母子公司管控――委派子公司人員選拔與管理

1、母子公司管控委派子公司人員選拔與管理如何選撥和管理委派子公司的人員，這一直是母子管控的一個(gè)難題。依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財(cái)務(wù)人員、核心崗位。（圖1：委派人員管理示例）一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關(guān)鍵部門的考核，總部的相關(guān)部門需要更多地介入，這時(shí)，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報(bào)工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵(lì)的程度。下派人員中財(cái)務(wù)人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)

2、經(jīng)理和主管會計(jì)。總部希望他們能代表集團(tuán)利益加強(qiáng)對分子公司的監(jiān)管，強(qiáng)化資金管理、規(guī)范財(cái)務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)踐中，他們經(jīng)常會與子公司經(jīng)營層串謀，向集團(tuán)隱藏真實(shí)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，損害集團(tuán)利益。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時(shí)，服從前者的風(fēng)險(xiǎn)更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財(cái)務(wù)類委派人員身上。如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個(gè)問題：1）委派人員的任免調(diào)配方面?？偛繉ο屡扇藛T統(tǒng)一任免，下派人員同時(shí)被子公司和總部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對于在子公司任

3、職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤皟?nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)。2）制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財(cái)務(wù)人員為例，除擁有一般的會計(jì)核算權(quán)外，還需賦予會計(jì)事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財(cái)務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會議權(quán)等六項(xiàng)特別權(quán)利。3）暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時(shí)報(bào)送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分；4）下派人員，尤其是財(cái)務(wù)人員，可以說是生活在夾縫之中，總部如果想減少他們的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，就必須有效地激勵(lì)他們，確保他們在堅(jiān)持集團(tuán)立場后得到的獎(jiǎng)勵(lì)超過他們在子公司受到的損失。華彩咨詢成立于一九九六年，由來自德勤，安達(dá)信，波士頓等機(jī)構(gòu)的五位合伙人組建，專門為客戶提供戰(zhàn)略整合與母子公司管控業(yè)務(wù)的咨詢。華彩作為一家把哲學(xué)思維和培育哲學(xué)思考作為核心技術(shù)的咨詢公司，不光服務(wù)在客戶的物