樣例-研發(fā)項(xiàng)目管理手冊(cè)

1、PAGE PAGE 16機(jī)密 研發(fā)項(xiàng)目目管理手手冊(cè)目錄TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc208806686 1項(xiàng)目管管理體系系 PAGEREF _Toc208806686 h 4 HYPERLINK l _Toc208806687 1.1項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作作管理 PAGEREF _Toc208806687 h 44 HYPERLINK l _Toc208806688 1.1.1目的的PAGEREF _Toc208806688 h 4 HYPERLINK l _Toc208806689 1.1.2定義義 PAGEREF _Toc208806689 h 4 HYPERLINK

2、 l _Toc208806690 1.1.3職責(zé)責(zé) PAGEREF _Toc208806690 h 4 HYPERLINK l _Toc208806691 1.1.4NPPD核心心思想 PAGEREF _Toc208806691 h 44 HYPERLINK l _Toc208806692 1.1.5跨部部門團(tuán)隊(duì)隊(duì) PAGEREF _Toc208806692 h 5 HYPERLINK l _Toc208806693 1.1.6結(jié)構(gòu)構(gòu)化流程程 PAGEREF _Toc208806693 h 6 HYPERLINK l _Toc208806694 1.1.7項(xiàng)目目和管道道管理 PAGEREF _

3、Toc208806694 h 66 HYPERLINK l _Toc208806695 1.2項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃管理 PAGEREF _Toc208806695 h 77 HYPERLINK l _Toc208806696 1.2.1目的的 PAGEREF _Toc208806696 h 7 HYPERLINK l _Toc208806697 1.2.2定義義 PAGEREF _Toc208806697 h 7 HYPERLINK l _Toc208806698 1.2.3職責(zé)責(zé)PAGEREF _Toc208806698 h 8 HYPERLINK l _Toc208806699 1.2.4研發(fā)發(fā)系

4、統(tǒng)計(jì)計(jì)劃管理理體系 PAGEREF _Toc208806699 h 88 HYPERLINK l _Toc208806700 1.2.5項(xiàng)目目計(jì)劃的的制定 PAGEREF _Toc208806700 h 99 HYPERLINK l _Toc208806701 1.3項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度的監(jiān)控控 PAGEREF _Toc208806701 h 10 HYPERLINK l _Toc208806702 1.3.1目的的 PAGEREF _Toc208806702 h 10 HYPERLINK l _Toc208806703 1.3.2定義義 PAGEREF _Toc208806703 h 10 HYPE

5、RLINK l _Toc208806704 1.3.3職責(zé)責(zé) PAGEREF _Toc208806704 h 10 HYPERLINK l _Toc208806705 1.3.4項(xiàng)目目計(jì)劃的的變更 PAGEREF _Toc208806705 h 111 HYPERLINK l _Toc208806706 1.4項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)項(xiàng)管理 PAGEREF _Toc208806706 h 111 HYPERLINK l _Toc208806707 1.4.1目的的 PAGEREF _Toc208806707 h 11 HYPERLINK l _Toc208806708 1.4.2定義義 PAGEREF _T

6、oc208806708 h 12 HYPERLINK l _Toc208806709 1.4.3結(jié)項(xiàng)項(xiàng)評(píng)審要要素 PAGEREF _Toc208806709 h 122 HYPERLINK l _Toc208806710 1.5項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc208806710 h 113 HYPERLINK l _Toc208806711 1.5.1目的的 PAGEREF _Toc208806711 h 13 HYPERLINK l _Toc208806712 1.5.2定義義 PAGEREF _Toc208806712 h 13 HYPERLINK l _Toc208806713

7、 1.5.3職責(zé)責(zé) PAGEREF _Toc208806713 h 14 HYPERLINK l _Toc208806714 1.5.4風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理輸輸入、輸輸出 PAGEREF _Toc208806714 h 144 HYPERLINK l _Toc208806715 1.5.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃的的主要內(nèi)內(nèi)容 PAGEREF _Toc208806715 h 144 HYPERLINK l _Toc208806716 1.6項(xiàng)項(xiàng)目問題題管理 PAGEREF _Toc208806716 h 115 HYPERLINK l _Toc208806717 1.6.1目的的 PAGEREF _Toc208806

8、717 h 15 HYPERLINK l _Toc208806718 1.6.2定義義 PAGEREF _Toc208806718 h 15 HYPERLINK l _Toc208806719 1.6.3責(zé)任任 PAGEREF _Toc208806719 h 15 HYPERLINK l _Toc208806720 1.6.4項(xiàng)目目問題出出現(xiàn)的原原因 PAGEREF _Toc208806720 h 155 HYPERLINK l _Toc208806721 1.6.5問題題管理注注意事項(xiàng)項(xiàng) PAGEREF _Toc208806721 h 16 HYPERLINK l _Toc208806722

9、 1.6.6問題題歸類 PAGEREF _Toc208806722 h 116 HYPERLINK l _Toc208806723 1.7項(xiàng)項(xiàng)目變更更管理 PAGEREF _Toc208806723 h 117 HYPERLINK l _Toc208806724 1.7.1目的的 PAGEREF _Toc208806724 h 17 HYPERLINK l _Toc208806725 1.7.2定義義 PAGEREF _Toc208806725 h 17 HYPERLINK l _Toc208806726 1.7.3職責(zé)責(zé) PAGEREF _Toc208806726 h 18 HYPERLIN

10、K l _Toc208806727 1.8項(xiàng)項(xiàng)目溝通通管理 PAGEREF _Toc208806727 h 118 HYPERLINK l _Toc208806728 1.8.1目的的 PAGEREF _Toc208806728 h 18 HYPERLINK l _Toc208806729 1.8.2定義義 PAGEREF _Toc208806729 h 18 HYPERLINK l _Toc208806730 1.8.3職責(zé)責(zé) PAGEREF _Toc208806730 h 18 HYPERLINK l _Toc208806731 1.8.4項(xiàng)目目溝通管管理操作作細(xì)則 PAGEREF _To

11、c208806731 h 119 HYPERLINK l _Toc208806732 1.8.4.11項(xiàng)目組組成員的的日?qǐng)?bào)指指導(dǎo) PAGEREF _Toc208806732 h 199 HYPERLINK l _Toc208806733 1.8.4.22項(xiàng)目組組周報(bào)操操作指導(dǎo)導(dǎo) PAGEREF _Toc208806733 h 20 HYPERLINK l _Toc208806734 1.8.4.33項(xiàng)目組組周例會(huì)會(huì)操作指指導(dǎo) PAGEREF _Toc208806734 h 200 HYPERLINK l _Toc208806735 1.8.4.44項(xiàng)目組組月度/階段結(jié)結(jié)束工作作總結(jié)報(bào)報(bào)告操作作

12、指導(dǎo) PAGEREF _Toc208806735 h 221 HYPERLINK l _Toc208806736 1.8.4.55項(xiàng)目組組月度/階段結(jié)結(jié)束工作作總結(jié)例例會(huì)操作作指導(dǎo) PAGEREF _Toc208806736 h 221項(xiàng)目管理理體系項(xiàng)目運(yùn)作作管理目的描述NPPD運(yùn)作作模式。定義NPD：新產(chǎn)品開開發(fā)PAC：產(chǎn)品審審批委員員會(huì)PDT：產(chǎn)品開開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)職責(zé)研發(fā)管理理辦負(fù)責(zé)責(zé)NPDD流程的的推廣和和優(yōu)化工工作，研研發(fā)各個(gè)個(gè)項(xiàng)目組組負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)際應(yīng)用用此規(guī)范范。NPD核核心思想想新產(chǎn)品開開發(fā)是一一項(xiàng)投資資決策。NPDD強(qiáng)調(diào)要要對(duì)產(chǎn)品品開發(fā)進(jìn)進(jìn)行有效效的投資資組合分分析，并并在開發(fā)發(fā)過程設(shè)設(shè)

13、置檢查查點(diǎn)，通通過階段段性評(píng)審審來決定定項(xiàng)目是是繼續(xù)、暫停、中止還是是改變方方向?；谑袌?chǎng)場(chǎng)的開發(fā)發(fā)。NPPD強(qiáng)調(diào)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新一定定是基于于市場(chǎng)需需求和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)分析析的創(chuàng)新新。為此此，NPPD把正正確定義義產(chǎn)品概概念、市市場(chǎng)需求求作為流流程的第第一步，開始就就把事情情做正確確。跨部門、跨系統(tǒng)統(tǒng)的協(xié)同同。采用用跨部門門的產(chǎn)品品開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)（PPDT：Prooducct DDeveeloppmennt TTeamm），通通過有效效的溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)以及決決策，達(dá)達(dá)到盡快快將產(chǎn)品品推向市市場(chǎng)的目目的。異步開發(fā)發(fā)模式，也稱并并行工程程。就是是通過嚴(yán)嚴(yán)密的計(jì)計(jì)劃、準(zhǔn)準(zhǔn)確的接接口設(shè)計(jì)計(jì)，把原原來的許許多后續(xù)續(xù)活

14、動(dòng)提提前進(jìn)行行，這樣樣可以縮縮短產(chǎn)品品上市時(shí)時(shí)間。結(jié)構(gòu)化的的流程。產(chǎn)品開開發(fā)項(xiàng)目目的相對(duì)對(duì)不確定定性，要要求開發(fā)發(fā)流程在在非結(jié)構(gòu)構(gòu)化與過過于結(jié)構(gòu)構(gòu)化之間間找到平平衡?？绮块T團(tuán)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是流程程運(yùn)作的的基本保保證。在在NPDD中有兩兩類跨部部門團(tuán)隊(duì)隊(duì)，一個(gè)個(gè)是集成成產(chǎn)品管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)（PAAC），屬于高高層管理理決策層層； 另另一個(gè)是是產(chǎn)品開開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)（PDDT和TTDT），屬于于項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行層。PAC和和PDTT都是由由跨職能能部門的的人組成成，包含含了開發(fā)發(fā)、市場(chǎng)場(chǎng)、生產(chǎn)產(chǎn)、采購(gòu)購(gòu)、財(cái)務(wù)務(wù)、制造造、客戶戶服務(wù)等等不同部部門的人人員，其其人員層層次和工工作重點(diǎn)點(diǎn)都有所所不同。PACC由公司司決

15、策層層人員組組成，其其工作是是確保公公司在市市場(chǎng)上有有正確的的產(chǎn)品定定位，保保證項(xiàng)目目保證資資源、控控制投資資。PAC同同時(shí)管理理多個(gè)PPDT，并從市市場(chǎng)的角角度考察察他們是是否盈利利，適時(shí)時(shí)終止前前景不好好的項(xiàng)目目，保證證將公司司有限的的資源投投到高回回報(bào)的項(xiàng)項(xiàng)目上。PDT是是具體的的產(chǎn)品開開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，其工工作是制制定具體體產(chǎn)品策策略和業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃，按照照項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃執(zhí)行行并保證證及時(shí)完完成，確確保小組組將按計(jì)計(jì)劃及時(shí)時(shí)地將產(chǎn)產(chǎn)品投放放到市場(chǎng)場(chǎng)。PDT是是一個(gè)虛虛擬的組組織，其其成員在在產(chǎn)品開開發(fā)期間間一起工工作，由由項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理組織織。結(jié)構(gòu)化流流程N(yùn)PD產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程被被明確地地劃分為為立項(xiàng)

16、、總體設(shè)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)與開開發(fā)、小小批量試試產(chǎn)、產(chǎn)品上上市、生生命周期期六個(gè)階階段，并并且在流流程中有有定義清清晰的決決策評(píng)審審點(diǎn)。這這些評(píng)審審點(diǎn)上的的評(píng)審已已不是技技術(shù)評(píng)審審，而是是業(yè)務(wù)評(píng)評(píng)審，更更關(guān)注產(chǎn)產(chǎn)品的市市場(chǎng)定位位及盈利利情況。決策評(píng)評(píng)審點(diǎn)有有一致的的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，只只有完成成了規(guī)定定的工作作才能夠夠由一個(gè)個(gè)決策點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)入下下一個(gè)決決策點(diǎn)。項(xiàng)目和和管道管管理項(xiàng)目管理理是使跨跨部門團(tuán)團(tuán)隊(duì)集合合起來更更好地行行動(dòng)的關(guān)關(guān)鍵。首首先要有有一個(gè)目目標(biāo)即項(xiàng)項(xiàng)目所要要達(dá)到的的效果，一旦我我們將客客戶的需需求轉(zhuǎn)換換為對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品的需需求時(shí)，就可以以制定詳詳細(xì)計(jì)劃劃。該計(jì)計(jì)劃中的的各部分分將具體體劃分為為每

17、個(gè)職職能部門門的工作作，即這這個(gè)計(jì)劃劃不只是是研發(fā)部部門的計(jì)計(jì)劃，也也是公司司各個(gè)部部門共同同的計(jì)劃劃。 一一個(gè)產(chǎn)品品從概念念形成到到上市期期間會(huì)涉涉及到許許多不同同的緊密密相聯(lián)的的活動(dòng)。同樣在在一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目中他他們彼此此之間的的活動(dòng)也也是有關(guān)關(guān)聯(lián)的，所有的的活動(dòng)加加起來就就是整個(gè)個(gè)的產(chǎn)品品開發(fā)。接下來安安排活動(dòng)動(dòng)的時(shí)間間，然后后對(duì)每個(gè)個(gè)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行預(yù)算算和資源源的調(diào)配配，在項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施過程中中還需要要不斷地地與計(jì)劃劃對(duì)照，因?yàn)闆]沒有任何何一個(gè)計(jì)計(jì)劃是完完善的，所以可可以在細(xì)細(xì)的層面面上對(duì)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行一定的的調(diào)整，但是PPDT做做出的承承諾不能能改變。整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)進(jìn)行過程程都需要要PDTT的參與

18、與，因此此，PDDT在產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)全流程程中自始始至終存存在。管道管理理類似于于多任務(wù)務(wù)處理系系統(tǒng)中的的資源調(diào)調(diào)度和管管理，指指根據(jù)公公司的業(yè)業(yè)務(wù)策略略對(duì)開發(fā)發(fā)項(xiàng)目及及其所需需資源進(jìn)進(jìn)行優(yōu)先先排序及及動(dòng)態(tài)平平衡的過過程，類類似下圖圖所示意意：項(xiàng)目計(jì)劃劃管理目的項(xiàng)目計(jì)劃劃的制定定過程是是項(xiàng)目管管理者對(duì)對(duì)項(xiàng)目全全過程進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃、安排排、預(yù)測(cè)測(cè)、估算算的過程程。指導(dǎo)整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的的執(zhí)行過過程，項(xiàng)項(xiàng)目的過過程應(yīng)按按照事先先制定好好的項(xiàng)目目計(jì)劃去去執(zhí)行。起到指指導(dǎo)作用用的方面面包括了了項(xiàng)目任任務(wù)及其其分解、時(shí)間、人力資資源、成成本、質(zhì)質(zhì)量、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、變變更管理理、配置置管理等等方面。為機(jī)構(gòu)對(duì)對(duì)項(xiàng)目的的評(píng)價(jià)

19、、衡量提提供一個(gè)個(gè)比較基基準(zhǔn)。方便項(xiàng)目目管理者者對(duì)項(xiàng)目目進(jìn)行控控制。定義項(xiàng)目計(jì)劃劃是在項(xiàng)項(xiàng)目工作作執(zhí)行前前由項(xiàng)目目管理者者領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目成員員預(yù)先制制定的關(guān)關(guān)于項(xiàng)目目將如何何被執(zhí)行行和控制制的書面面化的文文檔。經(jīng)過批準(zhǔn)準(zhǔn)的原始始項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃以及及經(jīng)過批批準(zhǔn)的對(duì)對(duì)原始計(jì)計(jì)劃的變變更構(gòu)成成了基線線。基線線是對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施狀況的的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。職責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃劃的制定定是由項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理領(lǐng)導(dǎo)、由若干干項(xiàng)目骨骨干成員員共同參參與而完完成。項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理是主要要的編寫寫者、但但一般不不是唯一一的編寫寫者。若若制定項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃時(shí)因特特殊原因因尚未委委任項(xiàng)目目經(jīng)理，應(yīng)指定定一名將將來在項(xiàng)項(xiàng)目中起起重要作作用的項(xiàng)項(xiàng)目骨干干領(lǐng)

20、導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃的制定定工作。項(xiàng)目計(jì)劃劃的制定定應(yīng)具備備與項(xiàng)目目相關(guān)的的技術(shù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和知知識(shí)，同同時(shí)還應(yīng)應(yīng)該具備備項(xiàng)目管管理的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和知知識(shí)，熟熟知公司司的項(xiàng)目目管理相相關(guān)規(guī)程程。研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)劃管管理體系系為了提升升項(xiàng)目間間計(jì)劃的的可比性性，公司司形成統(tǒng)統(tǒng)一的計(jì)計(jì)劃管理理體系，因?yàn)轫?xiàng)項(xiàng)目管理理涉及到到多個(gè)職職能領(lǐng)域域，所以以通常情情況下，項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃是可可以分層層的，類類似下圖圖所示，統(tǒng)一的的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃模板板體系和和分級(jí)計(jì)計(jì)劃體系系：計(jì)劃是執(zhí)執(zhí)行的基基礎(chǔ)，執(zhí)執(zhí)行是計(jì)計(jì)劃指導(dǎo)導(dǎo)之下的的執(zhí)行。計(jì)劃為控控制提供供了依據(jù)據(jù)，同時(shí)時(shí)，控制制本身也也屬于計(jì)計(jì)劃的內(nèi)內(nèi)容范圍圍之內(nèi)。執(zhí)行現(xiàn)時(shí)時(shí)也是控控制之下下的執(zhí)行

21、行，執(zhí)行行的結(jié)果果要受到到控制機(jī)機(jī)制的監(jiān)監(jiān)督、保保證。控制的結(jié)結(jié)果將反反饋到執(zhí)執(zhí)行過程程中，執(zhí)執(zhí)行將根根據(jù)控制制的結(jié)果果進(jìn)行調(diào)調(diào)整?？刂频慕Y(jié)結(jié)果也將將反饋到到計(jì)劃中中，計(jì)劃劃將根據(jù)據(jù)控制的的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。項(xiàng)目計(jì)劃劃的制定定在計(jì)劃階階段組織織編制項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃。編制項(xiàng)目目計(jì)劃的的原則如如下： 盡量符合合任務(wù)書書的相關(guān)關(guān)進(jìn)度要要求信息息。分階段分分層次制制定不同同的項(xiàng)目目計(jì)劃。標(biāo)識(shí)出關(guān)關(guān)鍵任務(wù)務(wù)和里程程碑任務(wù)務(wù)。非里程碑碑任務(wù)如如果第一一次計(jì)劃劃難以估估計(jì)準(zhǔn)確確，可以以逐步細(xì)細(xì)化。任務(wù)的粒粒度盡量量細(xì)化到到可以分分配給具具體項(xiàng)目目組成員員，并且且任務(wù)量量周期盡盡可能短短，建議議不超過過2天。項(xiàng)目

22、進(jìn)度度的監(jiān)控控目的每個(gè)崗位位都要關(guān)關(guān)心項(xiàng)目目進(jìn)度。每個(gè)崗崗位在進(jìn)進(jìn)度的跟跟蹤活動(dòng)動(dòng)中，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題應(yīng)及時(shí)時(shí)互相通通報(bào)，協(xié)協(xié)調(diào)處理理解決；不能解解決時(shí)應(yīng)應(yīng)及時(shí)上上報(bào)請(qǐng)求求處理。定義項(xiàng)目進(jìn)度度的監(jiān)控控是指產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)各各成員對(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度的基基線進(jìn)行行跟蹤、分析和和變更控控制。職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理理： 關(guān)注項(xiàng)目目組成員員是否及及時(shí)接收收或者拒拒絕任務(wù)務(wù)。關(guān)注項(xiàng)目目組成員員是否及及時(shí)填寫寫任務(wù)完完成百分分比。關(guān)注項(xiàng)目目任務(wù)完完成進(jìn)度度。關(guān)注關(guān)鍵鍵任務(wù)和和里程碑碑是否延延時(shí)。關(guān)注是否否要變更更項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃。項(xiàng)目組成成員：關(guān)注項(xiàng)目目經(jīng)理分分配給自自己的任任務(wù)進(jìn)度度。部門經(jīng)理理： 關(guān)注項(xiàng)目目經(jīng)理是是否及時(shí)時(shí)發(fā)布

23、項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃。關(guān)注關(guān)鍵鍵任務(wù)和和里程碑碑任務(wù)是是否延時(shí)時(shí)。關(guān)注項(xiàng)目目經(jīng)理是是否適時(shí)時(shí)變更了了項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃。項(xiàng)目管理理工程師師：檢查里程程碑任務(wù)務(wù)進(jìn)度，對(duì)可能能產(chǎn)生的的延期提提出預(yù)警警。關(guān)注項(xiàng)目目實(shí)際進(jìn)進(jìn)度與基基準(zhǔn)計(jì)劃劃的偏差差率，要要求項(xiàng)目目組變更更項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃劃的變更更計(jì)劃的變變更是指指項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理根據(jù)據(jù)項(xiàng)目情情況修改改了原有有的計(jì)劃劃，并保保存了新新的比較較基準(zhǔn)。項(xiàng)目實(shí)施施是個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)的過過程，項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃也應(yīng)適適當(dāng)在進(jìn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)態(tài)調(diào)整以以適應(yīng)不不斷變化化的情況況、為項(xiàng)項(xiàng)目提供供一個(gè)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的準(zhǔn)準(zhǔn)則。項(xiàng)目計(jì)劃劃過程不不是一次次性的過過程，在在整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施過程中中都需要要進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目的計(jì)計(jì)劃

24、工作作。這些些計(jì)劃工工作可能能是對(duì)原原計(jì)劃的的細(xì)化或或修正，也可能能是對(duì)出出現(xiàn)的新新情況進(jìn)進(jìn)行處理理。無論如何何對(duì)計(jì)劃劃進(jìn)行動(dòng)動(dòng)態(tài)的調(diào)調(diào)整，項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃必須一一直保持持其完整整性和一一致性，即不改改動(dòng)則己己，若改改動(dòng)一處處，則相相關(guān)的各各處應(yīng)同同時(shí)做相應(yīng)調(diào)調(diào)整。例例如：為為產(chǎn)品增增加了一一項(xiàng)功能能，則不不能只改改動(dòng)工作作范圍，相應(yīng)的的進(jìn)度計(jì)計(jì)劃、資資源需求求、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析、質(zhì)量措措施、測(cè)測(cè)試計(jì)劃劃等方面面應(yīng)同時(shí)時(shí)考慮并并調(diào)整。當(dāng)對(duì)項(xiàng)目目計(jì)劃的的調(diào)整涉涉及到項(xiàng)項(xiàng)目基線線的調(diào)整整時(shí)必須須向研發(fā)發(fā)管理辦辦提出申申請(qǐng)，經(jīng)經(jīng)審查批批準(zhǔn)后方方可調(diào)整整。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)項(xiàng)管理目的項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)項(xiàng)有利于于組織內(nèi)內(nèi)部或行行業(yè)內(nèi)

25、部部經(jīng)驗(yàn)與與數(shù)據(jù)的的積累，項(xiàng)目過過程的改改進(jìn)和技技術(shù)與管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)積累，對(duì)于今今后的項(xiàng)項(xiàng)目有非非常重要要的指導(dǎo)導(dǎo)意義。項(xiàng)目結(jié)結(jié)項(xiàng)的目目的主要要有以下下三點(diǎn)：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行綜合合評(píng)估；對(duì)項(xiàng)目的的有形資資產(chǎn)和無無形資產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)行清清算；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)業(yè)積累經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)數(shù)據(jù)。定義項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)項(xiàng)是指在在項(xiàng)目的的研發(fā)工工作結(jié)束束后，對(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行綜合合評(píng)估、對(duì)項(xiàng)目目的有形形資產(chǎn)和和無形資資產(chǎn)進(jìn)行行清算、總結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目研發(fā)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)的的過程。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)項(xiàng)分為兩兩種情況況，一種種是正常常結(jié)項(xiàng)，另一種種是非正正常結(jié)項(xiàng)項(xiàng)。正常結(jié)項(xiàng)項(xiàng)是指項(xiàng)項(xiàng)目按項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃進(jìn)行到到結(jié)束，其中包包括提前前完成、延期完完成和正正常完成成（

26、不提提前也不不延期）三種情情況。非正常結(jié)結(jié)項(xiàng)是指指項(xiàng)目因因各種原原因而被被淘汰或或取消。結(jié)項(xiàng)評(píng)審審要素對(duì)項(xiàng)目有有形資產(chǎn)產(chǎn)和無形形資產(chǎn)的的清算。成本管管理部主主要清算算項(xiàng)目的的財(cái)務(wù)，資產(chǎn)管管理人員員檢查項(xiàng)項(xiàng)目的設(shè)設(shè)備。剩剩余的經(jīng)經(jīng)費(fèi)要回回收，設(shè)設(shè)備應(yīng)該該被重新新利用。如果發(fā)發(fā)現(xiàn)有非非法的資資產(chǎn)流失失，應(yīng)該該上報(bào)公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)處理。結(jié)項(xiàng)評(píng)審審委員會(huì)會(huì)對(duì)項(xiàng)目目進(jìn)行綜綜合評(píng)估估。該評(píng)評(píng)估可以以作為考考核項(xiàng)目目組工作作業(yè)績(jī)的的參考。主要包包括項(xiàng)目目按計(jì)劃劃進(jìn)度完完成情況況、研發(fā)發(fā)過程質(zhì)質(zhì)量、研研發(fā)產(chǎn)品品質(zhì)量、投入產(chǎn)產(chǎn)出分析析、項(xiàng)目目的市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)值、項(xiàng)目對(duì)對(duì)企業(yè)的的貢獻(xiàn)等等。項(xiàng)目組經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)總結(jié)。主要從從項(xiàng)

27、目組組在提升升項(xiàng)目管管理能力力和技術(shù)術(shù)開發(fā)能能力兩方方面進(jìn)行行經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)總結(jié)結(jié)。把成成功的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)歸入入企業(yè)研研發(fā)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)庫，為為以后的的項(xiàng)目研研發(fā)提供供參考，避免少少走彎路路。把失失敗的教教訓(xùn)歸入入企業(yè)問問題風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)庫，為為以后的的項(xiàng)目研研發(fā)過程程中的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃和控制制提供參參考。技術(shù)專家家與項(xiàng)目目組成員員共同探探討發(fā)掘掘可以重重復(fù)利用用的技術(shù)術(shù)成果，并放入入企業(yè)共共享知識(shí)識(shí)庫。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理目的盡最大努努力擴(kuò)大大風(fēng)險(xiǎn)的的積極影影響和有有利結(jié)果果，減少少風(fēng)險(xiǎn)的的消極影影響和不不利結(jié)果果，以最最少的成成本保證證安全、可靠地地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)。定義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理是是對(duì)項(xiàng)目目潛在的的意外損損失進(jìn)行行規(guī)

28、劃、識(shí)別、估計(jì)、評(píng)價(jià)、應(yīng)對(duì)和和監(jiān)控的的過程，是對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)的主動(dòng)動(dòng)控制手手段。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別是判斷斷哪些風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)影響響項(xiàng)目，并以書書面形式式記錄其其特點(diǎn)。定性風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析是是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)概率和和影響進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估和匯總總，進(jìn)而而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)進(jìn)行排排序，為為以后的的工作提提供參考考。定量風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析是是就識(shí)別別的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目總體目目標(biāo)的影影響進(jìn)行行定量分分析。職責(zé)研發(fā)管理理辦負(fù)責(zé)責(zé)此管理理規(guī)范的的制定和和維護(hù)，以及培培訓(xùn)和解解釋、推推行和實(shí)實(shí)施工作作。研發(fā)發(fā)項(xiàng)目管管理相關(guān)關(guān)人員，比如技技術(shù)專家家、項(xiàng)目目經(jīng)理、項(xiàng)目組組成員、QA等等負(fù)責(zé)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理規(guī)劃的的制定和和執(zhí)行。風(fēng)險(xiǎn)管理理輸入、輸出風(fēng)險(xiǎn)管理理輸入輸出風(fēng)險(xiǎn)識(shí)

29、別別研發(fā)管理理流程、行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等影影響風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)決策的的相關(guān)制制度；企業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)庫；項(xiàng)目范圍圍；項(xiàng)目計(jì)劃劃；風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃。風(fēng)險(xiǎn)記錄錄冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)分析析研發(fā)管理理流程、行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等影影響風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)決策的的相關(guān)制制度；企業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)庫；項(xiàng)目范圍圍；項(xiàng)目計(jì)劃劃；5、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)記錄錄冊(cè)（更更新：項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)排序清清單，對(duì)對(duì)項(xiàng)目十十分重要要的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)說明評(píng)評(píng)定依據(jù)據(jù)，把高高風(fēng)險(xiǎn)和和中等程程度的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行行分類，把不重重要的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)列入入觀察類類別。）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃；風(fēng)險(xiǎn)記錄錄冊(cè)。風(fēng)險(xiǎn)記錄錄冊(cè)（更更新：商商定的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)措施和和具體活活動(dòng)；風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)責(zé)人及其其職責(zé)；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)應(yīng)急計(jì)劃劃、備用用計(jì)劃。）風(fēng)險(xiǎn)控制制風(fēng)險(xiǎn)記錄錄

30、冊(cè)（更更新：總總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理糾糾正和預(yù)預(yù)防措施施的有效效性和可可行性）；項(xiàng)目計(jì)劃劃變更申申請(qǐng)；項(xiàng)目計(jì)劃劃（更新新）；企業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)庫（更更新）。風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃的主要要內(nèi)容確定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理計(jì)計(jì)劃的角角色與職職責(zé)；確定可能能的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)類別；確定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)級(jí)別的的定義方方法；把風(fēng)險(xiǎn)按按優(yōu)先級(jí)級(jí)別排序序；確定如何何做好風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理活動(dòng)的的記錄工工作；項(xiàng)目問題題管理目的項(xiàng)目問題題管理的的目的是是發(fā)現(xiàn)并并解決和和管理問問題，讓讓問題結(jié)結(jié)項(xiàng)目結(jié)結(jié)果的負(fù)負(fù)面影響響減少到到最低限限度。定義問題管理理是以挖挖掘問題題、歸結(jié)結(jié)問題、處理問問題為線線索和切切入點(diǎn)的的一種管管理方法法和技巧巧。責(zé)任研發(fā)管理理辦負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目問問題管理理工具

31、和和方法的的支持和和引導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)問題題的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、分析析和解決決的執(zhí)行行。項(xiàng)目問題題出現(xiàn)的的原因項(xiàng)目具有有不確定定性，項(xiàng)項(xiàng)目組內(nèi)內(nèi)部或外外部的不不確定因因素必然然會(huì)導(dǎo)致致項(xiàng)目問問題的出出現(xiàn)。資資源不能能按時(shí)到到位、原原設(shè)計(jì)方方案存在在缺陷、需求發(fā)發(fā)生變更更等問題題的發(fā)生生是項(xiàng)目目管理過過程中不不可避免免的，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理應(yīng)該正正視并積積極應(yīng)對(duì)對(duì)。問題管理理注意事事項(xiàng)在問題發(fā)發(fā)生后，首先要要查看風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理計(jì)劃是是否已經(jīng)經(jīng)有考慮慮并有相相應(yīng)的應(yīng)應(yīng)對(duì)措施施，如果果沒有；如果不不在預(yù)計(jì)計(jì)范圍之之內(nèi)，應(yīng)應(yīng)盡快分分析問題題并匯報(bào)報(bào)給所有有項(xiàng)目關(guān)關(guān)系人；項(xiàng)目經(jīng)理理應(yīng)定期期跟蹤問問題處理理狀態(tài)并并將

32、處理理狀態(tài)反反饋給項(xiàng)項(xiàng)目關(guān)系系人；組織專門門的問題題管理系系統(tǒng)，所所有的問問題都要要有明確確的定義義，主要要包括來來源、狀狀態(tài)、優(yōu)優(yōu)先級(jí)、需要解解決的日日期等；表達(dá)問題題比發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題更更重要。項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理要應(yīng)應(yīng)正確分分析問題題的本質(zhì)質(zhì)并努力力得到領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的理理解和支支持。問題歸類類在發(fā)現(xiàn)和和調(diào)查問問題后，為了評(píng)評(píng)估問題題對(duì)整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的的影響程程度，確確定問題題解決方方案，需需要對(duì)問問題進(jìn)行行歸類。問題歸歸類可以以從以下下幾方面面考慮：范圍：與與問題相相關(guān)聯(lián)的的領(lǐng)域；影響度：?jiǎn)栴}對(duì)對(duì)項(xiàng)目利利益的影影響程度度；緊迫性：?jiǎn)栴}需需要解決決的緊迫迫程度；優(yōu)先級(jí)：綜合考考慮影響響度、緊緊迫性、風(fēng)險(xiǎn)和和可用資資

33、源后得得出的問問題解決決的先后后順序；狀態(tài)：描描述問題題目前所所處的狀狀態(tài)，比比如正在在解決、已解決決、致命命錯(cuò)誤等等。項(xiàng)目變更更管理目的對(duì)項(xiàng)目變變更實(shí)施施有效的的管理，達(dá)到增增進(jìn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之之間的了了解，控控制項(xiàng)目目的實(shí)施施進(jìn)度，提高項(xiàng)目目質(zhì)量，降低項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和和成本的的目的。使項(xiàng)目目能有“安全”的基礎(chǔ)礎(chǔ)。定義盡管所有有項(xiàng)目都都有嚴(yán)格格的任務(wù)務(wù)內(nèi)容定定義，但但客觀上上，在項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行中，客客戶的需需求會(huì)發(fā)發(fā)生變化化，項(xiàng)目目變更管管理將有有效地跟跟蹤、管管理各類類變更。項(xiàng)目變更更管理是是項(xiàng)目管管理中最最重要的的環(huán)節(jié)之之一。項(xiàng)項(xiàng)目變更更管理包包括：變變更流程程控制、變更申申請(qǐng)表、變更審審批

34、、變變更記錄錄管理等等。解釋：變變更流程程控制包包括：計(jì)計(jì)劃版本本升級(jí)、產(chǎn)品變變更（含含需求變變更）只有變更更授權(quán)人人員可以以接受、拒絕、延后、協(xié)商變變更請(qǐng)求求，所有有變更請(qǐng)請(qǐng)求也必必須以正正規(guī)的書書面形式式申請(qǐng)和和記錄跟跟蹤，一一旦變更更被批準(zhǔn)準(zhǔn)后，立立即更新新項(xiàng)目說說明書和和項(xiàng)目?jī)?nèi)內(nèi)容書。職責(zé)研發(fā)管理理辦負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目變變更管理理規(guī)范的的制定和和維護(hù)，以及培培訓(xùn)和解解釋、推推行和實(shí)實(shí)施工作作。研發(fā)發(fā)項(xiàng)目相相關(guān)部門門，比如如CCBB、研發(fā)發(fā)部門、物流管管理部、市場(chǎng)部部、成本本管理部部等負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目變變更管理理的執(zhí)行行和反饋饋。項(xiàng)目溝通通管理目的指導(dǎo)和規(guī)規(guī)范項(xiàng)目目組成員員在組織織溝通方方面的動(dòng)動(dòng)作及行行為，形形成方面面、有效效、快速速的溝通通渠道。減少和和避免一一些由于于溝通問問題而對(duì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)造成的的不利因因素和負(fù)負(fù)面影響響。定義項(xiàng)目溝通通管理包包括為了了確保項(xiàng)項(xiàng)目信息息及時(shí)適適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)產(chǎn)生、收收集、傳傳播、保保存和最最終配置置所必須須的過程程。項(xiàng)目目溝通管管理把成成