)放30% 收款=80%,發(fā)放30% 收款=90%,發(fā)放20%按UT考核UT達(dá)到75%,當(dāng)月UT提成獎金=提成基數(shù)*21.75;未達(dá)標(biāo),則不發(fā)放;每半年度會清算一次，如半年度的UT達(dá)到75%,則補(bǔ)齊當(dāng)初未發(fā)放的月份UT提成獎金獎金發(fā)放方式: 不與收入收款進(jìn)度掛鉤按有效人天發(fā)放,在CPMP系統(tǒng)中取數(shù)提成獎金金額=當(dāng)月有效人天數(shù)*人天提成標(biāo)準(zhǔn)人天提成標(biāo)準(zhǔn)100元/天獎金發(fā)放方式: 收款=30%,發(fā)放10% 收款=50%,發(fā)放30% 收款=70%,發(fā)放40% 收款=90%,發(fā)放20%成都新方案與體系比較

13、-項目經(jīng)理及顧問2收入構(gòu)成成都分公司2012/3發(fā)文青藍(lán)計劃(總部)成都分公司2012/11項目管理獎金發(fā)放獎金標(biāo)準(zhǔn):項目收款達(dá)到90%且驗收交付）EAS及開發(fā)項目實際交付周期偏差率10% 提成比例0.5%10%項目實際交付周期偏差率30% 提成比例 0.3%30%項目實際交付周期偏差率 提成比例 0K3項目項目實際交付周期偏差率5% 提成比例0.5%5%項目實際交付周期偏差率20%提成比例0.3%20%項目實際交付周期偏差率提成比例0無EAS項目管理獎金=SOW核定的人天數(shù)人天提成標(biāo)準(zhǔn)12%K/3項目管理獎金=SOW核定的人天數(shù)人天提成標(biāo)準(zhǔn)8%成本結(jié)余獎無項目成本結(jié)余獎=項目結(jié)余成本*發(fā)放比

14、例項目成本結(jié)余獎=(基線實施成本-實際成本)*提成比例年終獎按綜合UT考核可選項按綜合UT考核項目實施交付策略示例1項目實施交付策略示例2主要考慮點:搭建可拓展平臺,滿足未來五至十年金星集團(tuán)快速發(fā)展及信息化發(fā)展的需求為主；為滿足6/30金星上市需求,因此定義一期項目以替換現(xiàn)有系統(tǒng)及規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理為目標(biāo)；為提升系統(tǒng)應(yīng)用能力，二期以某一個試點單位的生產(chǎn)制造深入應(yīng)用為主；三期四期以整個集團(tuán)全面推廣應(yīng)用；三四期之后，酌情考慮在整個集團(tuán)管控拓展全面預(yù)算管理，結(jié)算中心等應(yīng)用。項目WBS示例雙方項目合作策略選擇合作步驟雙方會談,確定項目合作方式及策略 并擬定一個備忘錄雙方就合同細(xì)節(jié)進(jìn)行討論雙方簽署合同項目

15、經(jīng)理擬定項目總體計劃項目啟動,進(jìn)場實施矩陣的四個象限顯示了四種可能結(jié)果及影響高低低高進(jìn)度要求甲方預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實施分步上線金蝶主導(dǎo)實施開發(fā)完全實施甲方開發(fā)完全實施共同開發(fā)內(nèi)容影響及結(jié)果 試點單位金蝶完全主導(dǎo) 實施與開發(fā)金蝶負(fù)責(zé)培養(yǎng)甲方人員, 直至其可以主導(dǎo)推廣工作 金蝶前期需要投入大量實施 開發(fā)人員,成本耗費高項目質(zhì)量與進(jìn)度要求可較好 保證 實施由金蝶主導(dǎo),功能齊 全后再上線核心功能開發(fā)工作由金 蝶負(fù)責(zé),甲方先承擔(dān)相對 較為簡易的開發(fā)工作 立即展開培訓(xùn) 前期投入成本相對較高 核心功能開發(fā)質(zhì)量可以得到 保障,甲方開發(fā)人員可以循序 漸近,能力得到較好提升煅練 先將標(biāo)準(zhǔn)模塊上線乙方提供解決方案,并指 導(dǎo)甲

16、方開發(fā)人員陸續(xù)完 善系統(tǒng) 實施由金蝶主導(dǎo),功能齊 全后再上線 金蝶出一個開發(fā)項目經(jīng) 理,現(xiàn)場指導(dǎo)及管理開發(fā) 甲方可先熟悉EAS系統(tǒng),待了 解系統(tǒng)特點再后續(xù)完善 開始用戶因為使用習(xí)慣問題 以及功能欠缺導(dǎo)致不適應(yīng) 功能齊全,不會影響正常業(yè)務(wù), 但開發(fā)周期較長 實施及開發(fā)成本可有效控制, 開發(fā)質(zhì)量也能得到一定保障金蝶主導(dǎo)實施開發(fā)完全實施共同開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)實施陸續(xù)完善完全實施甲方開發(fā)解決人員組織編制之問題交接方案經(jīng)理（TSM）將售前人員全部整全至PMO成為TSM,除了售前方案外,WBS、資源計劃、SOW等均由TSM作考核制度及指標(biāo)結(jié)合原售前人員及標(biāo)準(zhǔn)青藍(lán)計劃中的TSM角色的考核項目督導(dǎo)（PMR）當(dāng)前是采取兼

17、職模式，由交付中心經(jīng)理兼任成都TSM薪酬與考核方案比較收入構(gòu)成成都分公司售前2012/4發(fā)文青藍(lán)計劃TSM(總部)成都分公司2012/12基本薪資固定工資占基本工資比重70%,正常發(fā)放100%,正常發(fā)放占比80%,正常發(fā)放浮動工資占基本工資比重30%月度考核指標(biāo)如下 行業(yè)方案總結(jié) 30% 業(yè)務(wù)線滿意度 30% 部門經(jīng)理評價 30% 知識傳遞 10%考核問題 強(qiáng)調(diào)過程考核,基本上所有人得分均為97,98分,基本形同虛設(shè)沒有與公司的利潤捆綁在一起年薪制,無浮動工資將每個月的基本薪酬的20%,放到每個季度發(fā)放.季度考核指標(biāo)如下 考核業(yè)績 35% 實施合同金額 35% 季度綜合人天利用率 15% 上級

18、打分 5%業(yè)績指標(biāo)劃分1至4季度完成比分別為14%,28%,26%,32%,與銷售捆綁售前業(yè)績劃分不雙計,按比例劃分每半年度清算一次個人業(yè)績,不達(dá)標(biāo),則降級;年底達(dá)標(biāo),補(bǔ)齊所有薪酬.年度考核說明目標(biāo)年終獎金=月度基本薪資*2年度任務(wù)完成率80%，年終獎金=0； 年度任務(wù)完成率80%，年終獎金=目標(biāo)年終獎金*年度任務(wù)完成率.對應(yīng)指標(biāo)T8 700萬以上T7 600萬T6 500萬T5 400萬T4 300萬考核指標(biāo)30萬以上項目開口率 20%DRC顧問UT銷售額 60%交付方案質(zhì)量 20%對應(yīng)指標(biāo)顧問池總UT銷售額=（所有顧問目標(biāo)銷售總工時*銷售占比(75%)*標(biāo)準(zhǔn)銷售單價）顧問池目標(biāo)銷售總工時為

19、顧問池所有顧問總工時的75%（75%*75%=56%），再分?jǐn)傊撩總€人的銷售指標(biāo)目標(biāo)年終獎金為2個月基本月薪年度考核指標(biāo)如下 考核業(yè)績 30% 實施合同金額 30%售前文檔質(zhì)量 25%年度綜合人天利用率 10% 上級打分 5%對應(yīng)指標(biāo)考核收款金額,實施合同金額需要測算,暫定級別 考核收款 實施合同金額T7及以上 400萬以上 150萬T6 300萬 125萬T5及以下 250萬 100萬青藍(lán)計劃總體計劃與執(zhí)行狀況青藍(lán)計劃實施推進(jìn)經(jīng)驗交流實施青藍(lán)計劃外的一些思考青藍(lán)計劃后續(xù)工計劃提綱在控制項目成本及利潤的同時，如何確保項目質(zhì)量，提升客戶滿意度，如何進(jìn)行老客戶經(jīng)營,后續(xù)能夠再產(chǎn)生新的商機(jī)?有些時候

20、一些項目人天賣得好,但是實際交付并不需要那么多人天，或者項目實施過程中有人天節(jié)余時,客戶感覺得你根本沒有用到這么多人天,這個時候我們該怎么辦？在整體項目不充足的時候,顧問不愿意提前完成項目拿到成本節(jié)余獎,因為首先要確保每月UT考核達(dá)標(biāo).這種情況怎么處理?如果K3全面分銷，過渡階段由于伙伴的能力不足，最終導(dǎo)致項目質(zhì)量下降，影響客戶滿意度，很多時候需要分公司的資源去收尾，過渡階段除了培訓(xùn)提升,我們還可以怎么辦？機(jī)構(gòu)顧問的職業(yè)發(fā)展通道是什么?是否有健全的培訓(xùn)體系?每個級別顧問的應(yīng)知應(yīng)會是什么?實施青藍(lán)計劃外的一些思考四、“青藍(lán)計劃”下一步計劃與安排序號工作內(nèi)容時間責(zé)任人備注1PMR報表體系完善(BI

21、開發(fā))2013年3月至2013年4月張文俊張念東趙湘督鄧斌2交付顧問的培訓(xùn)體系建立(能力提升)2013年3月桂佳木張文俊趙湘督鄧斌3月規(guī)劃好,由人力資源具體執(zhí)行3項目交付質(zhì)量提升專項(在確保成本及利潤的前提下)2013年張文俊張念東趙湘督鄧斌持續(xù)進(jìn)行,探索中特別聲明沒有金蝶軟件國際軟件集團(tuán)有限公司的特別許可，任何人不能以任何形式或為任何目的復(fù)制或傳播本文檔的任何部分。本文檔中包含的信息如有更改，恕不另行通知。由金蝶軟件（中國）有限公司和其分銷商所銷售的某些軟件產(chǎn)品包含有其它軟件供應(yīng)商版權(quán)所有的軟件組件。Microsoft、WINDOWS、NT、EXCEL、Word、PowerPoint 和SQL Server 是微軟公司的注冊商標(biāo)。IBM、DB2、DB2 通用數(shù)據(jù)庫、OS/2、Parallel Sysplex、MVS/ESA、AIX、S/390、AS/400、OS/390、OS/400、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、Intelligent Miner、WebSpher