大數據分析設備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度

1、泓域/大數據分析設備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度大數據分析設備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113067328 一、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _Toc113067328 h 2 HYPERLINK l _Toc113067329 二、 戰(zhàn)略變革的內涵 PAGEREF _Toc113067329 h 5 HYPERLINK l _Toc113067330 三、 企業(yè)動因 PAGEREF _Toc113067330 h 6 HYPERLINK l _Toc113067331 四、 領導者動因 PAGEREF _Toc113067331

2、h 9 HYPERLINK l _Toc113067332 五、 內部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc113067332 h 10 HYPERLINK l _Toc113067333 六、 價值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc113067333 h 12 HYPERLINK l _Toc113067334 七、 核心競爭力 PAGEREF _Toc113067334 h 14 HYPERLINK l _Toc113067335 八、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc113067335 h 15 HYPERLINK l _Toc113067336 九、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAG

3、EREF _Toc113067336 h 17 HYPERLINK l _Toc113067337 十、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc113067337 h 19 HYPERLINK l _Toc113067338 十一、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc113067338 h 22 HYPERLINK l _Toc113067339 十二、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113067339 h 23 HYPERLINK l _Toc113067340 十三、 增長型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc113067340 h 27 HYPERLI

4、NK l _Toc113067341 十四、 增長型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113067341 h 28 HYPERLINK l _Toc113067342 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113067342 h 51 HYPERLINK l _Toc113067343 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc113067343 h 56 HYPERLINK l _Toc113067344 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113067344 h 57 HYPERLINK l _Toc113067345 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _T

5、oc113067345 h 57 HYPERLINK l _Toc113067346 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc113067346 h 58 HYPERLINK l _Toc113067347 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113067347 h 68 HYPERLINK l _Toc113067348 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113067348 h 71 HYPERLINK l _Toc113067349 二十、 組織機構管理 PAGEREF _Toc113067349 h 72 HYPERLINK l _Toc113067350 勞動定

6、員一覽表 PAGEREF _Toc113067350 h 72變革中的阻礙因素戰(zhàn)略變革不以人的意志為轉移，它既包含著無限的機會，更蘊含著巨大的風險。因此，在戰(zhàn)略變革的實踐過程中，管理者要正視變革的阻力，積極地采取各種有效的措施來消除這些阻力，以保證變革的順利實施。阻礙戰(zhàn)略變革的主要因素有以下幾種。（一）企業(yè)家認知剛性在國外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認為，其公司領導的變革能力達不到要求；80%以上的企業(yè)把領導變革列為未來最重要的領導技能。在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要原因在于領導者的主觀認知與意愿。如果領導者認為企業(yè)有變革的需要并因此產生了足夠的能量與意愿時，他就會千方百計地克

7、服變革的障礙，打破原有企業(yè)的深層結構，進入變革階段。然而，正視由于企業(yè)家的權威性，往往其剛性的認知和錯誤的決策阻礙企業(yè)的發(fā)展。人如果坐在某個位置上，其思維就很容易被該職位的框架所限制，只會考慮自己的立場，而無法設身處地去觀察事物的全局。更為糟糕的是，如果領導者故步自封，不采納別人的觀點，就會以獨裁的方式來處理問題，便逐漸形成了企業(yè)家認知的剛性，導致了企業(yè)變革難以實施。（二）對未來的不可預見性這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點。多數人都不喜歡生活在不確定性之中，但戰(zhàn)略變革的結果常常具有很大的不確定性和風險性?！白兏锸钦宜?，不變革是等死”，這正是現今企業(yè)領導者和員工對變革后果擔憂的真實

8、寫照。大多數人都會有風險厭惡的心理，比如“營銷近視癥”，即企業(yè)往往更加關注眼前利益，即使擁有多余的閑散資源時，也不把這些資源用于新的市場拓展。正是“與其面對不可預見的未來，不如安于現狀”的心理，造成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。（三）組織惰性戰(zhàn)略變革就是為達成企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，掌握社會環(huán)境的脈動，不斷地變換思維模式，重新設計經營事業(yè)的流程及相關的活動。而組織內部的活動一旦形成了，就很難改變。一個企業(yè)如果不做新的嘗試，就不會永續(xù)的經營。而由于受到組織長期的運作思維影響，對一定事物有習慣性的反應，在以后出現類似現象的情況下，組織會習慣性采取相同的做法，誠然，組織惰性可以穩(wěn)定現狀，但對于企業(yè)永續(xù)經營，則會產

9、生阻礙作用。（四）戰(zhàn)略目標不明確，變革方式設計不合理正如前文中所說的那樣，戰(zhàn)略變革方式無優(yōu)勢，關鍵在于是否符合企業(yè)的現狀。當然，變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者，管理者對企業(yè)所處的環(huán)境和內部情況的變化，應當保持清醒的認識和敏銳的反應。切記，不是為了變革而變革，而是為了企業(yè)的永續(xù)經營。（五）企業(yè)文化企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革，即建立起一種與戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土，支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化一旦根植于員工的心中，在正常的經營活動中，人們可能忽視了它的存在而當發(fā)生變革時，文化就會束縛人們的思維，阻礙著企業(yè)的發(fā)展，即使擁有再好的資源，也無濟于事。對于那些抗拒變

10、革潮流的企業(yè)和組織，進行變革最有效的做法就是從企業(yè)文化的變革開始。企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的目的是在于“好了，還要更好”，即在現有的基礎上，創(chuàng)造新的利潤空間，獲得更大的餅，而不是瓜分現有的餅。因此，只有實現雙贏企業(yè)文化，戰(zhàn)略變革的步伐才能放大，促使大家都能樂于接受變革，最后將變革的成果公平的分配給每位對變革有貢獻的參與者。戰(zhàn)略變革的內涵戰(zhàn)略變革理論從國外在這方面的研究看，它是在企業(yè)變革理論研究的基礎上逐步發(fā)展起來的，從屬于組織變革領域的研究范疇，并且往往同企業(yè)變革和組織變革的研究內容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨立學科的時間較晚，而成為熱點并系統(tǒng)地加以研究為時較晚，單獨對其進行的研究更顯得薄弱。事

11、實上，國外有關企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究從20世紀80年代后期才引起重視，近年來隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增強，對企業(yè)戰(zhàn)略變革的關注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學術界一直未能整合成一套完整的體系與架構。關于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內涵，學者們對此有各自的理解與看法。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認識上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導。本書認為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或將要發(fā)生變化時，圍繞企業(yè)的經營范圍、核心資源與

12、經營網絡等戰(zhàn)略內涵的重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。實際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內容的改變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時間。企業(yè)動因企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身經營狀況發(fā)生了變化，而導致戰(zhàn)略的制訂與實施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長、成熟、復興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經營，在不同的階段采取不同的手段，從而引起了戰(zhàn)略變革。當顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)

13、生變化時，企業(yè)為了避免衰退的命運，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約經費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產品的利潤空間，越來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務轉型，并最終成為微波爐生產商的老大。從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經歷這樣的過程，即使是百年老店、家族企業(yè)，大部分也都是經歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業(yè)不同時期的發(fā)展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據市場的變化，進行了管理革新，現在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對它負責。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實現自己市場目標

14、的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優(yōu)化）。成功企業(yè)的種種現象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求變，學會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達到成熟期，且尚未出現問題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業(yè)的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經營是建立在核心競爭力基礎之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為

15、企業(yè)變革的動力。成都的四川徽記食品產業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭遇了成本上漲、產權不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模式的設計與運作、規(guī)范的組織能力化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內市場疲軟、利潤減少、原材料供應不暢等危機、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術能力以及總經理李曉忠高明的領導能力，走出了衰退期，實現了再生。利益相關者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群體。參與企業(yè)運作的利益相關者集團包括資本市場利益相關者（如股東）、產品市場利益相關者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益相關者（如員工、管理層），每一利益相關者集團都希望有利于自己

16、目標實現的領導方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、博弈、最終導致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經營者三方利益集團爭利的現象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為了實現戰(zhàn)略變革的目標，必須有效地、快速地應對環(huán)境的變化，然而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有的認識基礎并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識而使新的公司戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略學習機制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力的強弱。若戰(zhàn)

17、略彈性低，則說明企業(yè)處于被動地位，變革能力弱，只能隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革能力強，處于主動地位，能夠影響改變環(huán)境。面對著知識經濟為主旋律的管理時代，我國各大商業(yè)銀行從組織結構、人才結構、經營技術以及內部管理進行了重大轉變，而這些基本因素則構成了銀行應對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性能力。領導者動因變革能否最終繼續(xù)下去，取決于變革領導人能否首先完成自我變革。1937年，科斯提出了交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業(yè)家在戰(zhàn)略變革中的能動作用成為一種對市場有效協調的另一種協調方式。他們不僅是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“推動者”，也是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“發(fā)動者”和“支持者”。當然由于領導者的思維邏輯方

18、式不同，所采取的變革方式也不相同，在下一節(jié)中，我們將討論戰(zhàn)略變革的思維邏輯問題。企業(yè)戰(zhàn)略變革從本質上是一種選擇與判斷。這種選擇與判斷雖然是重要的，但是會受到他們所在社會的局限、企業(yè)目標和偏好的約束，尤其是領導者的偏好和判斷確實在決定。企業(yè)戰(zhàn)略和它采用的特定方法中起著重要作用。變革的進化論與過程論都將強調領導者在根據機會或威脅做出關鍵決策時迅速和敏銳的必要性。領導者是整個戰(zhàn)略過程的中心，這個中心決定了企業(yè)從自己的成功和失敗中學習的能力，以及向外部利益相關者和環(huán)境力量變化中的學習能力。只要領導認為需要變革時，企業(yè)就會產生變革；反之，即使其他因素發(fā)生了變化，而領導者變革，則變革仍不會啟動。因此，企業(yè)

19、戰(zhàn)略變革發(fā)生的主要原因在于領導者的主觀認知與意愿。而隨著企業(yè)內部領導的更替、權力的變動，不同的領導者給企業(yè)注入不同的經營理念，也會直接或間接地導致企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構以及制度、文化的變革。擁有極大變革熱情的杰克韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業(yè)；柯達的費舍爾和IBM的郭士納，受命于危難之際，卻力挽狂瀾，使正在下沉的企業(yè)重現輝煌。內部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進行了大量的研究，產生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強調競爭優(yōu)勢來源于產業(yè)結構的產業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現，產業(yè)內中長期利潤率的分散程度比產業(yè)間利潤率的分散程度要大

20、得多。他認為，表現為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢并非來源于外部市場力量和產業(yè)間的相互關系，而應當是市場力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在信息技術與全球化的帶動下，企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業(yè)對于外在的動態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業(yè)內部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時的參考依據。由此以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點和對戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部轉移到企業(yè)內部，“資源基礎理論”便在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應運而生，并且越來越受到學術界的重視。所謂資源基礎理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)

21、略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。資源基礎理論基于兩個假設作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎理論實質就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內部資源為分析的基礎和出發(fā)點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據企業(yè)特定的資源與能力來

22、確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴格地按照企業(yè)運行的效率來確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認為，在多種管理技術（如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰(zhàn)略。當企業(yè)滿足外部環(huán)境對運行效率的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環(huán)境要素越來越呈現出多元化發(fā)展，也越來越難以準確預測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競爭

23、中立足。價值創(chuàng)造公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創(chuàng)造價值。價值是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創(chuàng)造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創(chuàng)造的價值就越大。歸根結底，為顧客創(chuàng)造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為創(chuàng)造價值采取的措施會影響公司的業(yè)務層戰(zhàn)略和組織結構的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產品更低的成本和更大的差異，或者兩者結合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競爭力為基礎，公

24、司的業(yè)務層戰(zhàn)略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。過去，公司創(chuàng)造價值的努力一直以對參與競爭的行業(yè)特征的了解為導向，并根據這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調行業(yè)特征和競爭戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競爭力和競爭優(yōu)勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環(huán)境分析的結果相結合，決定了戰(zhàn)略的選擇。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐

25、步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中，公司比競爭對手表現得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產品和服務增加獨特的價值。創(chuàng)新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發(fā)活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結合來完成研發(fā)任務，這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過強調研發(fā)能力，蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨特價值的方式，進一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務是蘋果的另一個核心能力。獨特、時尚的店面設計與知識型，技術型員工相結合，為顧客提供了上佳的服務。蘋果出色的顧客服務這一核心能力，是在大量的開發(fā)培訓和發(fā)展程序等能力的基礎上發(fā)展而

26、來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進行嚴格的要求、對現場提供的技術支持進行書面培訓、仔細考慮每一家門店預先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細節(jié)。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產品，它認為這些產品可以給顧客提供更好的質量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。企業(yè)的能力能力是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形

27、資源彼此之間的復雜互動。對于企業(yè)資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯系和區(qū)別。通常人們在談論資源時，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現在具體個人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過能力去實現增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現。資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力理論管理學家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產能

28、力，能力是生產活動要求資源進行組合和協調而產生的?，F實中不少企業(yè)資金、人才充足，技術設備一流，但是經營業(yè)績不佳，其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強的市場競爭優(yōu)勢，如企業(yè)獨占制造產品的專利或擁有從事某項業(yè)務的特許權，運輸企業(yè)擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結合來創(chuàng)造能力，而能力又被用來完成組織的任務，如生產、分銷以及售后服務，從而為顧客創(chuàng)造價值。作為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎，能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發(fā)、傳播和交流為基礎來進行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)

29、和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關系的保持、研發(fā)能力的提高，硬件、軟件和服務方面的技術和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關鍵的作用。所以，能力通常在某個具體的職能領域（如制造、研發(fā)和市場營銷）或職能領域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過

30、快發(fā)展。應用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。3、維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發(fā)費用、廣告費和維修費）等方式維持現有

31、利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種渡過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產生不利影響。從企業(yè)經營風險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險是相對較小的，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)會很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質上追求的是在過去經營狀況基礎上的穩(wěn)定，它具有如下特征。（1）企業(yè)對過去的經營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業(yè)過去的經營目標是在行業(yè)競爭中處于市場領先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業(yè)的經營目標。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長

32、，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現有競爭地位。（3）企業(yè)準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業(yè)在產品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據于前期戰(zhàn)略。它堅持前期戰(zhàn)略對產品和市場領域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許

33、是最有效的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。但是，有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機會而不得不因此采用相對保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實力的適用條件。1、外部環(huán)境外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。（1）宏觀經濟狀況會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經濟在總體上

34、保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經濟的慢速增長會使得某一產業(yè)的增長速度也降低，這就會使得該產業(yè)內的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境。（2）產業(yè)的技術創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產業(yè)技術相對成熟，技術更新速度較慢，企業(yè)過去采用的技術和生產的產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產品系列穩(wěn)定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）產品生命周期或行業(yè)生命周期。對

35、于處于行業(yè)或產品的成熟期的企業(yè)來說，產品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產品技術成熟，新產品的開發(fā)和以新技術為基礎的新產品的開發(fā)難以取得成功，因此以產品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定，這時提高企業(yè)的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5）競爭格局。如果企業(yè)所屬的行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績增加往往是不如人意的。2、企業(yè)內部實力當外部環(huán)境較好，行業(yè)內部或相關行業(yè)市場需求增長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展

36、機會，但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長型戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分，如資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長型戰(zhàn)略的要求時，就無法采用擴大市場，占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應當采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點，而后者應當在相對狹窄的細分市場上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當外部環(huán)境不利時，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定

37、型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)，如果它在某個特定的細分市場上有獨特的優(yōu)勢，那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業(yè)經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實行資產的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當的緊縮型戰(zhàn)略的話，

38、企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發(fā)展點上，從而實現企業(yè)長遠利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型

39、戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風暴后轉向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。與此相適應，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因

40、而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉向戰(zhàn)略抽資轉向戰(zhàn)略使企業(yè)在現有的經營領域不能維持原有的產銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務狀況下降時有必要采取抽資轉向戰(zhàn)略，這一

41、般發(fā)生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進行。1、調整企業(yè)組織調整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關鍵領導人、在組織內部重新分配責任和權力等。調整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產減少資產包括出售與企業(yè)基本生產活動關系不大的土地，建筑物和設備；關閉一些工廠或生產線；出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權；出售一些贏利

42、的產品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產加速回收企業(yè)資產包括加速應收賬款的回收期，派出討債人員收回應收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產成品等。抽資轉移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉移，這有時會涉及基本經營宗旨定額變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現存的業(yè)務給予關注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產時價的買主，所以

43、企業(yè)管理人員應該說服買主，認識到購買企業(yè)所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產的部分。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結構上或經濟上的阻力，即一個企業(yè)的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準備放棄的業(yè)務與其他的業(yè)務有較強的聯系，則該項業(yè)，務的放棄會使其他有關業(yè)務受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進工資獎金

44、制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。增長型戰(zhàn)略的定義與特征增長型戰(zhàn)略，又稱為擴張型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本

45、質上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)略具有以下特征。（1）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰(zhàn)略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。（2）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。（3）采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手

46、抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產品開發(fā)、管理模式上都力求具有競爭優(yōu)勢，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢的并不會是損傷自己的價格戰(zhàn)，而一般來說總是以相對更為創(chuàng)新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。（4）增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產品、新市場、新工藝和產品的新用途，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的風險回報。（5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身。這種去引導或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實現既定的發(fā)展目標，勢必要有特定的合適的外部環(huán)

47、境，被動適應環(huán)境顯然不一定有幫助。增長型戰(zhàn)略的類型（一）密集發(fā)展戰(zhàn)略密集發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現有的業(yè)務領域內尋找未來發(fā)展的各種機會。企業(yè)的經營者在尋求新的發(fā)展機會時，首先應該考慮現有產品是否還能得到更多的市場份額，然后，應該考慮是否能為其現有產品開發(fā)一些新市場，最后，考慮是否能為其現有的市場發(fā)展若干有潛在利益的新產品。它還需要考慮為新市場開發(fā)新產品的種種機會。密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)。1、市場滲透市場滲透是指企業(yè)在現有的市場上增加現有產品的市場占有率。要增加現有產品的市場占有率，企業(yè)必須充分利用已取得的經營優(yōu)勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產品的銷售量，努力增加產品的

48、銷售收入。市場滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現有顧客增加購買，包括增加購買次數、增加購買數量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數量。（2）盡力爭取競爭者的顧客。可以通過提供比競爭對手更為周到的服務，在市場上樹立更好的企業(yè)形象和產品信譽，努力提高產品質量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業(yè)的產品上來。（3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產品的消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)就可以采取相應的措施，如分期付款、降低，產品的價格等，使這

49、些消費者成為本企業(yè)的顧客。在以下五種情況下，市場滲透戰(zhàn)略可能特別有效。（1）目前，該產品或服務的市場尚未飽和。（2）現有顧客對產品的使用率可能會顯著提升。（3）主要競爭對手的市場份額減少，而產業(yè)的總銷售卻在增加。（4）根據歷史數據，銷售額營銷支出的相關系數一直居高不下。（5）可以借助規(guī)模經濟效益的提升，獲得較大的競爭優(yōu)勢。2、市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用，利用現有產品和服務，以現有市場為基礎不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新市場對產品的需要。市場開發(fā)有三種主要方法。（1）在當地尋找潛在顧客。這些顧客尚未購買該產品，但是他們對產品的興趣有可能被激發(fā)。（2）企業(yè)可以尋找新的

50、細分市場，使現有產品進入新的細分市場，如一家以企事業(yè)單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電腦。（3）企業(yè)可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國外發(fā)展。在以下六種情況下，市場開發(fā)戰(zhàn)略會卓有成效。（1）新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質量。（2）企業(yè)在其經營的業(yè)務領域非常成功。（3）存在新的未開發(fā)或未飽和的市場。（4）企業(yè)擁有管理擴大業(yè)務所需的資金和人力資源。（5）企業(yè)的生產能力過剩。（6）企業(yè)的主營業(yè)務處于正在迅速全球化的產業(yè)中。3、產品開發(fā)產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產品開發(fā)費用，對現有產品進行改進，使現有產品以新的姿態(tài)投放到現有市場

51、上，以增加競爭力，擴大業(yè)務的一種方式。具體的做法有：利用現有技術增加新產品；在現有產品的基礎上，增加產品的花色品種；改變產品的外觀、造型，或賦予產品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產品。以下五種情況非常適宜推行產品開發(fā)戰(zhàn)略。（1）企業(yè)擁有的產品非常成功，但已經處于生命周期中的成熟階段。采用新產品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的（改進后）產品，因為他們對企業(yè)現有產品或服務有良好的感受。（2）企業(yè)在技術發(fā)展迅速的產業(yè)中競爭。（3）主要競爭者以可比價格提供質量更高的產品。（4）企業(yè)在高速增長的產業(yè)中競爭。（5）企業(yè)擁有強大的研發(fā)能力。奉行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數是集中生產單一產品或服務，以

52、上三種戰(zhàn)略也常常同時使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險，即如果對企業(yè)的產品或服務的市場需求下降，企業(yè)則會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產品或服務的市場需求下降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復雜性在增強，技術變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)構成威脅。（二）一體化戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于公司加強對分銷商、供應商以及競爭者的控制權。1、前向一體化前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控

53、制，也就是指企業(yè)根據市場的需要和生產技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。在生產過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經濟聯合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。當一個企業(yè)發(fā)現它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前

54、向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經營，采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)當前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企業(yè)的分銷要求。（2）企業(yè)目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)處于不斷上升且預期會繼續(xù)顯著成長的產業(yè)中，可以實行前向一體化。而當企業(yè)所處產業(yè)衰落時，前向一體化會削弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產品的新業(yè)務。（5）當企業(yè)生產力穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別明顯時，可以考

55、慮前向一體化，因為企業(yè)可以借此更好地預測產品的未來需求，減少產品生產的波動。（6）企業(yè)當前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業(yè)可以通過前向一體化，在銷售自己的產品的過程中獲得豐厚的利潤，同時給出更具有競爭力的報價。2、后向一體化后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產的戰(zhàn)略。在生產過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業(yè)經常采用這種戰(zhàn)略。后向一體化，目的是為了保證物資供應來

56、源，以發(fā)展自己的產品。采用這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。（1）企業(yè)現有的供應商要價太高、不可靠，或者不能達到企業(yè)對零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應商數量少，而競爭者數量龐大。（3）如果企業(yè)處于一個不斷上升的產業(yè)中，可以實行后向一體化。而當企業(yè)處于衰退的產業(yè)時，一體化會越弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業(yè)務。（5）當價格穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別重要時，可以采取后向一體化。企業(yè)可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進而穩(wěn)定相關的供應價格

57、。（6）企業(yè)當前的供應商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，因為高利潤率意味著供應商提供的產品和服務是有利可圖的。（7）企業(yè)急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產業(yè)鏈占據若干環(huán)節(jié)的業(yè)務布局?？v向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業(yè)自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如

58、鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）帶來經濟性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動內部化有如下經濟性：內部控制和協調的經濟性、信息的經濟性（信息的獲得很關鍵）、節(jié)約交易成本的經濟性，以及穩(wěn)定關系的經濟性。（2）有助于開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息對基礎經營技術的開拓與發(fā)展非常重要，如許多領域內的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。（3）確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業(yè)在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出

59、渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。（4）削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業(yè)在與它的供應商或顧客做生意，時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且它的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業(yè)也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能力?？v向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業(yè)區(qū)別于

60、其他企業(yè)的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術復雜的產品時，也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。（6）提高進入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業(yè)的經營領域。企業(yè)通過實施一體化戰(zhàn)略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業(yè)務，同時還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例