戰(zhàn)略管理和整體經(jīng)營(yíng)沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)模擬

1、如果不能正常顯示請(qǐng) HYPERLINK /em1409/db201409.html 點(diǎn)擊這里瀏覽在線版本字號(hào)： HYPERLINK o 切換到小字體 T | HYPERLINK o 切換到大字體 T 適合狀況：如果你覺(jué)得管理人員欠缺系統(tǒng)思維，眼光局限在一個(gè)職能，難以協(xié)同各個(gè)部門(mén)發(fā)揮經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；如果你覺(jué)得他們分不清戰(zhàn)略性問(wèn)題和日常運(yùn)營(yíng)性問(wèn)題，應(yīng)對(duì)眼前的日常事務(wù)，卻缺乏方向和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；如果你希望他們理解和認(rèn)同跨越式發(fā)展戰(zhàn)略，跳出現(xiàn)有資源的局限，主動(dòng)為之做貢獻(xiàn)；如果你希望他們?cè)鰪?qiáng)魄力，會(huì)省錢更會(huì)花錢，積極地用好資源以獲得最大回報(bào)課程定位：幫助您：培養(yǎng)跨部門(mén)、有全局觀、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人；提高其分析經(jīng)營(yíng)問(wèn)題

2、、抓對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題并制定和實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃的能力；溝通經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，促進(jìn)大家理解和認(rèn)同并借機(jī)形成各部門(mén)的具體措施。學(xué)員對(duì)象：公司業(yè)主或公司高級(jí)管理層：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理等。公司未來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或后備干部。課時(shí)：2-3天針對(duì)的問(wèn)題：您覺(jué)得以下哪個(gè)位置相對(duì)容易做：是產(chǎn)品經(jīng)理，還是部門(mén)經(jīng)理？是事業(yè)部總經(jīng)理，還是職能部門(mén)的總監(jiān)？是外放的大區(qū)（分公司）經(jīng)理，還是公司的部門(mén)經(jīng)理？是小公司總經(jīng)理，還是大公司部門(mén)總監(jiān)？當(dāng)然，各有各的難度。不過(guò)，聽(tīng)聽(tīng)拉姆查蘭在CEO說(shuō)里的一段話，您肯定明白我的意思：有些人已經(jīng)在公司的某個(gè)領(lǐng)域建立了自己的專業(yè)。這一領(lǐng)域可能是銷售、財(cái)務(wù)，也可能是生產(chǎn)領(lǐng)域，它們通常被稱為“職能部門(mén)”。

3、但也可以稱為煙囪或者導(dǎo)彈發(fā)射井。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人在公司的某個(gè)職能部門(mén)從事他的第一份工作，當(dāng)他們獲得提升的時(shí)候，通常還是在那個(gè)職能部門(mén)升到更高一層。這就好像人沿著煙囪或?qū)棸l(fā)射井在垂直爬升。這樣的職業(yè)軌跡難以避免地導(dǎo)致視野狹窄，并且影響他們每天所做的決策和選擇。對(duì)本部門(mén)或本職能單位最好的方案，對(duì)公司全局卻并不一定是最好的。設(shè)想一個(gè)場(chǎng)景，某一天某個(gè)人被從總部某個(gè)職能的“煙囪”里提溜出來(lái)，外放到某個(gè)區(qū)域全面負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)域的利潤(rùn)，或者擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理，獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)，您估計(jì)他的心情怎樣？除了興奮，他會(huì)茫然嗎？“產(chǎn)品不好賣，好賣的又?jǐn)嘭洠粚?duì)手那么兇狠；市場(chǎng)會(huì)朝哪個(gè)方向發(fā)展又有誰(shuí)能看準(zhǔn)？在公司內(nèi)部，人員跟不

4、上，生產(chǎn)、供貨和服務(wù)都跟銷售脫節(jié)，”這團(tuán)亂麻該從何下手 ：“產(chǎn)能最好能增加可是，眼前這個(gè)市場(chǎng)消化不了怎么辦？”“應(yīng)該把精力用在賣眼前暢銷的產(chǎn)品上，還是應(yīng)該用心培育未來(lái)的暢銷品種？”“為什么別人的產(chǎn)品比我們便宜卻還賺錢，我們的成本結(jié)構(gòu)出什么問(wèn)題了？”要是能幫他們清理頭緒，教他們?cè)撊绾我徊讲较率肿鲆?guī)劃和布局，他們的信心一定增加！解決方案：您覺(jué)得一個(gè)在過(guò)去十年獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)一家功能齊全的小公司的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)有這些問(wèn)題嗎？如果您讓那個(gè)從煙囪里爬出來(lái)的人干上十年總經(jīng)理，他還會(huì)有這樣的迷惘嗎？讓他們來(lái)體驗(yàn)實(shí)戰(zhàn)，在“戰(zhàn)斗”中成長(zhǎng)：把你要發(fā)展的中層或者剛剛就任最高層的領(lǐng)導(dǎo)“空投”到這樣一個(gè)環(huán)境中，讓他們象大戰(zhàn)前夕的將軍

5、一樣，在“沙盤(pán)”前模擬領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)功能模塊齊全的公司：他們要全面負(fù)責(zé)一個(gè)企業(yè)，統(tǒng)領(lǐng)：財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、銷售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)他們要為長(zhǎng)期后果負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)十年。每年公司都面對(duì)不同的內(nèi)外環(huán)境：市場(chǎng)需求在變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變化、自己能力在變化在這樣復(fù)雜的局面面前，他們要分析： 我們現(xiàn)在的情況如何？ 我們的主要矛盾是什么？ 我們要做什么化解主要矛盾？ 各個(gè)職能塊要承擔(dān)什么目標(biāo)才能同心協(xié)力化解公司面對(duì)的主要矛盾？他們要帶領(lǐng)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理：制定計(jì)劃、監(jiān)督執(zhí)行、回顧計(jì)劃，經(jīng)過(guò)模擬，他們謙虛地發(fā)現(xiàn)： 自己原來(lái)有這么多的局限需要突破 戰(zhàn)略原來(lái)是如此重要 戰(zhàn)略規(guī)劃真的需要一步步細(xì)致分析 即便自己再有能力也要能調(diào)動(dòng)、發(fā)揮和組織好

6、部門(mén)的能動(dòng)性 競(jìng)越顧問(wèn)公司的實(shí)戰(zhàn)模擬培訓(xùn)決戰(zhàn)商場(chǎng)讓您的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人在沙盤(pán)上經(jīng)歷十年風(fēng)雨，培養(yǎng)全局觀和做戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。決戰(zhàn)商場(chǎng)培訓(xùn)也能讓您的部下經(jīng)過(guò)親自掌管全局，然后能站在全局角度、用領(lǐng)導(dǎo)的視野分析問(wèn)題和理解決策。用“決戰(zhàn)商場(chǎng)”訓(xùn)練未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人：一個(gè)在很短的時(shí)間內(nèi)就能體驗(yàn)企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行過(guò)程的沙盤(pán)推演，一個(gè)學(xué)習(xí)、總結(jié)、練習(xí)和反思自己的策略規(guī)劃能力的機(jī)會(huì)！培訓(xùn)內(nèi)容：學(xué)員從“接管”公司開(kāi)始到把公司交給下屆班子為止，要經(jīng)營(yíng)10“年”，每年面臨不同的問(wèn)題，學(xué)員也在其中學(xué)習(xí)不同方面的經(jīng)營(yíng)技能第一階段 復(fù)蘇。領(lǐng)導(dǎo)相對(duì)弱小的企業(yè)，運(yùn)用有限的資源實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)第一次SWOT分析并做三年規(guī)劃： 提高分析能力：運(yùn)用

7、SWOT工具，分析企業(yè)現(xiàn)狀和機(jī)會(huì) 提高抓戰(zhàn)略問(wèn)題的能力：確定關(guān)鍵任務(wù)-尋找機(jī)會(huì)和要解決的關(guān)鍵問(wèn)題，謹(jǐn)慎地配置有限的資源 訓(xùn)練長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光：制定長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-做產(chǎn)品在各個(gè)市場(chǎng)的引進(jìn)和退出計(jì)劃 制定短期計(jì)劃-計(jì)劃第二年的投資計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 發(fā)揮統(tǒng)籌能力：通過(guò)初步做資金計(jì)劃協(xié)調(diào)部門(mén)的努力 行動(dòng)：根據(jù)計(jì)劃展開(kāi)兩年運(yùn)營(yíng)對(duì)兩年的運(yùn)營(yíng)做回顧檢討 檢討運(yùn)營(yíng)計(jì)劃完成情況 做SWOT分析 提高抓戰(zhàn)略問(wèn)題的能力：確定關(guān)鍵-擴(kuò)大營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流 分析限制銷售收入增加的瓶頸 適當(dāng)減少資金消耗 提高領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)功能模塊為提高銷售收入制定改進(jìn)方案 發(fā)揮統(tǒng)籌能力：通過(guò)帶領(lǐng)各個(gè)部門(mén)一起制定現(xiàn)金收支計(jì)劃協(xié)調(diào)和整合各部門(mén)的努力 制定短

8、期計(jì)劃-計(jì)劃第三年的投資計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 融資和減少資金消耗 優(yōu)化產(chǎn)品策略和市場(chǎng)策略、擴(kuò)大銷路增加資金回流 加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理支持銷售成長(zhǎng) 行動(dòng)：根據(jù)計(jì)劃展開(kāi)兩年運(yùn)營(yíng)第二階段 調(diào)整。老產(chǎn)品產(chǎn)能過(guò)剩利潤(rùn)下滑，新產(chǎn)品增長(zhǎng)緩慢，為市場(chǎng)份額而戰(zhàn)回顧檢討四年的經(jīng)營(yíng)，做新五年規(guī)劃 檢討運(yùn)營(yíng)計(jì)劃完成情況 做SWOT分析 提高抓戰(zhàn)略問(wèn)題的能力：確定關(guān)鍵問(wèn)題-提高資產(chǎn)回報(bào)率 分析提高綜合毛利率的機(jī)會(huì) 分析限制營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加的瓶頸 分析提高資產(chǎn)使用效率的空間 提高領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)功能模塊為提高資產(chǎn)回報(bào)率制定改進(jìn)方案 發(fā)揮統(tǒng)籌能力：通過(guò)帶領(lǐng)各個(gè)部門(mén)一起制定損益預(yù)算來(lái)協(xié)調(diào)和整合各部門(mén)的努力 制定短期計(jì)劃-計(jì)劃第五和六年的投資計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 尋找贏利區(qū) 分析產(chǎn)品生命周期，形成產(chǎn)品組合管理策略 調(diào)整和收縮市場(chǎng) 改造和改進(jìn)供應(yīng)鏈 搭班子、建系統(tǒng)：調(diào)整人員分工、促進(jìn)專業(yè)化程度、改進(jìn)彼此配合 行動(dòng)：根據(jù)計(jì)劃展開(kāi)兩年運(yùn)營(yíng)第三階段 擴(kuò)張。抓住機(jī)會(huì)，擴(kuò)大贏利，把公司帶到新高度 回顧檢討六年的經(jīng)營(yíng)，做新五年滾動(dòng)規(guī)劃 檢討運(yùn)營(yíng)計(jì)劃完成情況 做SWOT分析 提高抓戰(zhàn)略問(wèn)題的能力：確定關(guān)鍵問(wèn)題-提高股東權(quán)益回報(bào)率 分析擴(kuò)大公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的機(jī)會(huì) 做好新舊產(chǎn)能過(guò)渡：