精益生產(chǎn)知識(shí)培訓(xùn)課程課件

1、精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)研討培訓(xùn)材料 不斷尋求和推行最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論它們來(lái)自于何處。杰克 韋爾奇 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價(jià)值與價(jià)值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運(yùn)營(yíng)RoadmapThe Toyota Production System介紹（14項(xiàng)原則） 精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)：Lean Manufacturing or Lean Production Lean Means “Manufacturing without waste”. 浪費(fèi)（日語(yǔ)叫Muda）有很多種形式，如多余的材料、等待時(shí)間、閑置的設(shè)備、庫(kù)存等。 大部分

2、公司浪費(fèi)了70%90%的可用資源，即使是業(yè)界最Lean的企業(yè)也有30%的浪費(fèi)。 50年代起源于豐田公司，80年代在美國(guó)企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。 微利與競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，精益運(yùn)營(yíng)是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器。 “精益” 已遠(yuǎn)超出生產(chǎn)領(lǐng)域，精益供應(yīng)鏈、精益服務(wù)、精益組織等概念已在企業(yè)界廣泛應(yīng)用。 精益生產(chǎn)的歷史與含義制造發(fā)展史：手工制作大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制Made to customer specificationsEach product uniquePride in workmanshipLittle inventoryRelatively high costWhitneys interchangeab

3、le partsTaylors division of laborFords assembly lineFords limited varietyWorker/managementdivisionHigh varietySmall volume per productNear perfect qualityEngaged workforce187519001925195019752000歷史告訴我們：客戶(hù)特性化要求與變化越來(lái)越復(fù)雜，對(duì)質(zhì)量、交期與成本提出了更苛刻的期望，企業(yè)正在或?qū)⒁媾R前所未有挑戰(zhàn)。但同時(shí)，使客戶(hù)滿(mǎn)意是企業(yè)存在的唯一理由。 精益生產(chǎn)的歷史與含義Perfect 完美Demand

4、 Pull需求拉動(dòng)Flow 流動(dòng)Value stream價(jià)值流Value 價(jià)值Lean Manufacturing精益生產(chǎn)精益思想的五個(gè)基本原則：成本低、質(zhì)量好、周期短、高柔性站在客戶(hù)的立場(chǎng)上思考價(jià)值從訂單到發(fā)貨過(guò)程一切有價(jià)值的活動(dòng)沒(méi)有任何事情是完美的持續(xù)改進(jìn)客戶(hù)需求拉動(dòng)生產(chǎn)模式生產(chǎn)過(guò)程象河流一樣通暢流動(dòng) 精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)：生產(chǎn)時(shí)間減少90庫(kù)存減少90到達(dá)客戶(hù)手中的缺陷減少50廢品率降低50與工作有關(guān)的傷害降低50 (來(lái)自于豐田的實(shí)踐數(shù)據(jù)) The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can

5、 typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years. Lean Thinking by Womack & Jones 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價(jià)值與價(jià)值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運(yùn)營(yíng)RoadmapThe Toyota Production System介紹 價(jià)值與價(jià)值流程圖價(jià)值增

6、值活動(dòng)：客戶(hù)愿意為此付費(fèi)的活動(dòng)；改變材料、信息、功能等的形態(tài)或特性；第一次做對(duì)的活動(dòng)；非增值活動(dòng)：除此之外的所有活動(dòng)和非客戶(hù)期望的特性都被定義為“浪費(fèi)”不能給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值、同時(shí)增加了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的成本。價(jià)值從客戶(hù)的角度來(lái)定義價(jià)值精益：意味著去除企業(yè)中對(duì)客戶(hù)非增值的活動(dòng)。TimeBeforeAfterValue Added WorkNon-Value Added Work 價(jià)值與價(jià)值流程圖浪費(fèi)精益要消除的七種典型浪費(fèi)：Defects 缺陷Overproduction 過(guò)量生產(chǎn)Inventory 庫(kù)存Over processing 流程過(guò)度處理 （或不正確處理）Motion 多余動(dòng)作Transport

7、ation 搬運(yùn)Waiting 等待以上浪費(fèi)存在于每一個(gè)流程中；精益意味著去除浪費(fèi)。 價(jià)值與價(jià)值流程圖浪費(fèi)精益要消除的七種典型浪費(fèi)：Defects 缺陷Overproduction 過(guò)量生產(chǎn)Inventory 庫(kù)存Over processing 流程過(guò)度處理 （或不正確處理）Motion 多余動(dòng)作Transportation 搬運(yùn)Waiting 等待流程節(jié)點(diǎn)越多意味著內(nèi)部耗損就越多。 造成延誤 為產(chǎn)生更多缺陷提供機(jī)會(huì) 不能增加價(jià)值如：信息手工輸入、文件傳遞等 價(jià)值與價(jià)值流程圖浪費(fèi)精益要消除的七種典型浪費(fèi)：Defects 缺陷Overproduction 過(guò)量生產(chǎn)Inventory 庫(kù)存Over

8、 processing 流程過(guò)度處理 （或不正確處理）Motion 多余動(dòng)作Transportation 搬運(yùn)Waiting 等待把工人看成外科醫(yī)生，從現(xiàn)場(chǎng)“手術(shù)臺(tái)”上消除浪費(fèi)。 人機(jī)工程學(xué) 生產(chǎn)效率 浪費(fèi)的周期時(shí)間 價(jià)值與價(jià)值流程圖浪費(fèi)精益要消除的七種典型浪費(fèi)：Defects 缺陷Overproduction 過(guò)量生產(chǎn)Inventory 庫(kù)存Over processing 流程過(guò)度處理 （或不正確處理）Motion 多余動(dòng)作Transportation 搬運(yùn)Waiting 等待自動(dòng)化連接整個(gè)過(guò)程最小化搬運(yùn)時(shí)間 需要搬運(yùn)設(shè)備 增加缺陷機(jī)會(huì) 必要的降至最小 價(jià)值與價(jià)值流程圖浪費(fèi)精益要消除的七種典

9、型浪費(fèi)：Defects 缺陷Overproduction 過(guò)量生產(chǎn)Inventory 庫(kù)存Over processing 流程過(guò)度處理 （不正確處理）Motion 多余動(dòng)作Transportation 搬運(yùn)Waiting 等待過(guò)程的等待意味著客戶(hù)在等待。 增加提前期 增加在制品 減慢對(duì)客戶(hù)響應(yīng)速度 價(jià)值與價(jià)值流程圖現(xiàn)狀的價(jià)值流程圖（光網(wǎng)絡(luò)）SupplierLot Size=?WeeklyShippingProduction Control PlanERPDaily Shipping ScheduleWeekly ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastWeekl

10、y POForecast 3 months)Customer300 units/month* Optical Products Tray = ? units1 ShiftsOptical Product Lead Time 1623 daysProcessing Time6.7 days? days16 hours? days40 minutes? days1.5 minutes? days3 minutes? days1.5 minutes70 daysBurn-inManual AssemblyICTSMTC/T = 1.5 minsC/O= 15 mins1 shift=8 hrs2 s

11、hiftsUptime=80%I50 pcsFTC/T = 1.5 minsC/O = 3 mins1 shift=8 hs 2 shiftsUptime=65%C/T = 40 minsC/O = 5 mins1 shift=8 hs2 shiftsC/T = 16 hrsC/0 = 101 shift=8 hs 2 shiftsC/T = 20 minsC/O = 40 min1 shift=8 hs2 shiftsUptime=100%11111 ? pc/dayMD MP MRPShippingC/T=1 daysAircraft7 daysWarehouseC/T=70 days10

12、0 PCSSolderingC/T = 3 minsC/O = ? mins1 shift=8 hrs2 shiftsUptime=80%1100 PCSI50 pcsI50 pcsI50 pcs100 PCSFinal AssemblyC/T = 2 daysC/O = ?1 shift=8 hs1 shifts1I50 pcsSTC/T = 4 daysC/O = 01 shift=8 hs1 shifts1FS (Batch Size=100pcs)FS (Batch Size=100pcs)CCDS (ATO=10products/day)20 minutes2 days1 days4

13、 daysPLT=3 days CTI=2 daysPLT=4 days CTI=2 days庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=3.5次/年2004.12.06 PM16:30 2E27R1020%的增值時(shí)間，8090%的浪費(fèi)。 價(jià)值與價(jià)值流程圖將來(lái)的價(jià)值流程圖（光網(wǎng)絡(luò)）增值時(shí)間的比例大幅提高。60SupplierLot Size=?1 X DailyProduction ControlERPDaily Ship ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastForecast Monthly WeeklyCustomer300 units/monthOptical ProductsTray

14、 = ? units1 ShiftsSMT/SolderingC/T = ? secC/O= ? hour1shift=8 hrsEPE: 2 shiftsUptime=?配送中心1ICT+Manual Assy+Burin-in+FTC/T = ? secC/O = ? min2 shiftsUptime=?Batch? daysDailyDailyDaily Shipping自動(dòng)貨柜? daysBoardsProduction Lead Time? daysProcessing Time? days? days? mins? days? days? MinsAssembly & ST1IW

15、ip CAP理貨包裝1F I F OIWip CAP60Batch立體倉(cāng)庫(kù)1POC/配套 VMI? mins? mins? days? days2004.12.06 PM16:30 2E27R 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價(jià)值與價(jià)值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運(yùn)營(yíng)RoadmapThe Toyota Production System介紹 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)均衡化生產(chǎn)過(guò) 濾 函 數(shù)客戶(hù)需求均衡化生產(chǎn)思考問(wèn)題： 如何按照客戶(hù)需求準(zhǔn)備資源？ 如何按照客戶(hù)需求安排生產(chǎn)？ 如何滿(mǎn)足客戶(hù)交期要求？ 供應(yīng)鏈全球化運(yùn)作，如何應(yīng)對(duì)？ 只

16、有做到均衡化生產(chǎn)才能使河水持續(xù)、順暢地流起來(lái)。但是，如何如到？函數(shù)如何設(shè)置？ 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng) 一種思路客戶(hù)需求更加均衡化Batch每日需求量在起伏波動(dòng)超市 單件流式生產(chǎn) 下游工序能夠持續(xù)流動(dòng)觸發(fā)器能夠幫助我們?yōu)橄掠喂ば蛟O(shè)置生產(chǎn)步調(diào)。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng) 通向均衡化生產(chǎn)目的：為供應(yīng)鏈尋找一種方法或者工具，使生產(chǎn)過(guò)程均衡化。均衡化生產(chǎn)的關(guān)鍵要素： 按照計(jì)劃銷(xiāo)售量將產(chǎn)品單元分層； 結(jié)合實(shí)際訂單與客戶(hù)預(yù)測(cè)訂單，合理安排實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃與順序； 針對(duì)Item的節(jié)奏時(shí)間（TAKT time）來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃與順序； 設(shè)法消除不同產(chǎn)品生產(chǎn)效率的波動(dòng)，才能達(dá)成按節(jié)奏生產(chǎn)； 如果沒(méi)有訂單，就針對(duì)需求量

17、最大的80%產(chǎn)品設(shè)置成品超市； 低需求量的產(chǎn)品，沒(méi)有訂單不安排生產(chǎn)計(jì)劃； 為低需求量的產(chǎn)品設(shè)置原材料超市； 交付訂單的順序：FG、WIP、及安排生產(chǎn)（將訂單放到生產(chǎn)計(jì)劃中）。均衡化是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)Takt Time ProductionTAKT Time:The Heartbeat of the BusinessTAKT Time可利用的生產(chǎn)時(shí)間客戶(hù)需求頻率TAKT Time 僅僅只是一種數(shù)學(xué)算法，但它是精益生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。舉例：可利用的生產(chǎn)時(shí)間：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客戶(hù)需求頻率

18、：客戶(hù)每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pc 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)工作平衡舉例：時(shí)間瓶頸浪費(fèi)Kaizen改善時(shí)間瓶頸等待時(shí)間減少工作平衡化，需要從每個(gè)工位、每條線(xiàn)逐步展開(kāi)。是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作。TAKT TimeTAKT Time 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)：過(guò)程中缺陷一旦發(fā)生時(shí)就能夠發(fā)現(xiàn)。使缺陷無(wú)處藏身。 不要制造缺陷 不要讓缺陷流下去 不要接受缺陷三件需要時(shí)刻記住的事：牢記：缺陷是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn) 你還有多少個(gè)未完成？ 缺陷在流程的那里發(fā)生？ 問(wèn)題的根本原因是什么？ 每個(gè)人

19、的手中只有一個(gè)； 缺陷一旦發(fā)生便能發(fā)現(xiàn)； 立即可知根本原因并解決； 在流程中構(gòu)建質(zhì)量流程客戶(hù)化 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)案例： 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)模式的基礎(chǔ)： 按節(jié)奏時(shí)間（TAKT Time）安排生產(chǎn)計(jì)劃與順序 合理的單元設(shè)計(jì)與布局（Cell Design & Layout） 設(shè)備的全面預(yù)防性維護(hù)（TPM） 設(shè)備的快速切換（C/O Time） 均衡化生產(chǎn)與工位平衡（Line Balancing） 合理的現(xiàn)場(chǎng)物料布局與使用（Point of Use） 不要將現(xiàn)場(chǎng)不需要的物料放在現(xiàn)場(chǎng) 現(xiàn)場(chǎng)5S與工作標(biāo)準(zhǔn)化 多技能員工 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)拉式生產(chǎn)模式拉式生產(chǎn)

20、模式基礎(chǔ)（Pull System）：由前工序（接近客戶(hù)端）的物料或部件的消耗來(lái)拉動(dòng)后工序填充；流程前工序設(shè)立自己的超市 Supermarket；采購(gòu)間隔期來(lái)源于TAKT Time；采購(gòu)批量按照標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量來(lái)執(zhí)行。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)拉式生產(chǎn)案例 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)Kanban看板系統(tǒng)基礎(chǔ)介紹（Kanban System）：看板是信息流，不是物流；看板系統(tǒng)的中的“Cards”相當(dāng)于錢(qián)，可以從超市買(mǎi)東西；是一種工具，通常被用在拉式系統(tǒng)中。 供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)Kanban建立看板系統(tǒng)的前提：前工序擁用穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率；要做到均衡化生產(chǎn)；適用于節(jié)拍式生產(chǎn)模式（TAKT Produ

21、ction）和拉式生產(chǎn)模式（Pull System）；團(tuán)隊(duì)成員要有充分的教育。不滿(mǎn)足以上四個(gè)條件，看板系統(tǒng)將會(huì)癱瘓。 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價(jià)值與價(jià)值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運(yùn)營(yíng)RoadmapThe Toyota Production System介紹 現(xiàn)場(chǎng)管理5SSort (Seri) 整理Straighten (Seiton) 整頓Shine (Seiso) 整潔Standardize (Seiketsu) 標(biāo)準(zhǔn)化Sustain (Shitsuke) 維持 5S 是華為生產(chǎn)系統(tǒng)的基石。5S意味著： 建立標(biāo)準(zhǔn)以檢

22、測(cè)異常 創(chuàng)建和保持一個(gè)有組織的、干凈的和安全的工作區(qū)域 訓(xùn)練有素的員工活動(dòng)紀(jì)律 現(xiàn)場(chǎng)管理5S整理（Sort）將極少使用到的項(xiàng)目標(biāo)示紅色標(biāo)簽并從工作區(qū)域移開(kāi)維持（Sustain）管理者定期核查以維持紀(jì)律標(biāo)準(zhǔn)化（Standardize）制定規(guī)范以完成前3個(gè)S整頓（Straighten）為每一個(gè)零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點(diǎn)整潔（Shine）保持潔凈 可視化管理Supermarket是貯存原材料、半成品、成品的庫(kù)存區(qū)域，它用以下特性： 使庫(kù)存信息可視化； 為支持均衡化生產(chǎn)所需要多少量的庫(kù)存； 使FIFO可實(shí)施； 控制物料或部件的入與出。能夠在Supermarket中迅速尋找到想要得到的東西。 可視化

23、管理案例Supermarket能夠使庫(kù)存管理可視化。 可視化管理安燈系統(tǒng)案例：綠燈黃燈紅燈沒(méi)有發(fā)現(xiàn)缺陷一小時(shí)內(nèi)發(fā)現(xiàn)12個(gè)缺陷一小時(shí)內(nèi)發(fā)現(xiàn)3個(gè)缺陷正常運(yùn)行工程師立即參與、尋找根因并采取措施立即停線(xiàn)，QA/PE/TE必須發(fā)現(xiàn)根因并采取措施后再重新生產(chǎn) 工作標(biāo)準(zhǔn)化什么是工作標(biāo)準(zhǔn)化？工作標(biāo)準(zhǔn)化：使用過(guò)程要求的正確的工具，按照已獲得的物流與信息流，在正確的時(shí)間、恰當(dāng)?shù)捻樞蛳拢愿咝У姆椒ńY(jié)合人的行為與機(jī)器的活動(dòng)，使過(guò)程增值的方法。工作標(biāo)準(zhǔn)化的基本要素： 節(jié)拍時(shí)間TKAT Time 工作順序 標(biāo)準(zhǔn)的WIP 工作標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)為什么要實(shí)施工作標(biāo)準(zhǔn)化？為了使生產(chǎn)過(guò)程的規(guī)則顯現(xiàn)化。建立符合生產(chǎn)安全、質(zhì)量、數(shù)量與成本

24、的標(biāo)準(zhǔn)工作方法KAIZEN改善的工具。為將來(lái)的改善建立基線(xiàn)如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，就沒(méi)有改善的依據(jù)。 工作標(biāo)準(zhǔn)化的元素節(jié)拍時(shí)間TAKT Time:The Heartbeat of the BusinessTAKT Time可利用的生產(chǎn)時(shí)間客戶(hù)需求頻率舉例：可利用的生產(chǎn)時(shí)間：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客戶(hù)需求頻率：客戶(hù)每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pc 工作標(biāo)準(zhǔn)化的元素工作順序工作順序操作者放置部件、組裝部件、放入機(jī)器等操作步驟的順序。The Same Thing,

25、 The Same Way, Every Time. 工作標(biāo)準(zhǔn)化的元素標(biāo)準(zhǔn)WIP標(biāo)準(zhǔn)WIP為使操作者能夠持續(xù)進(jìn)行作業(yè)，而設(shè)置的最小的WIP數(shù)量。裝配在機(jī)器上的部件傳送帶上的部件需要冷卻的部件WIP為1個(gè)，是標(biāo)準(zhǔn)WIP的目標(biāo)。 工作標(biāo)準(zhǔn)化與改善消除浪費(fèi)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)操作，執(zhí)行Kaizen改善，平衡A、B、C、D的工作量。查找從一個(gè)工站到另一個(gè)工站之間移動(dòng)的浪費(fèi)查看有多少個(gè)部件放置在操作臺(tái)上、以及操作臺(tái)的位置等；操作偏差尋找任何不合理的姿勢(shì)與移動(dòng)；手的移動(dòng)查看有多少個(gè)部件在等待，以及開(kāi)始按扭的位置等；改進(jìn)決定過(guò)程的凈增值時(shí)間是否可以縮短；解決不平衡問(wèn)題。 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)

26、容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價(jià)值與價(jià)值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精益運(yùn)營(yíng)RoadmapThe Toyota Production System介紹 精益運(yùn)營(yíng) RoadmapPhase 1Phase 2Phase 3Phase 4Phase 5計(jì) 劃應(yīng) 用展 開(kāi)集 成推 廣1-3 個(gè)月3-6 個(gè)月6-12 個(gè)月3-6 個(gè)月長(zhǎng)期持續(xù)精益評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)診斷定義目標(biāo)、指標(biāo)及里程碑HPS文化基礎(chǔ)HPS組織項(xiàng)目章程現(xiàn)狀分析差距分析合作伙伴可視化跟蹤計(jì)劃意識(shí)宣傳與主計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃溝通計(jì)劃管理層研討啟動(dòng)準(zhǔn)備聚焦工作區(qū)域5S 應(yīng)用制定5S標(biāo)準(zhǔn)并展開(kāi)工作標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)工作表庫(kù)存設(shè)置單件流標(biāo)準(zhǔn)工作順序快速切

27、換標(biāo)準(zhǔn)C/O程序TPM應(yīng)用現(xiàn)場(chǎng)可視化現(xiàn)場(chǎng)防錯(cuò)法應(yīng)用分析結(jié)果經(jīng)驗(yàn)5S 推廣增加安全第二階段活動(dòng)在工廠(chǎng)內(nèi)展開(kāi)更新實(shí)施計(jì)劃，擴(kuò)大范圍在其它區(qū)域內(nèi)重復(fù)應(yīng)用單件流深入多機(jī)器處理TPM推廣周期優(yōu)化實(shí)施自動(dòng)化 Jidoka應(yīng)用均衡化生產(chǎn)分析結(jié)果應(yīng)用看板系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)集成問(wèn)題與ERP集成分析結(jié)果第三階段活動(dòng)在工廠(chǎng)內(nèi)展開(kāi)價(jià)值鏈上構(gòu)造精益企業(yè)模型全員培訓(xùn)內(nèi)部集成HPS架構(gòu)分析結(jié)果并行工程應(yīng)用與工程結(jié)合推動(dòng)供應(yīng)商實(shí)施精益生產(chǎn)與SCM結(jié)合分析結(jié)果QFD 應(yīng)用與客戶(hù)結(jié)合分析結(jié)果經(jīng)驗(yàn)總結(jié)并更新Lean的推廣策略第四階段活動(dòng)在工廠(chǎng)內(nèi)展開(kāi)打開(kāi)思維局限為將來(lái)推廣產(chǎn)生新理念新的精益方法與技術(shù)的研究與試驗(yàn)人機(jī)工程信息技術(shù)工廠(chǎng)管理分析

28、結(jié)果成果固化持續(xù)保持慶祝勝利 精益工具箱Lean Enterprise AssessmentLean Management SystemKaizenPull Systems5S & Visual ControlKanban SystemStandard WorkContinuous FlowValue Stream MappingQuick Change Over (SMED)Best Practice ScorecardCell DesignLean Material ManagementConstraint ManagementLean ThinkingTotal Productive M

29、aintenanceError ProofingWaste AnalysisCustomer / Supplier RelationsMaterial ReplenishmentPoint of Use Process Flow ImprovementStocking StrategyLine BalancingSIPOC MappingLean Deployment Lean Supply Chain DevelopmentChange Management 目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構(gòu)屋價(jià)值與價(jià)值流程圖供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標(biāo)準(zhǔn)化精

30、益運(yùn)營(yíng)RoadmapThe Toyota Production System介紹 學(xué)習(xí)豐田模式的14項(xiàng)原則豐田模式的文化基礎(chǔ)豐田模式并非只是工具與方法，更重要的是一種文化。解決問(wèn)題（持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng)）流程（杜絕浪費(fèi)）理念（著眼于長(zhǎng)期的思維） 學(xué)習(xí)豐田模式的14項(xiàng)原則長(zhǎng)期理念原則解決問(wèn)題（持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng)）流程（杜絕浪費(fèi)）理念（著眼于長(zhǎng)期的思維）原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。長(zhǎng)期理念需要耐心豐田名言：最重要的成功要素是耐心，著眼于長(zhǎng)期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與

31、工廠(chǎng)，以及絕不松懈地堅(jiān)持品質(zhì)。 學(xué)習(xí)豐田模式的14項(xiàng)原則案例北美地區(qū)豐田汽車(chē)制造公司使命福特汽車(chē)公司的使命身為一家美國(guó)公司，對(duì)社區(qū)及美國(guó)的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)要作出貢獻(xiàn)；身為一家獨(dú)立公司，對(duì)員工的穩(wěn)定與福祉作出貢獻(xiàn)；身為豐田集團(tuán)的公司，通過(guò)為顧客創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)豐田的整體成長(zhǎng)作出貢獻(xiàn)。福特汽車(chē)、汽車(chē)相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)，及其他更新的產(chǎn)業(yè)如航天、通訊、金融服務(wù)等領(lǐng)域是全球領(lǐng)導(dǎo)者。我們的使命是持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)，以符合顧客之需求，使我們的事業(yè)能不斷興隆，并對(duì)我們的股東（企業(yè)所有權(quán)人）提供合理報(bào)酬。豐田公司的使命與福特公司的使命相較之下，盡管豐田已在紐約證交所掛牌上市，但豐田的使命陳述中并未提到股東；它甚至未提及產(chǎn)品品質(zhì)

32、，盡管我們都知道豐田內(nèi)部熱衷于品質(zhì)。豐田公司的目的并不是制造能夠暢銷(xiāo)、為股東賺錢(qián)的高品質(zhì)產(chǎn)品，這只是實(shí)現(xiàn)該公司使命的必要條件而已。 學(xué)習(xí)豐田模式的14項(xiàng)原則案例所以，豐田公司真正的使命有三部分：對(duì)運(yùn)營(yíng)所在地國(guó)家（外部利害關(guān)系人）的經(jīng)濟(jì)或成長(zhǎng)作出貢獻(xiàn)；對(duì)員工（內(nèi)部利害關(guān)系人）的穩(wěn)定與福祉作出貢獻(xiàn)；對(duì)豐田公司的整體成長(zhǎng)作出貢獻(xiàn)。這里傳遞的信息是：豐田公司必須促進(jìn)社會(huì)的成長(zhǎng)，否則它就無(wú)法對(duì)內(nèi)部或外部利害關(guān)系人作出貢獻(xiàn)，這就是為何它必須制造優(yōu)良產(chǎn)品的理由。豐田激勵(lì)全體員工對(duì)公司做出貢獻(xiàn)，在豐田名留青史；它真誠(chéng)地希望同仁能學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，能投資于長(zhǎng)期技術(shù)，創(chuàng)造持久的顧客滿(mǎn)意度，使顧客一再上門(mén)，終生成為豐田的

33、顧客。 學(xué)習(xí)豐田模式的14項(xiàng)原則流程類(lèi)原則解決問(wèn)題（持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng)）流程（杜絕浪費(fèi)）理念（著眼于長(zhǎng)期的思維）原則2：建立無(wú)間斷操作流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)原則3：實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題、從一開(kāi)始就重視品質(zhì)管理的文化（自動(dòng)化）原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7：運(yùn)用視覺(jué)管理使問(wèn)題遠(yuǎn)處隱藏原則8：使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 學(xué)習(xí)豐田模式的14項(xiàng)原則案例豐田公司的管理層認(rèn)為：他們?nèi)裟芙⒄_的流程，就能生產(chǎn)出好的產(chǎn)

34、品。任何公司若想展開(kāi)精益之旅，一個(gè)很好的起點(diǎn)是在其核心制造流程與服務(wù)流程中可應(yīng)用之處建立無(wú)間斷的流程。無(wú)間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點(diǎn)：縮短從原材料到產(chǎn)出最終成品（或服務(wù)）的時(shí)間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本，及最短的送貨時(shí)間。無(wú)間斷流程實(shí)施：一個(gè)流 拉式生產(chǎn) 看板制度在能夠?qū)嵤耙粋€(gè)流”之處實(shí)施之在必須采取拉式制度處采用之；汽車(chē)加油若想設(shè)計(jì)精益系統(tǒng)，就應(yīng)該天天奉行此原則。 推式生產(chǎn)不得已之處，要實(shí)施預(yù)先排定生產(chǎn)日程的推式制度；高級(jí)需求看板其實(shí)是你應(yīng)該盡力設(shè)法去除的東西 學(xué)習(xí)豐田模式的14項(xiàng)原則問(wèn)題探討客戶(hù)需求均衡化生產(chǎn)Batch超市接單生產(chǎn)，同時(shí)只維持材料存貨，是理論上最精益的方法，應(yīng)

35、該比較劃算。但是，這種論點(diǎn)并未考慮到“均衡化生產(chǎn)”的重要性。所以，維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi)，但容忍這種小浪費(fèi)卻可以避免使你的整個(gè)生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi)，因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商便可以做到均衡化生產(chǎn)。問(wèn)題：公司現(xiàn)在的模式？可以應(yīng)用這個(gè)理念嗎？ 學(xué)習(xí)豐田模式的14項(xiàng)原則員工與事業(yè)伙伴類(lèi)原則解決問(wèn)題（持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng)）流程（杜絕浪費(fèi)）理念（著眼于長(zhǎng)期的思維）原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工；原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)；原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值 學(xué)習(xí)豐田模式的14項(xiàng)原則一位豐田領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)豐田生產(chǎn)方式=通過(guò)把人員投向目標(biāo)，以經(jīng)營(yíng)管理制度，達(dá)成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標(biāo)。人員管理技術(shù)長(zhǎng)期資產(chǎn)機(jī)器折舊人員增值學(xué)習(xí)到的技能失去的價(jià)值持續(xù)成長(zhǎng)理念技術(shù)穩(wěn)定