華立集團(tuán)總部組織與管理流程優(yōu)化方案

1、2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組1華立集團(tuán)總部組織與管理流程優(yōu)化方案推介會(huì)2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組2建立符合戰(zhàn)略需要的組織華立的治理與管理華立集團(tuán)總部組織與管理流程優(yōu)化方案宣講稿帥新武2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組3目錄戰(zhàn)略背景介紹我們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與

2、流程方案研究與設(shè)計(jì)小組4上 篇戰(zhàn)略背景與我們的責(zé)任2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組5戰(zhàn)略背景介紹34年前我們?nèi)A立從無(wú)到有34年來(lái)我們?nèi)A立從小到大10年前我們?nèi)A立從單一經(jīng)營(yíng)到多元化經(jīng)營(yíng)8年來(lái)我們?nèi)A立從直線職能制到法人治理2年來(lái)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與控股公司分治8個(gè)月來(lái)對(duì)兩公司分治優(yōu)劣的研判2個(gè)月來(lái)對(duì)未來(lái)組織與流程優(yōu)化的研究今年我們?nèi)A立將突破百億大關(guān)明年我們?nèi)A立要提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量6年后我們?nèi)A立要躍上三百億平臺(tái)我們?nèi)A立要走向百年戰(zhàn)略呼喚組織與流程的優(yōu)化！2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組6戰(zhàn)略背景介紹我們?nèi)A立的現(xiàn)狀華立集團(tuán)是通過華立控股股份各級(jí)投資紐帶關(guān)系形成的華立系各級(jí)各類公司及機(jī)構(gòu)組成

3、的企業(yè)集群。從1970年成立至今，已有34年的發(fā)展歷程。集團(tuán)總資產(chǎn)超過60億元人民幣，員工9000余人，控股國(guó)內(nèi)三家A股上市公司（000607、600097、600422）和美國(guó)納斯達(dá)克一家上市公司（PFSY）。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)涉及公用計(jì)量?jī)x表及系統(tǒng)、醫(yī)藥、信息電子、房地產(chǎn)以及精細(xì)化工、電工材料等領(lǐng)域。生產(chǎn)基地分布在杭州、重慶、昆明、廣州、深圳、武漢、北京、沈陽(yáng)、海南等地。在泰國(guó)、美國(guó)、加拿大、香港、阿根廷、非洲設(shè)有制造工廠、研究機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。2003年，共實(shí)現(xiàn)銷售收入，2004年有望突破100億元。核心產(chǎn)品電能表為“中國(guó)名牌”產(chǎn)品。“華立”商標(biāo)為“馳名商標(biāo)”。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)

4、計(jì)小組7戰(zhàn)略背景介紹華立主要業(yè)務(wù)和技術(shù)我們?nèi)A立從事電能表業(yè)務(wù)已有30余年的歷史，自1993年起，“華立”牌電能表產(chǎn)品總產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、銷售收入、利潤(rùn)已連續(xù)11年位居全國(guó)同行業(yè)第一名，在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等方面都具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，形成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了保證集團(tuán)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，華立以電能表業(yè)務(wù)為依托，先后通過各子公司積極介入了市場(chǎng)前景廣闊的醫(yī)藥、通信、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組8戰(zhàn)略背景介紹華立儀表及系統(tǒng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀華立儀表及系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是集公共計(jì)量?jī)x表及系統(tǒng)研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售為一體的跨地區(qū)、外向型產(chǎn)業(yè)群，有30多年生產(chǎn)電能表的歷史，是目前全球規(guī)模最大的計(jì)

5、量?jī)x器儀表制造商之一。在作好電能表產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，華立已積極向水表、氣表、熱表以及系統(tǒng)業(yè)務(wù)拓展，力爭(zhēng)成為全球領(lǐng)先公用計(jì)量?jī)x表及系統(tǒng)的供應(yīng)商。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組9戰(zhàn)略背景介紹華立醫(yī)藥業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀華立進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)的時(shí)間不長(zhǎng)，但憑借長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和豐富的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，憑借對(duì)中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的理解和對(duì)中國(guó)醫(yī)藥若干關(guān)鍵問題的把握，通過對(duì)醫(yī)藥行業(yè)幾次大的戰(zhàn)略行動(dòng)，迅速構(gòu)建起比較完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)架構(gòu)，并快速發(fā)展。華立醫(yī)藥已經(jīng)聚集起一批醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的業(yè)界經(jīng)營(yíng)、管理、研發(fā)、營(yíng)銷高手，美國(guó)華立醫(yī)藥也有一批多年藥業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士（華裔和美國(guó)當(dāng)?shù)氐娜耸浚?，為華立醫(yī)藥的發(fā)展奠定了很好的人力資源基礎(chǔ)。目

6、前華立已經(jīng)構(gòu)建起涵蓋植物藥、中藥、化學(xué)藥和醫(yī)藥商業(yè)等較完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)架構(gòu)，并已經(jīng)在杭州設(shè)立華立醫(yī)藥集團(tuán)，專業(yè)管理華立醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)各公司的營(yíng)運(yùn)和發(fā)展。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組10戰(zhàn)略背景介紹華立信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀華立信息產(chǎn)業(yè)主要致力于移動(dòng)通信核心技術(shù)的研究和無(wú)線終端產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，為終端制造廠商提供核心芯片、應(yīng)用軟件、協(xié)議棧和整體解決方案，并采用OEM和ODM方式直接向客戶供應(yīng)終端產(chǎn)品或模塊，量身提供客戶化定制和本地化設(shè)計(jì)。公司分別在加拿大溫哥華和杭州等地設(shè)立了研發(fā)中心和培訓(xùn)基地。目前的主要產(chǎn)品為CDMA模塊和 、無(wú)線通信系統(tǒng)工程。2004年已組建華立信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，將進(jìn)一步拓展業(yè)

7、務(wù)領(lǐng)域、擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)規(guī)模。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組11戰(zhàn)略背景介紹華立地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀華立地產(chǎn)集團(tuán)發(fā)韌于杭州城西這一“房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)特區(qū)”，是杭城首批民營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一。九十年代初期金田花園、金頂苑、金廈公寓的開發(fā)，打響了品牌的知名度，并積累了項(xiàng)目的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，有了一支從事房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)隊(duì)伍。九十年代中后期華立-星洲花園獲得全國(guó)“人居經(jīng)典綜合大獎(jiǎng)”， 華立-天地豪園獲得“中國(guó)重慶名盤”的榮譽(yù)稱號(hào)，使華立地產(chǎn)的品牌進(jìn)一步提升。進(jìn)入21世紀(jì)后，華立-江南水鄉(xiāng)、華立-爵士風(fēng)情、華立-東方俊園的成功開發(fā)，使華立地產(chǎn)成為浙江名列前茅的開發(fā)商。在完成戰(zhàn)略布局構(gòu)想并付之實(shí)施后，華立地產(chǎn)實(shí)施了一

8、系列內(nèi)部改造，通過資本運(yùn)作、品牌輸出和聯(lián)合并購(gòu)等方式，規(guī)劃建設(shè)成一個(gè)綜合化、多元化、跨地區(qū)的具有全國(guó)性知名品牌的地產(chǎn)商。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組12戰(zhàn)略背景介紹華立知識(shí)產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀專利技術(shù)華立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)名下?lián)碛袑＠?8項(xiàng)；華立儀表集團(tuán)名下?lián)碛袑＠?9項(xiàng)；昆藥集團(tuán)擁有專利66項(xiàng)；華立通信已申報(bào)但未獲授權(quán)的專利26項(xiàng)；其它已申報(bào)專利但未獲得授權(quán)的技術(shù)涉及到商業(yè)秘密，不作披露。商標(biāo)華立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)名下?lián)碛小叭A立”、“HOLLEY”商標(biāo)的國(guó)內(nèi)全方位商標(biāo)權(quán)，并通過在97個(gè)國(guó)家申請(qǐng)注冊(cè)“HOLLEY”或“HUALI”商標(biāo)權(quán)，已有82個(gè)國(guó)家成功獲得商標(biāo)權(quán)，另?yè)碛袊?guó)內(nèi)全方位注冊(cè)的“太一”商標(biāo)權(quán)；“

9、華立”商標(biāo)通過正式辦理手續(xù)授予華立地產(chǎn)、華立儀表使用權(quán)；昆藥集團(tuán)擁有62項(xiàng)商標(biāo)權(quán)；華立科技、新生電子等公司正在申請(qǐng)自己的獨(dú)立商標(biāo)。專有技術(shù)華立各產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)中許多是對(duì)本公司發(fā)展有重大影響的已申報(bào)專利但未獲得授權(quán)的技術(shù)，其保密期限不受限制。只要競(jìng)爭(zhēng)者沒有開發(fā)出類似或替代技術(shù)，這些已申報(bào)專利但未獲得授權(quán)的技術(shù)就一直對(duì)保持集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組13戰(zhàn)略背景介紹華立目前的產(chǎn)業(yè)群華立控股股份華立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司華策投資有限公司華立地產(chǎn)集團(tuán)有限公司華立海外事業(yè)華立儀表集團(tuán)股份有限公司深圳華立南方電子技術(shù)公司浙江華立科技股份有限公司浙江華立醫(yī)藥投資有限公司重慶

10、華立控股股份有限公司昆藥、九州、生命科技等公司華立通信集團(tuán)有限公司浙江華泰精細(xì)化工有限公司杭州新生電子材料有限公司儀表及系統(tǒng)醫(yī)藥華立信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司等信息其它重慶華立房地產(chǎn)開發(fā)有限公司浙江華立房地產(chǎn)銷售代理有限公司 浙江華立環(huán)境藝術(shù)發(fā)展有限公司 浙江華立物業(yè)管理有限公司上海浦東物流股份有限公 司 浙江華立國(guó)際發(fā)展有限公司華立發(fā)展香港控股有限公司華立控股美國(guó)有限公司美國(guó)太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)有限公司泰國(guó)、以色列、阿根廷等海外公司上海華越房地產(chǎn)有限公司 杭州余杭華瑞房地產(chǎn)開發(fā)有限公司杭州余杭華楊房地產(chǎn)開發(fā)有限公司杭州余杭華隆房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海浦東置業(yè)有限公 司 武漢、富陽(yáng)、江蘇等公司 2022/9

11、/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組14戰(zhàn)略背景介紹華立的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)“創(chuàng)世界名牌、樹百年華立”這是華立對(duì)未來(lái)自身的發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，構(gòu)成了華立理念最基本的出發(fā)點(diǎn)，華立不滿足于現(xiàn)已取得的成績(jī)，立志成為世界一流的跨國(guó)公司，使華立成為世界知名品牌，華立要成為“百年華立”。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組15戰(zhàn)略背景介紹華立整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃華立經(jīng)過產(chǎn)權(quán)制度改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及現(xiàn)代企業(yè)制度建立，確立了儀表及系統(tǒng)業(yè)務(wù)、醫(yī)藥業(yè)務(wù)、信息業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為集團(tuán)2010年前的主營(yíng)業(yè)務(wù)，分別以華立儀表集團(tuán)、華立醫(yī)藥集團(tuán)、華立信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、華立地產(chǎn)集團(tuán)作為主要產(chǎn)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行運(yùn)作。未來(lái)華立總部將引領(lǐng)整個(gè)集

12、團(tuán)以“創(chuàng)世界名牌、樹百年華立”為經(jīng)營(yíng)方針，繼續(xù)推進(jìn)實(shí)施“技術(shù)創(chuàng)新、資本經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化”三大戰(zhàn)略，加大對(duì)醫(yī)藥、信息、儀表及系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投入和培育力度，力爭(zhēng)在2010年前將華立建設(shè)成為年銷售300億規(guī)模的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。其中規(guī)劃2010年目標(biāo)：儀表及系統(tǒng)業(yè)務(wù)成為全球規(guī)模最大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)、銷售收入達(dá)到50億元、50的銷售收入來(lái)自國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)量?jī)x表制造商及系統(tǒng)集成商；醫(yī)藥業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售150億元規(guī)模，成為控制特色原料資源、掌握核心技術(shù)的全球規(guī)模最大的植物藥、中成藥制造商之一；信息業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)前端，掌握核心技術(shù)，成為中國(guó)同行中的技術(shù)先導(dǎo)者；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成為以品牌為龍頭、以文化為特色的國(guó)內(nèi)同行前十五

13、強(qiáng)、跨地區(qū)的不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)商。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組16戰(zhàn)略背景介紹三大發(fā)展戰(zhàn)略1、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新是華立持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力“引擎”，通過技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施，確立起華立在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，獲取產(chǎn)品和服務(wù)的最大增值。來(lái)自世界各地的700多名科研人員組成了華立技術(shù)創(chuàng)新隊(duì)伍，他們分布在美國(guó)、加拿大、歐洲和中國(guó)杭州、北京、上海、深圳、昆明、重慶、武漢、廣州等地，不久，這支隊(duì)伍將擴(kuò)大到800人以上。華立每年科研經(jīng)費(fèi)占年銷售收入的5%左右。華立的技術(shù)創(chuàng)新體系堅(jiān)持完善自我學(xué)習(xí)、自我適應(yīng)的組織機(jī)能，不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)合自身特征制定了不同的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。一方面公司通過設(shè)立研究所、技術(shù)中心

14、，培養(yǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提升研發(fā)能力；同時(shí)，積極與國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)、高等院校開展廣泛的技術(shù)合作，在多邊合作中把握對(duì)企業(yè)和市場(chǎng)的控制權(quán)。利用資本獲取技術(shù)是華立在技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略上突破性的嘗試，2001年，華立收購(gòu)飛利浦CDMA 芯片設(shè)計(jì)及整體解決方案設(shè)計(jì)部門，成為中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)中首家通過海外資本運(yùn)作直接掌握核心技術(shù)的企業(yè)，高起點(diǎn)切入新產(chǎn)業(yè)。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組17戰(zhàn)略背景介紹三大發(fā)展戰(zhàn)略2、資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略華立的發(fā)展與資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密相連，這是華立實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)的重要途徑。為打破傳統(tǒng)制造型企業(yè)融資渠道單一、現(xiàn)金流短缺這一發(fā)展“瓶頸”，從1994年開始，華立開始尋找在資本市場(chǎng)上直接

15、融資的渠道。1999年起，華立先后收購(gòu)了重慶川儀（000607）、恒泰芒果（600097）兩家上市公司，經(jīng)過資產(chǎn)重組，分別更名為華立控股和華立科技，負(fù)責(zé)華立制藥產(chǎn)業(yè)和電力自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)。2001年，華立控股（美國(guó)）收購(gòu)重組了納斯達(dá)克上市公司太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司（PFSY）。2002年，華立集團(tuán)收購(gòu)昆明制藥（600422），并借助昆藥平臺(tái)，繼續(xù)資本市場(chǎng)運(yùn)作整合。通過三年的時(shí)間形成一定規(guī)模的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)利用資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨越式擴(kuò)張的奇跡。未來(lái)，華立將繼續(xù)推進(jìn)資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)放進(jìn)上市公司進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的全球化配置，充分發(fā)揮資本的放大作用，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的

16、同步發(fā)展。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組18戰(zhàn)略背景介紹三大發(fā)展戰(zhàn)略3、國(guó)際化戰(zhàn)略隨著中國(guó)加入WTO,中國(guó)企業(yè)都感受到了巨大的挑戰(zhàn)，華立并沒有采取等待的做法，而是主動(dòng)出擊，以全球的視角來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的布局。2000年，華立在泰國(guó)建立了第一個(gè)海外工廠；2001年，華立在美國(guó)設(shè)立了公司，并迅速收購(gòu)控股了一家NASDAQ上市公司太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司（PFSY）；2001年9月，華立收購(gòu)了飛利浦下屬的CDMA移動(dòng)通信部門，高端切入移動(dòng)通信領(lǐng)域；2004年阿根廷工廠已經(jīng)順利剪彩；2005年前計(jì)劃完成在南亞、非洲、東歐工廠的投資，建設(shè)形成全球性的儀表生產(chǎn)銷售體系。華立已初步形成從國(guó)外獲取高端技

17、術(shù)、在中國(guó)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、面向中國(guó)及全球市場(chǎng)的資源配置方式，力爭(zhēng)到2010年，將華立發(fā)展成一個(gè)資源（市場(chǎng)、人才、資金、技術(shù)）配置全球化的跨國(guó)公司。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組19戰(zhàn)略背景介紹治理與管理體系優(yōu)化規(guī)劃集團(tuán)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上將深化治理體系優(yōu)化，基本優(yōu)化方向是完善法人治理體系和健全經(jīng)營(yíng)管理管控體系，保證公司按照所有者和利害相關(guān)者的最佳利益，運(yùn)用公司及集團(tuán)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)公司及集團(tuán)價(jià)值最大化。主要措施有：1、出臺(tái)治理規(guī)則：健全和完善三會(huì)四權(quán)治理規(guī)則。2、優(yōu)化董事局成員結(jié)構(gòu)：提高董事局的整體素質(zhì)和決策能力。在董事局設(shè)六個(gè)專業(yè)委員會(huì)，并真正發(fā)揮作用，切實(shí)發(fā)揮董事局戰(zhàn)略和宏觀決策職能。3、優(yōu)

18、化監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)：提升監(jiān)事會(huì)的整體素質(zhì)和監(jiān)督能力。4、強(qiáng)化協(xié)調(diào)管理層力量：總部設(shè)立執(zhí)行總裁和若干專業(yè)總監(jiān)，形成集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)的管理層，大力支持總監(jiān)發(fā)揮作用，并設(shè)立必要的管理層面的專業(yè)協(xié)調(diào)組織，增強(qiáng)集團(tuán)決策執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)力和監(jiān)控能力。5、完善專業(yè)線管理體系：重點(diǎn)進(jìn)一步完善集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、審計(jì)監(jiān)察體系、人力資源管理體系、風(fēng)險(xiǎn)防控體系、信息化體系等，理順各專業(yè)管理線的組織、規(guī)則和流程，提升集團(tuán)對(duì)各公司專業(yè)管控能力。6、健全和完善基本管理規(guī)則：健全完善集團(tuán)四級(jí)規(guī)則制度體系，提升集團(tuán)內(nèi)部“法治”水平。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組20戰(zhàn)略背景介紹人才擴(kuò)充和培育規(guī)劃從集團(tuán)發(fā)

19、展戰(zhàn)略來(lái)看，現(xiàn)有員工整體素質(zhì)尚不能達(dá)到參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。隨著集團(tuán)涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展、經(jīng)營(yíng)地域的擴(kuò)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，將有計(jì)劃地招收、培養(yǎng)和儲(chǔ)備優(yōu)秀技術(shù)、管理人才，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，促進(jìn)關(guān)鍵崗位人員職業(yè)化，進(jìn)一步提高職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人員所占比例。近三年的人才擴(kuò)充和培育工作重點(diǎn)是：1、充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有各類員工特別是有發(fā)展和提升潛力管理者的選拔與培育，全面提升現(xiàn)有員工隊(duì)伍的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。當(dāng)務(wù)之急是制定并實(shí)施全面的員工特別是中高級(jí)管理者的培訓(xùn)教育規(guī)劃。并有計(jì)劃地選送管理、科技人員到國(guó)外、國(guó)內(nèi)知名院校培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的職業(yè)化專業(yè)人才。2、引進(jìn)關(guān)鍵

20、人才重點(diǎn)引進(jìn)各行業(yè)集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)公司的高級(jí)管理人才、高級(jí)專業(yè)經(jīng)營(yíng)人才、高級(jí)科研人才、國(guó)際營(yíng)銷人才等。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組21目錄背景介紹我們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組22我們的責(zé)任過去前人已經(jīng)打造百億華立！未來(lái)后人還將創(chuàng)造百年華立！現(xiàn)在我們應(yīng)該做什么？我們的責(zé)任是

21、什么？遠(yuǎn)景2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組23我們的責(zé)任過去的華立人已經(jīng)為我們打造了百億華立的輝煌！未來(lái)的華立人將要為我們創(chuàng)造百年華立的奇跡！現(xiàn)在的華立人在過去與未來(lái)的承前啟后中：應(yīng)該做些什么？應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？關(guān)鍵詞是否應(yīng)該是六個(gè)字： 揚(yáng)棄！夯實(shí)！提升！2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組24我們的責(zé)任揚(yáng)棄的內(nèi)涵盤點(diǎn)并鞏固過去取得的成就！至少應(yīng)該包括：傳承華立戰(zhàn)略脈絡(luò)弘揚(yáng)華立優(yōu)秀文化總結(jié)華立成功經(jīng)驗(yàn)持續(xù)華立健康、有序、快速發(fā)展的趨勢(shì)2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組25我們的責(zé)任夯實(shí)的內(nèi)涵優(yōu)化并夯實(shí)當(dāng)前的運(yùn)行基礎(chǔ)！至少應(yīng)該包含：不斷優(yōu)化組織體系不斷優(yōu)化人才隊(duì)

22、伍不斷優(yōu)化制度體系不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化管控體系2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組26我們的責(zé)任提升的內(nèi)涵構(gòu)建并提升未來(lái)發(fā)展的平臺(tái)！至少應(yīng)該包括：構(gòu)建并提升華立產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)構(gòu)建并提升華立國(guó)際化營(yíng)運(yùn)平臺(tái)構(gòu)建并提升華立資源共享平臺(tái)構(gòu)建并提升華立品牌建設(shè)和價(jià)值增殖平臺(tái)2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組27我們的責(zé)任因此，我們現(xiàn)在的華立人：面對(duì)過去我們是幸運(yùn)的一代因?yàn)槿A立給了我們很好的舞臺(tái)來(lái)施展我們的才華！面對(duì)未來(lái)我們是使命與責(zé)任重大的一代因?yàn)槲磥?lái)的華立宏偉目標(biāo)需要我們每一位華立人去共同努力實(shí)現(xiàn)！我們總部管理者和員工的責(zé)任是：面對(duì)股東我們要通過對(duì)各產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)態(tài)勢(shì)的細(xì)致分析、監(jiān)控和導(dǎo)

23、向，保障其投資資本的價(jià)值最大化！面對(duì)董事局我們要通過對(duì)各項(xiàng)決策實(shí)施的周密執(zhí)行策劃、協(xié)調(diào)、管理，促進(jìn)其各項(xiàng)戰(zhàn)略決策真正能夠?qū)嵤┑轿?！面?duì)直管公司我們要通過高水平的專業(yè)指導(dǎo)、支持服務(wù)、監(jiān)督、糾偏，促進(jìn)其各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成和可持續(xù)發(fā)展能力的提升！2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組28我們的責(zé)任今天我們討論的核心主題是： 華立的治理與管理根據(jù)推進(jìn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要：基于當(dāng)前我們的責(zé)任： 集團(tuán)總部組織與流程優(yōu)化已經(jīng)勢(shì)在必行！2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組29目錄背景介紹我們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明華立集團(tuán)主要

24、治理與管控模式表現(xiàn)要素總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組30本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃第1-5天04/10/2510/29第6-8天10/30-11/01第9-11天11/02-11/05第12-15天11/06-11/091、董事局布置課題2、總監(jiān)層研討3、特定人員訪談4、形成管理和資產(chǎn)兩個(gè)角度組織架構(gòu)草圖1、總監(jiān)層討論結(jié)構(gòu)和職能定義2、征求部分領(lǐng)導(dǎo)意見3、提出新的定崗定編方案1、根據(jù)董事局批示進(jìn)行定崗定編、崗位定義的

25、定型2、組織和流程優(yōu)化動(dòng)員會(huì)1、根據(jù)新的模式修整05年度預(yù)算，2、實(shí)施組織和管理流程優(yōu)化方案，3、擬訂05年各層面、各部門、各崗位績(jī)效責(zé)任書，4、決定人選，5、出臺(tái)系列業(yè)務(wù)流程規(guī)制，并實(shí)施。第26-35天11/30-12/091、總監(jiān)層研討2、形成方案PPT演講稿3、形成方案WORD初稿4、兩稿總監(jiān)會(huì)審，并形成報(bào)批稿第16-25天11/10-11/291、提交方案，征求董事及監(jiān)事長(zhǎng)意見2、董事局13次會(huì)議批準(zhǔn)3、總監(jiān)分別開始對(duì)崗位描述的優(yōu)化1、提出各層面、兩公司、職能部門的職能基本定義2、收集兩公司現(xiàn)有崗位職責(zé)描述12/10后.第36天后12.1-12.101211-12151216-1227

26、12281229-1230123120051.1-定崗定編、流程編寫、職責(zé)定義文本充實(shí)并轉(zhuǎn)化總監(jiān)會(huì)審，確定文本報(bào)批，部署講解培訓(xùn)會(huì)，書面征求董事、監(jiān)事長(zhǎng)意見批準(zhǔn)文本，準(zhǔn)備培訓(xùn)講稿確定新部門負(fù)責(zé)人，新模式部門負(fù)責(zé)人聘任，出臺(tái)系列定義、新模式推介動(dòng)員會(huì)議布置新部門崗位描述開始新模式試運(yùn)行，出臺(tái)薪酬辦法、績(jī)效考評(píng)辦法后續(xù)計(jì)劃安排 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組31中 篇組織現(xiàn)狀 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組32目錄背景介紹我們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素總部

27、各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組33規(guī)范化治理與管理體系的基本要素經(jīng)營(yíng)理念、文化提煉；使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置；職責(zé)定義、崗位描述；業(yè)務(wù)流程、規(guī)則制度；工作規(guī)劃、績(jī)效考評(píng)；表單匯編、業(yè)務(wù)成制。 注：（表示重要性程度）2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組34目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊 目前總部組織架構(gòu)和集團(tuán)管控模式圖 華策投資華立國(guó)際華立儀表及系統(tǒng)新生電子華泰化工華立信息產(chǎn)業(yè)各子公司華立地產(chǎn)集團(tuán)各子公

28、司股東大會(huì)董事局5監(jiān)事會(huì)1/2秘書處25營(yíng)運(yùn)總監(jiān)1提名及才能評(píng)鑒委員會(huì)審計(jì)與預(yù)算管理委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制委員會(huì)預(yù)算執(zhí)行與績(jī)效考核委員會(huì)薪酬與福利委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)黨委1/2財(cái)務(wù)總監(jiān)1行政總監(jiān)1HR總監(jiān)1海外事業(yè)總監(jiān)0產(chǎn)業(yè)發(fā)展部5審計(jì)監(jiān)察部4行政人事部15資金財(cái)務(wù)部7法務(wù)管理部2各子公司華立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)華立醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部一級(jí)子公司產(chǎn)業(yè)子公司信息科技部7工會(huì)2管、法顧問6其中文化部7人，兩總部8人總85人總監(jiān)及助理2其中外派掛靠人員4人2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組35目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊目前組織架構(gòu)下管理流程的利弊分析1本次組織與管理流程優(yōu)化的必要性 兩公司分設(shè)的弊端A

29、、不少子公司反映集團(tuán)總部聲音不一致?？偛慷戮?、秘書處、總監(jiān)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)至少有四個(gè)層次發(fā)出指令，董事局意圖傳遞慢、易失真。B、對(duì)總部而言，決策與指揮職能混淆不清；對(duì)各子公司而言，業(yè)務(wù)指導(dǎo)是清晰的，但經(jīng)營(yíng)管理上是不清晰的，管理流程及匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，報(bào)告流程長(zhǎng)、流轉(zhuǎn)緩慢。C、行政、文秘、人事、法務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、公共關(guān)系維護(hù)等部分職能重疊或相似、人員重復(fù)、職責(zé)不清、推委。D、人力、資金、設(shè)備等資源共享不夠充分。E、不論是控股公司還是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，上下左右前后的協(xié)調(diào)成本極大。F、容易使產(chǎn)業(yè)集團(tuán)誤認(rèn)為作為獨(dú)立公司運(yùn)作的趨勢(shì)，導(dǎo)致其難以把握角色。 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本身的角色使其管理力度和管理權(quán)威存在一定障礙，事實(shí)上并不能

30、扮演日常繁雜事務(wù)的“檔板”角色，許多事項(xiàng)通過產(chǎn)業(yè)集團(tuán)后仍然需要流轉(zhuǎn)到控股公司決策。 兩公司分設(shè)有利的方面A、管理關(guān)系和股權(quán)關(guān)系一致，各自作為獨(dú)立公司運(yùn)作的完整性；B、小控股公司，大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，日常矛盾緩沖，減少頂部繁雜；C、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)可以起到“防火墻”功能，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)及制造業(yè)資源共享；D、在制造業(yè)中控股公司決策，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)執(zhí)行，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)可作為所管理子公司的責(zé)任主體。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組36目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊目前組織架構(gòu)下管理流程的利弊分析2本次組織與管理流程優(yōu)化的必要性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管理功能與投資功能可以分離 分設(shè)后原設(shè)想的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的四大功能： 1）代表投

31、資者支持、管理、服務(wù)、監(jiān)控各產(chǎn)業(yè)公司的營(yíng)運(yùn)，作為制造產(chǎn)業(yè)的業(yè)績(jī)體現(xiàn)主體； 2）作為法定出資人承擔(dān)“防火墻”功能； 3）作為執(zhí)行者承擔(dān)繁雜事務(wù)“檔板”功能； 4）作為集團(tuán)公共關(guān)系的歸口維護(hù)平臺(tái)。 從兩年運(yùn)行情況看，第一項(xiàng)管理功能和第三項(xiàng)“檔板”功能實(shí)際上已經(jīng)證明難以獨(dú)自實(shí)現(xiàn)，仍然必須借助控股公司的幾條專業(yè)線共同來(lái)實(shí)現(xiàn)；而如果它成為“影子公司”，則它的“防火墻”功能可以通過法定規(guī)則繼續(xù)實(shí)現(xiàn)，公共關(guān)系平臺(tái)功能可以通過總監(jiān)管理層實(shí)現(xiàn)。 因此，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管理和投資功能可以分設(shè)。 綜上所述，本次集團(tuán)總部的組織與管理流程優(yōu)化的是十分必要的，并且是迫切的。 對(duì)兩公司分設(shè)的實(shí)踐得出的基本結(jié)論： 弊多利少，而且分

32、設(shè)體現(xiàn)出來(lái)的利的方面可通過別的方式實(shí)現(xiàn)。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組37目錄背景介紹我們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組38方案編制說(shuō)明1、名詞解釋總部：指華立控股股份（簡(jiǎn)稱控股公司）及華立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（簡(jiǎn)稱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)）法人治理體系和管理層管理體系的合稱。集團(tuán)：指由華立控股股份投

33、資紐帶關(guān)系形成的華立系各級(jí)各類公司及機(jī)構(gòu)組成的企業(yè)集群。直管公司：指在管理關(guān)系上納入總部直接管控體系的華立系公司。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組39方案編制說(shuō)明2、本次總部組織與流程優(yōu)化的原由根據(jù)2年來(lái)控股公司與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（簡(jiǎn)稱兩公司）管理體系分設(shè)實(shí)踐的效果和利弊分析，為適應(yīng)集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略的推進(jìn)、經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整、管控模式的優(yōu)化以及進(jìn)一步清晰總部各級(jí)管理者角色定位與思維和行為方式的需要，經(jīng)董事局第13次擴(kuò)大會(huì)議審議批準(zhǔn)，決定進(jìn)行集團(tuán)總部組織架構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能職責(zé)定義及管理流程的優(yōu)化。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組40方案編制說(shuō)明1、 本次總部

34、組織與流程優(yōu)化的原則1） 確保兩公司的法人地位不變的原則：按照符合法律要求的原則，控股公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)法律地位不變；按照符合納稅主體分離的原則、不同融資平臺(tái)的原則，控股公司發(fā)育成為法人治理結(jié)構(gòu)基本健全的投資管理型公司，成為真正意義上的集團(tuán)總部；按照滿足產(chǎn)業(yè)投資“防火墻”功能的原則，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為一家投資公司，繼續(xù)保留其法律上的投資者身份和必要的治理體系，但其對(duì)子公司的日常管控職能并入集團(tuán)總部。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組41方案編制說(shuō)明1、 本次總部組織與流程優(yōu)化的原則2） 理順管控關(guān)系的原則：分清總部各責(zé)任單元之間以及與直管公司之間的董事局的決策、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督、執(zhí)行總裁率領(lǐng)五總監(jiān)

35、管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)管理的治理關(guān)系和責(zé)任以及與各直管公司總裁班子的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行四層管控關(guān)系和責(zé)任；使治理與管控關(guān)系清晰、指揮與報(bào)告流程快捷、文件傳遞程序簡(jiǎn)潔，滿足公共資源的共享功能和繁雜的日常事務(wù)“檔板”功能的實(shí)現(xiàn)。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組42方案編制說(shuō)明1、 本次總部組織與流程優(yōu)化的原則3） 壓扁管理層次的原則：總部整體組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)精干、高效、扁平化；與直管公司的關(guān)系在戰(zhàn)略管理（含國(guó)際化）、人力資源、資金財(cái)務(wù)、審計(jì)監(jiān)察、風(fēng)險(xiǎn)防控、信息化六條主線上力圖推行矩陣式管理。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組43方案編制說(shuō)明1、本次總部組織與流程優(yōu)化的原則4）職能歸類、精簡(jiǎn)部門的原

36、則：總部日常協(xié)調(diào)管理層面只保留一套班子及必要的職能機(jī)構(gòu)，減少人力浪費(fèi)，提升工作效率。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)僅從法律關(guān)系上對(duì)外，撤消產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的職能部門編制和秘書處建制。秘書處及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的行政事務(wù)、文秘、內(nèi)外宣傳（含一報(bào)一刊一網(wǎng)站）、投資者關(guān)系管理、公共關(guān)系管理、品牌與商標(biāo)管理及駐外代表處的日常管理職能合并為總部辦公室；秘書處及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的資金財(cái)務(wù)管理職能合并為資金財(cái)務(wù)部；秘書處及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)職能合并為人力資源部；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的法律事務(wù)總部的法律專業(yè)支持職能設(shè)置為法律服務(wù)部，其內(nèi)部法制管理和法務(wù)體系建設(shè)職能與審計(jì)、制度監(jiān)察及高管行為監(jiān)察職能合并為審計(jì)監(jiān)察部；秘書處及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)

37、發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)策略研究策劃、投資項(xiàng)目管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、技改及新產(chǎn)品項(xiàng)目管理、各種項(xiàng)目政府部門申報(bào)等職能歸口為董事局直屬的產(chǎn)業(yè)發(fā)展部； 國(guó)際化戰(zhàn)略推進(jìn)、海外事業(yè)拓展、海外業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)管理、海外投資及海外上市管理、海外業(yè)務(wù)及資源協(xié)調(diào)等職能歸口到華立國(guó)際；產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)監(jiān)控分析、統(tǒng)計(jì)、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)收集分析等職能歸口為營(yíng)運(yùn)管理部；信息化建設(shè)推進(jìn)職能單獨(dú)設(shè)置信息化推進(jìn)部；新設(shè)負(fù)責(zé)兩公司商貿(mào)業(yè)務(wù)活動(dòng)的商業(yè)流通組，但商業(yè)流通組不是管理部門，而是業(yè)務(wù)部門。調(diào)整董事局六個(gè)專業(yè)委員會(huì)部分職能和成員；管理層面上在集團(tuán)基地建設(shè)協(xié)調(diào)委員會(huì)、集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察協(xié)調(diào)委員會(huì)的基礎(chǔ)上，新設(shè)集團(tuán)品牌管理委員會(huì)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控體系形成董事局及其

38、若干專業(yè)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理團(tuán)隊(duì)及其若干協(xié)調(diào)管理委員會(huì)、八個(gè)職能部門、八個(gè)直管公司的格局。黨委、工會(huì)、團(tuán)委等黨群組織辦事職能及員工醫(yī)療保健等職能歸口設(shè)置為黨群辦公室。 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組44方案編制說(shuō)明1、本次總部組織與流程優(yōu)化的原則5） 消滅內(nèi)部虛職的原則：總部不再設(shè)置內(nèi)部顧問和專職助理；不設(shè)專職“領(lǐng)導(dǎo)”型的部門經(jīng)理；部門內(nèi)部推行矩陣化管理，部門經(jīng)理必須承擔(dān)至少一項(xiàng)實(shí)際專業(yè)職責(zé)，在管理中扮演部門行政事務(wù)的協(xié)調(diào)人角色，各專業(yè)職能組及專業(yè)主管、專員在專業(yè)上接受總監(jiān)的指導(dǎo)。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組45方案編制說(shuō)明1、本次總部組織與流程優(yōu)化的原則6） 實(shí)

39、現(xiàn)以事設(shè)崗的原則：所有部門的崗位實(shí)行按專業(yè)分線歸類，必須有明確的依據(jù)“事”來(lái)界定的職能職責(zé)；倡導(dǎo)各級(jí)管理者通過自身綜合素質(zhì)和辦公能力的提高，逐步取消輔助服務(wù)性崗位。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組46方案編制說(shuō)明1、本次總部組織與流程優(yōu)化的原則7） 實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等的原則：總部各組織、各層面責(zé)權(quán)進(jìn)一步清晰化，股東大會(huì)、董事局及專業(yè)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行總裁及其管理團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格按照法人治理規(guī)則和管理流程來(lái)行為；執(zhí)行總裁崗位實(shí)行由各執(zhí)行董事或總監(jiān)或直管公司總裁輪崗制度，每半年一輪；各總監(jiān)的業(yè)務(wù)實(shí)行分工合作、專業(yè)上相對(duì)歸口分管職能部門、橫向協(xié)調(diào)；清晰內(nèi)外關(guān)系，明確各類顧問的角色定位和責(zé)權(quán)定位。20

40、22/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組47方案編制說(shuō)明1、本次總部組織與流程優(yōu)化的原則8） 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則：明確各層面之間的各類業(yè)務(wù)和事務(wù)的匯報(bào)、文件、費(fèi)用簽批流程。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組48方案編制說(shuō)明1、本次總部組織與流程優(yōu)化的原則9） 人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則:在確保組織與管理流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，全面重新定編定崗定員；按照“將合適的人用到合適的崗位上去”的原則，合理調(diào)配兩公司現(xiàn)有人員，調(diào)整部分人員，適當(dāng)引進(jìn)關(guān)鍵人才；總部人員精簡(jiǎn)10%左右，總編制75人（不包括商業(yè)流通部）。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組49目錄背景介紹我們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程

41、計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組50華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明 優(yōu)化后集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖（根據(jù)治理與管理關(guān)系）股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)總部辦公室審計(jì)監(jiān)察部人力資源部資金財(cái)務(wù)部信息化推進(jìn)部營(yíng)運(yùn)管理部黨委黨群辦公室工會(huì)董事局產(chǎn)業(yè)發(fā)展部各專業(yè)委員會(huì)董秘營(yíng)運(yùn)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)人力資源總監(jiān)海外事業(yè)總監(jiān)執(zhí)行總裁總部直管公司華策投資華立地

42、產(chǎn)華立儀表及系統(tǒng)新生電子華泰化工華立信息華立醫(yī)藥華立國(guó)際法律服務(wù)部2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組51華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明1、董事局在各專業(yè)委員會(huì)輔助下進(jìn)行決策；2、監(jiān)事會(huì)隨時(shí)調(diào)用行政職能部門資源依法履行監(jiān)督職能；3、執(zhí)行總裁根據(jù)董事局的決策意圖和總監(jiān)的專業(yè)意見,督導(dǎo)、推進(jìn)八大直管公司總裁執(zhí)行集團(tuán)經(jīng)營(yíng)策略；4、總監(jiān)既是輔助各專業(yè)委員會(huì)履行職責(zé)的參謀，又是輔助執(zhí)行總裁進(jìn)行執(zhí)行策劃和協(xié)調(diào)管理的助手，還分線指導(dǎo)職能部門經(jīng)理或?qū)T的工作，并輔助各直管公司總裁開展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的專業(yè)工作；5、總監(jiān)層負(fù)責(zé)幫助執(zhí)行總裁處置一般日常專業(yè)事務(wù)，起到給執(zhí)行總裁日常專業(yè)事務(wù)的“擋板”功能；6、各職

43、能部門推行矩陣式管理，專業(yè)主管、專員在行政事務(wù)上歸口部門經(jīng)理協(xié)調(diào)管理，專業(yè)業(yè)務(wù)上直接接受總監(jiān)或董秘專業(yè)指導(dǎo)，有利于同時(shí)培育管理型人才和專家型人才；7、黨群辦公室直接在黨委及工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展黨群事務(wù)和員工醫(yī)療保健工作；8、各類顧問根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)分別歸口執(zhí)行總裁及相應(yīng)的總監(jiān)或董秘協(xié)調(diào)開展工作。組織結(jié)構(gòu)圖說(shuō)明2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組52華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明現(xiàn)階段各職能部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要及協(xié)調(diào)型人才的成熟程度來(lái)確定是否需要設(shè)置部門經(jīng)理或設(shè)置部門副經(jīng)理。新的組織架構(gòu)實(shí)施注意事項(xiàng)2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組53下 篇模式 機(jī)構(gòu) 定編 職能職責(zé) 流程 制度 2022

44、/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組54目錄背景介紹我們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組55華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素現(xiàn)行或正在努力完善的涉及集團(tuán)治理與管控模式的主要表現(xiàn)要素至少可歸納為：1、總部規(guī)范的股東大會(huì)、董事局、監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行總裁及其總監(jiān)管理團(tuán)隊(duì)的法人治理模式以及各級(jí)公司的法人

45、治理模式； 2、集團(tuán)三級(jí)公司“強(qiáng)弱-弱強(qiáng)-強(qiáng)弱”的縱向立體治理與管理的組織設(shè)計(jì)原則；3、集團(tuán)各級(jí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、資金財(cái)務(wù)、審計(jì)監(jiān)察、風(fēng)險(xiǎn)防范和信息化等方面的體系化的“矩陣式”管理模式； 4、集團(tuán)各級(jí)公司“逐級(jí)指揮、越級(jí)監(jiān)督，逐級(jí)匯報(bào)、越級(jí)申訴，信息溝通無(wú)邊界”的縱向管控原則； 5、總部及各級(jí)公司管理層橫向監(jiān)控體系與縱向監(jiān)控體系； 6、總部及直管公司高管人員的儲(chǔ)備、選拔、測(cè)評(píng)、推薦（聘任）、評(píng)價(jià)、考核、獎(jiǎng)懲、淘汰的董事局終極審定機(jī)制； 7、總部及直管公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的董事局終極審定機(jī)制； 8、總部及直管公司項(xiàng)目投資和退出決策的董事局終極審定機(jī)制； 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)

46、小組56華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素9、總部及各級(jí)公司對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外融資的董事局終極審定機(jī)制； 10、總部及直管公司的董事、監(jiān)事委派（推薦）機(jī)制；11、總部及直管公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派（推薦）機(jī)制；12、總部及各直管公司基本管理制度（規(guī)則）的等效采用機(jī)制； 13、集團(tuán)體系化的預(yù)算管理和財(cái)務(wù)分析機(jī)制； 14、集團(tuán)體系化的經(jīng)營(yíng)者、高管績(jī)效考評(píng)機(jī)制；15、集團(tuán)體系化的資金管理機(jī)制；16、集團(tuán)體系化的審計(jì)監(jiān)察機(jī)制；17、集團(tuán)體系化的人事、財(cái)務(wù)、資金、法律、輿論風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制； 18、集團(tuán)體系化的品牌、商標(biāo)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理機(jī)制； 19、集團(tuán)體系化的企業(yè)文化建設(shè)機(jī)制； 20、集團(tuán)體系化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)分

47、析機(jī)制。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組57目錄背景介紹我們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組58總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制總部各職能部門核心職能分配表 部門承擔(dān)的核心職能專業(yè)業(yè)務(wù)分管負(fù)責(zé)人總部辦公室文秘、行政事務(wù)、品牌與商標(biāo)、公共關(guān)系、輿論宣傳、股權(quán)管理、工商事務(wù)、檔案

48、、駐外代表處協(xié)調(diào)董秘產(chǎn)業(yè)發(fā)展部產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)策略研究策劃、投資項(xiàng)目管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技改及新產(chǎn)品項(xiàng)目管理、政府優(yōu)惠政策申報(bào)執(zhí)行總裁資金財(cái)務(wù)部資金管理、帳務(wù)處理、財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)、保險(xiǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察部各類審計(jì)、效能督察、行政監(jiān)察、規(guī)制建設(shè)、法務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)防范行政總監(jiān)人力資源部績(jī)效管理、新酬福利、基礎(chǔ)人事、才能評(píng)鑒、招聘與培訓(xùn)、企業(yè)文化人力資源總監(jiān)營(yíng)運(yùn)管理部統(tǒng)計(jì)、產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)監(jiān)控分析、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)收集分析營(yíng)運(yùn)總監(jiān)信息化推進(jìn)部信息化規(guī)劃、信息化建設(shè)推進(jìn)、信息化平臺(tái)維護(hù)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)商業(yè)流通組兩公司商業(yè)流通業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)黨群辦公室黨委事務(wù)、工會(huì)等群眾組織工作、員工醫(yī)療保健黨委書記法律服務(wù)部法

49、律支持、法律咨詢、法律策劃、法律救濟(jì)執(zhí)行總裁2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組59總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制總 91個(gè)崗位，實(shí)際人員63+2人序號(hào)責(zé)任單元實(shí)職人數(shù)實(shí)職崗位及人員1董事局6人主席1人，副主席1人，執(zhí)行董事3人；董秘1人2監(jiān)事會(huì)1人監(jiān)事會(huì)主席1人3黨委兼黨委書記（兼）4管理團(tuán)隊(duì)4人執(zhí)行總裁由汪董兼任第一任，海外事業(yè)總監(jiān)（兼），行政總監(jiān)1人，人力資源總監(jiān)1人，財(cái)務(wù)總監(jiān)1人、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)1人5總部辦公室16+6人主任兼媒體主管兼華立報(bào)總編（兼），機(jī)要文書1人，主席秘書1人，投資者關(guān)系及政府事務(wù)主管1人，品牌主管1人，網(wǎng)站管理專員1人，行政秘書兼兩館管理及講解員1人，行政

50、事務(wù)專員1人，華立報(bào)主編1人，內(nèi)參總編兼華立報(bào)編輯1人，編輯1人，檔案主管1人，電子文檔專員1人，事務(wù)主管兼主席司機(jī)1人，司機(jī)3人。北京代表處3人，湖北代表處3人（均首席代表1人，助理兼司機(jī)1人，內(nèi)務(wù)1人） 6產(chǎn)業(yè)發(fā)展部部經(jīng)理兼產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主管1人，項(xiàng)目主管1人，技術(shù)及技改主管1人7資金財(cái)務(wù)部9人部經(jīng)理兼資金主管（兼產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)）1人，資金專員1人，部副經(jīng)理兼會(huì)計(jì)核算主管（兼控股公司財(cái)務(wù)經(jīng)理）1人，會(huì)計(jì)1人，出納2人，部副經(jīng)理兼財(cái)務(wù)管理主管（兼產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理）1人，預(yù)算專員1人，財(cái)務(wù)稽核專員1人8審計(jì)監(jiān)察部7人部副經(jīng)理兼審計(jì)主管1人，高級(jí)審計(jì)分析師1人，審計(jì)分析師2人，法務(wù)主管1人，法

51、務(wù)專員1人，監(jiān)察主管1人 9人力資源部6人部副經(jīng)理兼體系建設(shè)主管1人，績(jī)效主管1人，薪酬主管1人，招聘專員1人，培訓(xùn)主管1人，培訓(xùn)專員 1人10營(yíng)運(yùn)管理部4人部副經(jīng)理兼營(yíng)運(yùn)分析主管1人，統(tǒng)計(jì)分析師2人，行業(yè)分析師1人11信息化推進(jìn)部4人部副經(jīng)理兼規(guī)劃主管1人，網(wǎng)站開發(fā)專員1人，數(shù)據(jù)管理主管1人，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)專員1人12黨群辦公室3人黨群主管1人，醫(yī)保主管兼工會(huì)主席1人，工會(huì)及醫(yī)保事務(wù)專員1人13法律服務(wù)部0首席法律顧問，律師若干。均不占用編制3人2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組60目錄背景介紹我們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖

52、及說(shuō)明華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組61各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義11 董事局：1）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、組織架構(gòu)、基本規(guī)則、投資進(jìn)退、人才用免、計(jì)劃預(yù)算、資金籌用、財(cái)務(wù)控制、審計(jì)監(jiān)察、風(fēng)險(xiǎn)防范等的終極決策機(jī)構(gòu)；2）承擔(dān)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任和保障集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的責(zé)任；3）承擔(dān)法定的控股公司董事局職責(zé)。12 監(jiān)事會(huì)：1）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況、高管行為的最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)；2）承擔(dān)保障集

53、團(tuán)健康發(fā)展的責(zé)任；3）承擔(dān)法定的控股公司監(jiān)事會(huì)職責(zé)。1.3 董事局各專業(yè)委員會(huì)：1）審核、議定并推進(jìn)實(shí)施集團(tuán)重大專業(yè)政策、方案、辦法、規(guī)則、制度；2）輔助董事局專業(yè)決策。1 各責(zé)任層面職能分配2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組62各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義1.4 執(zhí)行總裁：1）承擔(dān)股東大會(huì)相關(guān)決議、董事局各類決策和監(jiān)事會(huì)有關(guān)意見的有效貫徹執(zhí)行責(zé)任；2）承擔(dān)指揮和協(xié)調(diào)各總監(jiān)以及各職能部門充分發(fā)揮專業(yè)指導(dǎo)和管控職能的責(zé)任；3）承擔(dān)指揮、督導(dǎo)各直管公司總裁達(dá)成預(yù)算計(jì)劃和各項(xiàng)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理策略的責(zé)任；4）承擔(dān)法定的控股公司總裁職責(zé)。1.5 總監(jiān)：1）輔助董事局各專業(yè)委員會(huì)開展工作；

54、2）為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)及可持續(xù)發(fā)展提供各專業(yè)體系建設(shè)和專業(yè)指導(dǎo)平臺(tái)；3）輔助執(zhí)行總裁進(jìn)行決策的執(zhí)行策劃；4）協(xié)助各直管公司總裁進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)管理； 5） 根據(jù)專業(yè)特征相對(duì)分管并指導(dǎo)職能部門開展工作。16 董事局秘書：1）承擔(dān)法定的董事局秘書的職責(zé)；2）承擔(dān)總部辦公室管理職責(zé)。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組63各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義17 黨委： 1）負(fù)責(zé)集團(tuán)黨群和精神文明建設(shè)工作；2）負(fù)責(zé)集團(tuán)黨委工作。18 工會(huì)：1）承擔(dān)集團(tuán)工會(huì)聯(lián)合會(huì)的職責(zé)；2）承擔(dān)法定的控股公司工會(huì)工作；3）管理集團(tuán)員工醫(yī)療保健工作。19 各職能部門：1）根據(jù)職能分配負(fù)責(zé)總部各專業(yè)職能管理工作；

55、2）協(xié)助各總監(jiān)開展對(duì)各公司專業(yè)線的指導(dǎo)、督促、檢查工作。2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組64各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義2 總部各高管的職能分工與職責(zé)定義 2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組65各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義3 董事局各專業(yè)委員會(huì)及其職責(zé)定義2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組66各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義4 集團(tuán)工會(huì)聯(lián)合會(huì)主席職能與職責(zé)定義2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組67各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義5 總部各職能部門職能和職責(zé)定義2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組68目錄背景介紹我

56、們的責(zé)任本方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)的進(jìn)程計(jì)劃目前組織架構(gòu)和管理流程的利弊編制說(shuō)明華立集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖及說(shuō)明華立集團(tuán)主要治理與管控模式表現(xiàn)要素總部各責(zé)任單元實(shí)職崗位設(shè)置及人員編制各責(zé)任單元及高管人員職能分配與職責(zé)定義總部主要業(yè)務(wù)流程總部主要事務(wù)核準(zhǔn)權(quán)權(quán)限總部各管控體系主要基本規(guī)則制度（目錄）后續(xù)推進(jìn)計(jì)劃部署2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組69總部主要業(yè)務(wù)流程董事局決 策執(zhí)行總裁指 揮直管公司總裁執(zhí) 行直管公司董事長(zhǎng)協(xié) 同總監(jiān)輔助執(zhí)行策劃和管理注：匯報(bào)流程反向 決策層管理層執(zhí)行層1 總部與直管公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指揮與匯報(bào)流程圖2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組70總部主要業(yè)務(wù)流程“塔

57、式”管理的弊端領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)多管理空擋邊界森嚴(yán)2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組71總部主要業(yè)務(wù)流程一抓就死（向上依賴）、一放就亂（自由化）；塔式管理的邊際矛盾；責(zé)任單元的本位主義。關(guān)鍵詞：管理模式需要革新！需要逐步推行：無(wú)邊際管理與矩陣管理！“管理模式”危機(jī)2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組72總部主要業(yè)務(wù)流程上層總監(jiān)的縱向?qū)I(yè)指導(dǎo)職能機(jī)構(gòu)所在公司總裁的橫向協(xié)調(diào)管理矩陣模塊矩陣層次（級(jí)別）總部與直管公司之間矩陣管理關(guān)系2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組73總部主要業(yè)務(wù)流程董事局決策總監(jiān)專業(yè)指導(dǎo)直管公司總裁職能領(lǐng)導(dǎo)直管公司專業(yè)職能部門業(yè)務(wù)工作執(zhí)行總裁指揮專業(yè)管理

58、上的矩陣關(guān)系決策層管理層執(zhí)行層 注：反向?yàn)榭偨Y(jié)與反饋流程2 雙重矩陣關(guān)系圖21總部與直管公司及其職能部門之間的專業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)矩陣關(guān)系圖2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組74完全不同的部門組織結(jié)構(gòu)圖總部主要業(yè)務(wù)流程 總監(jiān)專員專業(yè)主管專業(yè)主管專業(yè)主管協(xié)調(diào)人專業(yè)主管專員專員專員2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組75總部主要業(yè)務(wù)流程*部門總監(jiān)1、總監(jiān)2、總監(jiān)3.專業(yè)指導(dǎo)本職能部門經(jīng)理行政事務(wù)管理專業(yè)主管1專員專業(yè)主管2專員部門經(jīng)理首先是專業(yè)主管！（70%權(quán)重）其次才是部門行政事務(wù)的管理者?。?0%權(quán)重）部門經(jīng)理產(chǎn)生于有協(xié)調(diào)能力的專業(yè)主管中。部門經(jīng)理是可以輪值的。部門內(nèi)部按照專業(yè)分組，

59、組長(zhǎng)即專業(yè)主管。專業(yè)主管業(yè)務(wù)上直接接受專業(yè)總監(jiān)（不一定一個(gè)）的指導(dǎo)和考核。行政事務(wù)上接受部門經(jīng)理的協(xié)調(diào)和管理。同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)專員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。專業(yè)總監(jiān)跨部門對(duì)專業(yè)主管進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和考核22 總部職能部門經(jīng)理及總監(jiān)與專業(yè)主管、專員的業(yè)務(wù)矩陣關(guān)系圖2022/9/5組織與流程方案研究與設(shè)計(jì)小組76總部主要業(yè)務(wù)流程3 直管公司與總部各層面的日常專業(yè)事務(wù)報(bào)告、批轉(zhuǎn)和處理流程 執(zhí)行總裁總部辦公室董事局直管公司董事會(huì)或管理層來(lái)件總部職能部門專業(yè)總監(jiān)分級(jí)處理，上行過程中總監(jiān)層處理了一般例內(nèi)事項(xiàng)，反饋快、效率高，減少頂部繁雜，重大事項(xiàng)不失嚴(yán)謹(jǐn) 提交議案 決議 重大事項(xiàng) 批示 提交方案 交相應(yīng)專業(yè)主管或?qū)T辦理 按分工分處 協(xié)調(diào)執(zhí)行 提出解決建議或處理意見 擬文批復(fù) 提交報(bào)告 監(jiān)督執(zhí)行 決策層管理層執(zhí)行