案例6 春秋航空

1、案例6春秋航空，堅(jiān)持走自己的路案例學(xué)習(xí)目標(biāo) 通過本章案例學(xué)習(xí)和分析需要掌握的知識(shí)要點(diǎn)和達(dá)到的能力：（1）理解企業(yè)外部環(huán)境分析的層次邏輯；（2）明確宏觀環(huán)境分析的各類主要因素；（3）了解企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境的特性及其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響；（4）掌握波特五力模型的五大主要競爭力量；（5）熟悉競爭對(duì)手分析的關(guān)鍵因素及競爭態(tài)勢矩陣。案例摘要本案例介紹了春秋航空如何勇做“吃螃蟹”的人，從十年前看好國內(nèi)民航業(yè)，到現(xiàn)正是脫胎 換骨時(shí)，為擺脫困境，不斷創(chuàng)新，拓展生存之路，勇敢挑戰(zhàn)中國建立民航以來形成的制度、 理念，掀起國內(nèi)航空市場一波又一波。通過充分洞悉外部環(huán)境，抓住機(jī)遇，創(chuàng)造自身競爭力， 揚(yáng)己之長，避他人之短，在中

2、國航空界開辟出了一條自己的路。案例基本資料春秋航空，堅(jiān)持走自己的路2006年11月30日，對(duì)于一直倡導(dǎo)“讓普通大眾都坐得起飛機(jī)”的春秋航空董事長王正華是 個(gè)爭議頗多的日子。這天，王正華的春秋航空推出濟(jì)南往返上海的航班推出了一元機(jī)票，一 時(shí)間業(yè)界震驚并引起關(guān)注和爭議。隨后，濟(jì)南市物價(jià)局也以不執(zhí)行政府價(jià)格指導(dǎo)的價(jià)格違法 行為開出了處罰15萬元的通知單。讓王正華沒有想到的是，春秋航空的一次市場行為竟然引 來非常大的爭議?！白罱趁襟w說我們老是在價(jià)格上做文章，而不在安全、質(zhì)量、服務(wù)方面 做文章。而實(shí)際上我們?cè)诎踩?、服?wù)、準(zhǔn)點(diǎn)都做得非常好。民航總局做的一個(gè)五類加權(quán)， 我們是第一名，”在接受中國新時(shí)代獨(dú)

3、家專訪時(shí)王正華對(duì)記者說。春秋航空為國內(nèi)的民營 的民航企業(yè)，一直采取低價(jià)策略，仿效國外廉價(jià)航空的做法，推出特價(jià)機(jī)票吸引客源，以提 高客座率，增加資源利用率。淡季時(shí)，把價(jià)格降下來，既可減少企業(yè)虧損，也有利于消費(fèi)者。 但就是這樣的一種市場行為理念，卻經(jīng)常讓王正華經(jīng)常看到別人的冷眼相對(duì)。春秋航空曾相繼推出過99元、199元、299元特價(jià)機(jī)票。目前，99元超低票已占春秋航 空總票價(jià)的15%25%，平均票價(jià)也比行業(yè)價(jià)低36%。一元機(jī)票吸引了眾多媒體和個(gè)人的注意，對(duì)春秋航空而言，即使被罰15萬，也是一場漂 亮的營銷仗。身為民營公司的春秋航空高調(diào)叫賣的低價(jià)機(jī)票，是正常票價(jià)的二點(diǎn)五折。雖然 售票數(shù)量僅占總座位百

4、分之十左右，但“低價(jià)”的廣告效應(yīng)，足以給壟斷多年的國內(nèi)民航業(yè) 帶來震動(dòng)。一元票價(jià)給業(yè)界帶來不小的震動(dòng)，外界紛爭的嚴(yán)詞似乎并不能影響王正華將春秋航空低 票價(jià)進(jìn)行到底?！拔覀儾皇莾r(jià)格低的問題，價(jià)格低是因?yàn)槲覀兘档土撕芏喑杀?，”王正華說。在王正華看來， 春秋航空是希望通過全面推進(jìn)，來達(dá)到目標(biāo)成績?！鞍踩⒌蛢r(jià)、準(zhǔn)點(diǎn)、方便、便捷、溫馨” 是春秋航空的特點(diǎn)。無論哪方面，都應(yīng)該把目標(biāo)做成最好的。而對(duì)于低票價(jià)的前景，王正華信心十足，他認(rèn)為，春秋航空選擇的客人群，和其他航空 公司的客人群是不一樣的。英國航空做了一個(gè)市場細(xì)分，英國屬于非?；钴S的一個(gè)市場，在 那里廉價(jià)航空做得非常成功Ryanair都是一百多架飛機(jī)

5、，同時(shí)它的傳統(tǒng)航空做得也非常成功。目前，春秋航空只有三架航班，選擇范圍有限，再加上不提供餐食，旅客免費(fèi)行李額為 15公斤等差異化服務(wù)?！翱罩醒葜v服務(wù)、跪蹲式服務(wù)、挎籃銷售服務(wù)、客艙健身操等”獨(dú)具特 色的服務(wù)項(xiàng)目，正逐步?jīng)_擊著國人的航空消費(fèi)觀念。更重要的是，“春秋航空”可持續(xù)、低成 本運(yùn)營的要求，不僅給民航企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營模式提出挑戰(zhàn)，還給政府主管部門管理模式提出改 革要求。春秋航空現(xiàn)在的基本對(duì)象是三種對(duì)象“自掏腰包的、年輕的白領(lǐng)、游客”所謂國外低成本要 五年，實(shí)際上春秋航空在5年前就已經(jīng)做了雛形。在王正華看來，當(dāng)民眾有這個(gè)需求，當(dāng)市 場有這個(gè)需求的時(shí)候，商家應(yīng)該去順應(yīng)民眾和市場的需求。春秋航空的利

6、益就在于實(shí)現(xiàn)民眾 的利益和愿望的過程之中，用過去的老話就是有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上。2006年已經(jīng)過去，就在很多民航業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，一個(gè)航空公司擁有二十架以上飛機(jī)的規(guī) 模才可能實(shí)現(xiàn)贏利，而春秋航空只有三架飛機(jī)，不具贏利條件的時(shí)候。王正華的春秋航空用年底的財(cái)務(wù)報(bào)告向質(zhì)疑的外界給出了最好的答案，據(jù)統(tǒng)計(jì)，春秋航 空開航一年以來，總平均票價(jià)為3.8折,同時(shí)期其他航空公司相同航線平均票價(jià)為6折,春秋航 空票價(jià)低于行業(yè)平均水平36%以上，僅此一項(xiàng)實(shí)現(xiàn)向旅客讓利2億元，兌現(xiàn)了票價(jià)比同行低20% 的宣傳承諾。春秋航空公司有幸于2005年7月18日首航成功。截止2006年6月底共安全飛行7688 小時(shí)，

7、輸送旅客69.87萬人次，航班正常率82%，平均客座率95%，顧客服務(wù)滿意率97%。 在航油飆升的情況下，春秋航空以三架飛機(jī)的運(yùn)營，在2006年1 8月獲得盈利。進(jìn)入民航剛一年的春秋航空，便獲得了民航總局公布的2006年上半年全民航“五率”（指： 公司原因飛行事故征候萬時(shí)率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率、基 金繳納率）加權(quán)積分總評(píng)比第一名；獲得民航總局公布的2006年上半年全民航“政府性基金 征繳”（指：民航基金、機(jī)場建設(shè)費(fèi)）總評(píng)分第一名。兩項(xiàng)全民航第一，昭示了春秋航空不僅在企業(yè)經(jīng)營上實(shí)現(xiàn)了微利，其安全管理、綜合運(yùn) 營、銷售能力和旅客滿意率和企業(yè)誠信度等各方面健康發(fā)展，形成

8、了多元競爭能力。王正華最初的目標(biāo)，是要在2010年以后，希望能夠?qū)崿F(xiàn)達(dá)到一架飛機(jī)賺一千萬。讓王 正華沒有想到的是，2006年是春秋航空運(yùn)行航空的第一年，就實(shí)現(xiàn)了近一架飛機(jī)賺一千萬的 目標(biāo)。春秋航空雖然宣布贏利，但隨著航空燃油價(jià)格不斷上漲，航空公司的各項(xiàng)外部剛性成本 占到了總成本的78%左右。很多航空公司都很難控制的剛性成本，在王正華看來，剛性成本 是死的，但人是活的。同樣的成本花了四萬塊，如果其他公司的客座率70%，春秋的客座率 95%。那么對(duì)方的成本花在70個(gè)人身上，春秋的成本花在95個(gè)人身上。但這個(gè)剛性的成本 攤到每一個(gè)人的頭上，又變成柔性的，所以這個(gè)不是絕對(duì)的。去年3月份開始，航油進(jìn)行了

9、兩次提價(jià)。從4100元漲到4920元，不到4個(gè)月的時(shí)間。 國內(nèi)的燃油市場價(jià)格又和國外有價(jià)格差，比新加坡市場燃油價(jià)格高268元人民幣，比紐約市 場燃油價(jià)格高660元人民幣，因此，全行業(yè)去年和今年到目前為止預(yù)計(jì)光燃油加價(jià)多支出已 經(jīng)有100億元。目前，航油成本約占國內(nèi)各航空公司運(yùn)營總成本的30%左右，這個(gè)比例比國外航空公司 至少要高出10個(gè)百分點(diǎn)。1981年，36歲的王正華白手起家，創(chuàng)立了春秋，放著輕松的團(tuán)隊(duì)旅游不做，而是鉆研起 眾多旅行社不愿意下大力氣做的散客市場。王正華以西方市場為借鑒，嘗試著旅游業(yè)的垂直分工管理，在全國廣建網(wǎng)絡(luò)，將傭金的 90%讓利給合作伙伴的旅行社，最終成為中國旅游批發(fā)市場

10、的老大。如今，被稱為中國旅游 活教科書的王正華又將這種實(shí)現(xiàn)民眾愿望的精神延伸到航空旅游上。春秋航空之所以能固守“低成本、廉價(jià)航空”在于王正華找到了其節(jié)約成本的方式。另 外，王正華的春秋旅游公司也是國內(nèi)最大的民營旅游企業(yè)春秋旅游，每年僅向海南島輸送的 游客即達(dá)二十二萬人次。春秋旅游的規(guī)模似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他民航企業(yè)，但王正華同樣面臨著低成本發(fā)展的各種困 難，如何突破低成本發(fā)展瓶頸，也是擺在王正華面前的事實(shí)。“現(xiàn)在經(jīng)常講的，所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略，實(shí)際就是指未來的市場，未來的客人,”王正華說。在王正華看來，能不能創(chuàng)造條件去改變今天的市場和客人，現(xiàn)在春秋航空在這方面的市 場和旅客都可能是未來的。目前在政策上有的

11、難點(diǎn)，很多人認(rèn)為春秋航空是第一個(gè)吃“螃蟹” 的?！拔页姓J(rèn)自己是真正第一個(gè)吃螃蟹，”王正華說。在王正華看來，民航總局的楊元元局長等領(lǐng)導(dǎo)，都非常關(guān)注民營航空的發(fā)展問題。黨中 央有打破民航壟斷的決心，讓更多的人有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)乘飛機(jī)的愿望。“中國民航市場對(duì)低票價(jià)有著非常大的需求，但中國的民航多年來形成的沉淀，使得要 改變還需要更多時(shí)間。沒有春秋航空，還會(huì)有冬夏航空。沒有春秋會(huì)有奧凱、英聯(lián)、東興等， 總有一家會(huì)這么去做的?！蓖跽A深知沒有政策誰都干不了，有政策，總有一天就會(huì)有人干?！耙詶钤珠L為首的 民航團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谶@么一個(gè)完全壟斷的行業(yè)中尋找突破口，并承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。”“我 說我們有風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上

12、他們上面更有風(fēng)險(xiǎn)，而且很多進(jìn)展都很快的，”王正華說。目前，民航 總局的態(tài)度非常堅(jiān)決。在“十一五”期間市場要全部放開，現(xiàn)在武漢已經(jīng)成為試點(diǎn)地區(qū)全面 放開?！耙幌盗惺虑檎f明，低成本成長空間還很大的。”中國改革開放后，很多走在前面吃“螃蟹”很多都是失敗的例子?！霸谶@個(gè)過程當(dāng)中的幾 十年中，中國建立民航以來形成的制度、理念，會(huì)對(duì)任何人都有巨大的束縛力。”在王正華看 來，春秋航空所走的每一步都很艱難。反過來，楊元元局長都說中央的改革決心已定?，F(xiàn)有 的規(guī)章制度要適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，會(huì)碰到很多的困難及麻煩。為擺脫困境，拓展生存之路， 春秋等民營航空企業(yè)已轉(zhuǎn)向?qū)ふ覈H合作伙伴。雖然春秋航空短期內(nèi)受限于規(guī)模效應(yīng)，

13、尚達(dá) 不到真正的“廉價(jià)”，無法與業(yè)內(nèi)巨頭競爭抗衡，但可以肯定，春秋將不斷掀起國內(nèi)航空市場 的波瀾。正如春秋所言，十年前看好國內(nèi)民航業(yè)，現(xiàn)正是脫胎換骨時(shí)。未來的春秋航空能否成為“西南航空”暫是疑問，但王正華的低成本決心會(huì)依然繼續(xù)下 去，“會(huì)將低票價(jià)進(jìn)行到底，”王正華堅(jiān)定的說。資料來源：闞世華，春秋航空一半是賺的，一半是省的，中國新時(shí)代，2007年第2 期，第130132頁。案例分析要點(diǎn)春秋航空所處的外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭環(huán)境的主要概況。中國民航業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性及周期。春秋航空的波特五力模型。春秋航空與業(yè)內(nèi)其他主要競爭對(duì)手的實(shí)力比較分析。案例分析思路結(jié)合本案例，對(duì)春秋的外部環(huán)境進(jìn)行深入地研究，準(zhǔn)確地把握宏觀環(huán)境的趨勢，測評(píng)其所在 行業(yè)的競爭狀況以及企業(yè)本身在市場上的地位，掌握競爭對(duì)手的動(dòng)態(tài)，明確成功的關(guān)鍵因素， 著重思考春秋是如何把握機(jī)遇，發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)，將歷次險(xiǎn)情迎刃而解。分析過程中，應(yīng)充分 運(yùn)用各類外部環(huán)境分析模型，將企業(yè)的外部環(huán)境層層剖析。討論思考題結(jié)合案例，配合模型，系統(tǒng)地分層次概述春秋航空的外部環(huán)境。結(jié)合案例，你認(rèn)為該春秋航空的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅