企業(yè)競爭對手分析

1、 PAGE 競爭對手分析多算勝，少算不勝，而況于無算乎！制定戰(zhàn)略的一項(xiàng)中心任務(wù)就是了解分析競爭對手。分析競爭對手的目的是了解每個(gè)對手所可能采取戰(zhàn)略行動(dòng)的實(shí)質(zhì)和成功的希望、各對手對其它公司在一定范圍內(nèi)的戰(zhàn)略行動(dòng)傾向可能作出的反應(yīng)、以及各對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷(如VCD到DVD)和更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)等。深刻的競爭對手分析需要回答下列問題：“在產(chǎn)業(yè)中我們與誰展開爭斗，采取怎樣的行動(dòng)步驟？”“競爭對手戰(zhàn)略行動(dòng)的意義是什么，我們該如何嚴(yán)肅地對待它？”“哪些領(lǐng)域我們應(yīng)該避開，以防競爭對手感情用事和不顧一切？”對競爭對手的分析有四種診斷元素(見圖4.1)：未來目標(biāo) 盡管我們經(jīng)常將未來目標(biāo)作為戰(zhàn)

2、略的一部分，但在競爭對手分析中區(qū)分未來目標(biāo)和當(dāng)前戰(zhàn)略是有助于分析的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。什么驅(qū)使使著競爭爭對手未來目標(biāo)標(biāo)存在于各各級(jí)管理理層和多多個(gè)戰(zhàn)略略方面競爭對手手在做什什么和能能做什么么現(xiàn)行戰(zhàn)略略該企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在如何何競爭競爭對手手反應(yīng)概概要競爭對手手對其目目前地位位滿意嗎嗎？競爭對手手將做什什么行動(dòng)或戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變？競爭對手手哪里易易受攻擊擊？什么將激激起競爭爭對手最最強(qiáng)烈和和最有效效的報(bào)復(fù)復(fù)？假設(shè)就其自身身和產(chǎn)業(yè)業(yè)能力強(qiáng)項(xiàng)和弱弱項(xiàng)兩方方面圖4.11 競爭爭對手分分析的內(nèi)內(nèi)容4.1 競爭對對手分析析要素顯然，對對所有重重要的現(xiàn)現(xiàn)有競爭爭對手都都必須進(jìn)進(jìn)行分析析。但是是分析那那些行將將上場的

3、的潛在競競爭對手手也非常常重要。預(yù)測潛潛在對手手并非一一件容易易的事，但常常常可以從從下列各各類中加加以識(shí)別別：不在本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中但但可特別別廉價(jià)地地克服進(jìn)進(jìn)入壁壘壘的公司司進(jìn)入本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)產(chǎn)生明顯顯協(xié)同效效應(yīng)的公公司進(jìn)入本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭爭是其戰(zhàn)戰(zhàn)略的必必然延伸伸的公司司可能前向向整合或或后向整整合的客客戶或供供應(yīng)商另一有價(jià)價(jià)值的做做法是預(yù)預(yù)測可能能發(fā)生的的購并，無論是是現(xiàn)在競競爭者中中發(fā)生的的，還是是包括產(chǎn)產(chǎn)業(yè)外公公司。購購并可立立即把弱弱小的競競爭對手手推倒令令人矚目目的地位位，或者者加強(qiáng)已已經(jīng)難以以對付的的對手的的力量。預(yù)測公公司購并并的思路路同預(yù)測測潛在加加入者一一樣。4.1.1 未未來目標(biāo)標(biāo)

4、考察競爭爭對手的的目標(biāo)是是非常重重要的。對目標(biāo)標(biāo)的了解解可預(yù)測測每位競競爭對手手對其目目前地位位和財(cái)務(wù)務(wù)狀況是是否滿意意，從而而，這個(gè)個(gè)競爭對對手是否否將改變變戰(zhàn)略以以及對外外部事件件(如經(jīng)濟(jì)濟(jì)周期)或?qū)ζ淦渌舅镜膽?zhàn)略略舉動(dòng)作作出反應(yīng)應(yīng)的魄力力。例如如，一個(gè)個(gè)注重銷銷售額穩(wěn)穩(wěn)步增長長的公司司和一個(gè)個(gè)注重保保持投資資回報(bào)率率的公司司對經(jīng)濟(jì)濟(jì)衰退或或?qū)α硪灰还臼惺袌稣加杏新试黾蛹拥姆磻?yīng)應(yīng)可能會(huì)會(huì)十分不不同。目標(biāo)考察察還應(yīng)當(dāng)當(dāng)針對對對多級(jí)管管理層：公司級(jí)級(jí)的、業(yè)業(yè)務(wù)單位位級(jí)的，甚至個(gè)個(gè)別職能能部門以以及主要要經(jīng)理的的目標(biāo)都都要了解解。高層層目標(biāo)指指導(dǎo)著但但不完全全決定著著低層目目標(biāo)。1、業(yè)務(wù)務(wù)

5、單位目目標(biāo)長期利益益與短期期利益風(fēng)險(xiǎn)偏好好價(jià)值理念念競爭對對手是否否企圖在在市場中中成為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者？是否想想當(dāng)產(chǎn)業(yè)業(yè)的代言言人(可口可可樂，長長虹)？是否否準(zhǔn)備自自行其是是？亦或或當(dāng)技術(shù)術(shù)潮流的的主宰者者(WIINTEEL)？組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及權(quán)力力支配體體系用人制度度現(xiàn)有何何種控制制與激勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)？管理人人員擁有有股份嗎嗎？如何何定期檢檢查業(yè)績績表現(xiàn)？會(huì)計(jì)制度度會(huì)計(jì)問問題能大大大影響響競爭對對手對經(jīng)經(jīng)營情況況和成本本的估計(jì)計(jì)，影響響定價(jià)方方法等。領(lǐng)導(dǎo)層意意向領(lǐng)導(dǎo)層的的穩(wěn)定性性 (聯(lián)想、方正)董事會(huì)制約是否否存在任任何債務(wù)務(wù)契約限限制了某某些可能能的目標(biāo)標(biāo)？是否否由于許許可證或或合資合合同帶來來了限制制

6、？管制法規(guī)規(guī)2、母公公司與業(yè)業(yè)務(wù)單位位的目標(biāo)標(biāo)如果競爭爭對手是是某個(gè)較較大的公公司的一一個(gè)單位位，其母母公司很很可能對對這個(gè)單單位有所所限制或或要求。這種限限制和要要求對預(yù)預(yù)測它的的行為非非常關(guān)鍵鍵。母公司的的目標(biāo)對對業(yè)務(wù)單單位的影影響母公司的的總目標(biāo)標(biāo)是什么么？業(yè)務(wù)單位位的戰(zhàn)略略地位母公司為為什么要要經(jīng)營這這項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)母公司為為什么要要經(jīng)營這這項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)高層管理理人員的的價(jià)值觀觀 (一體化化、自由由競爭、協(xié)同配配合)一般戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)的優(yōu)優(yōu)先級(jí)多角化經(jīng)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制制是否存在在對母公公司整體體的反托托拉斯法法案、法法規(guī)或社社會(huì)敏感感因素從從而波及及和影響響到它的的業(yè)務(wù)部部門？領(lǐng)導(dǎo)偏愛愛3、業(yè)

7、務(wù)務(wù)組合分分析和競競爭對手手目標(biāo)當(dāng)競爭對對手是多多角化公公司的一一部分時(shí)時(shí)，母公公司的業(yè)業(yè)務(wù)組合合分析對對于解答答上述問問題有啟啟發(fā)作用用。4、競爭爭對手的的目標(biāo)及及戰(zhàn)略定定位制定戰(zhàn)略略的一種種方法是是在市場場中找到到既能達(dá)達(dá)到目的的又不威威脅競爭爭對手的的位置。了解了了競爭對對手的目目標(biāo)，就就有可能能找到每每個(gè)公司司都相對對滿意的的位置。當(dāng)然這這種位置置不會(huì)永永遠(yuǎn)存在在，特別別是要考考慮到新新加入者者可能會(huì)會(huì)進(jìn)入一一個(gè)每家家公司都都經(jīng)營良良好的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。大大多數(shù)情情況下，公司不不得不迫迫使競爭爭對手讓讓步以實(shí)實(shí)現(xiàn)其目目標(biāo)。為為此，公公司需要要找到一一種戰(zhàn)略略，使其其通過明明顯的優(yōu)優(yōu)勢抵御御現(xiàn)有

8、競競爭對手手和新加加入者。4.1.2 假假設(shè)競爭對手手分析的的第二個(gè)個(gè)關(guān)鍵性性因素是是識(shí)別每每個(gè)競爭爭對手的的兩類假假設(shè)：競爭對手手對自己己的假設(shè)設(shè)競爭對手手對產(chǎn)業(yè)業(yè)及產(chǎn)業(yè)業(yè)中其它它公司的的假設(shè)下述問題題旨在弄弄清競爭爭對手的的假設(shè)以以及發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他們不不完全理理智和現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的地地方：從競爭對對手的公公開言論論、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層和銷銷售隊(duì)伍伍的宣稱稱及其它它暗示。這些看看法正確確嗎？競爭對手手在某些些特定產(chǎn)產(chǎn)品，某某些特定定職能性性方針政政策上是是否有很很強(qiáng)的歷歷史或感感情上的的淵源？是否存在在影響競競爭對手手對事物物認(rèn)識(shí)程程度和重重視程度度的文化化性、地地區(qū)性和和國別的的差異？是否存在在根深蒂蒂固的或或影

9、響觀觀察事物物方法的的組織價(jià)價(jià)值觀或或準(zhǔn)則？競爭對手手表現(xiàn)出出的對產(chǎn)產(chǎn)品未來來需求和和產(chǎn)業(yè)趨趨勢明顯顯的看法法如何？競爭對手手對其競競爭者的的目標(biāo)和和能力的的看法表表現(xiàn)如何何？是過過高還是是低估了了它們？競爭對手手是否表表現(xiàn)出相相信產(chǎn)業(yè)業(yè)“傳統(tǒng)思思維”或相信信歷史經(jīng)經(jīng)驗(yàn)以及及產(chǎn)業(yè)中中流行的的方式，而這些些卻沒有有反映新新的市場場情況？下述觀觀點(diǎn)都屬屬傳統(tǒng)思思維的例例子：“每個(gè)公公司須產(chǎn)產(chǎn)品系列列齊全”，“顧客都都是內(nèi)行行”，“公司必必須控制制產(chǎn)品的的原料來來源”，“工廠分分散是最最有效的的生產(chǎn)系系統(tǒng)”，“公司需需要有許許多代理理商”等等。一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)統(tǒng)思維不不再適用用或有可可改變之之處，便便

10、可在拖拖延競爭爭對手的的報(bào)復(fù)時(shí)時(shí)間和削削弱報(bào)復(fù)復(fù)效果方方面占有有優(yōu)勢。競爭對手手的假設(shè)設(shè)可能反反映在現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略里并受受到現(xiàn)行行戰(zhàn)略的的微妙影影響。覺察盲點(diǎn)點(diǎn)或傳統(tǒng)統(tǒng)思維的的意義Milller啤啤酒公司司的東山山再起就就是覺察察盲點(diǎn)而而獲益的的例子。被Phhilpp Moorriis收購購的Miilleer啤酒酒公司不不象許多多家族所所有的啤啤酒廠那那樣受傳傳統(tǒng)思維維的束縛縛。它推推出一種種7盎司司一瓶的的淡啤酒酒，并在在國內(nèi)釀釀造比MMichheloob公司司(國內(nèi)首首屈一指指的高檔檔啤酒公公司)的啤酒酒加價(jià)225%的的Lowwenbbrauu啤酒。拒報(bào)道道，絕大大多數(shù)啤啤酒公司司嘲笑MMi

11、lller公公司這一一舉動(dòng)，但當(dāng)MMilller公公司搶占占大量市市場份額額時(shí)，他他們也開開始不情情愿地效效仿起來來。(娃哈哈哈的“非?？煽蓸贰比绾?？)通過察覺覺過時(shí)的的傳統(tǒng)思思維而帶帶來很大大好處的的另一例例是派拉拉蒙電影影公司的的重新崛崛起。兩兩位具有有電視網(wǎng)網(wǎng)管理背背景的新新任高級(jí)級(jí)經(jīng)理打打破了許許多電影影業(yè)的信信條，預(yù)預(yù)售影片片、向眾眾多影院院同時(shí)發(fā)發(fā)放影片片等，由由此獲得得大塊市市場。4.1.3 歷歷史作為目目標(biāo)和假假設(shè)的指指示器與較近期期情況相相比，當(dāng)當(dāng)前競爭爭對手的的財(cái)務(wù)狀狀況和市市場占有有率如何何？競爭對手手在市場場上的歷歷史情況況如何？競爭對手手作為一一個(gè)公司司在哪些些方面表

12、表現(xiàn)出眾眾或取得成成功？過去競爭爭對手是是如何對對某些特特定的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)或產(chǎn)業(yè)業(yè)事件作作出反應(yīng)應(yīng)的？4.1.4 管管理背景景和顧問問關(guān)系判斷競爭爭對手的的目標(biāo)、假設(shè)和和可能的的未來行行動(dòng)的另另一個(gè)關(guān)關(guān)鍵所在在，是其其領(lǐng)導(dǎo)者者的來歷歷和經(jīng)理理們的經(jīng)經(jīng)歷以及及個(gè)人成成功和失失敗的記記錄。高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的職職能背景景是判定定其經(jīng)營營方向、對行業(yè)業(yè)的認(rèn)識(shí)識(shí)及相應(yīng)應(yīng)目標(biāo)的的關(guān)鍵。有財(cái)務(wù)務(wù)背景的的領(lǐng)導(dǎo)人人常?；谒J(rèn)認(rèn)為合適適的情況況，強(qiáng)調(diào)調(diào)不同于于具有市市場營銷銷或生產(chǎn)產(chǎn)背景的的領(lǐng)導(dǎo)人人的戰(zhàn)略略方向。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的假假設(shè)、目目標(biāo)和可可能的未未來行動(dòng)動(dòng)的第二二條線索索是他們們個(gè)人經(jīng)經(jīng)歷中所所采取的的或不

13、曾曾采取的的各類戰(zhàn)戰(zhàn)略。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人背景景的另一一重要方方面，是是他們曾曾經(jīng)工作作過的其其它業(yè)務(wù)務(wù)及這些些業(yè)務(wù)所所特有的的游戲規(guī)規(guī)則和戰(zhàn)戰(zhàn)略方法法。例如，MMarcc Rooijttmann在600年代中中期出任任J.LL.Caase公公司總經(jīng)經(jīng)理時(shí)，把在工工業(yè)設(shè)備備產(chǎn)業(yè)行行之有效效的推銷銷術(shù)戰(zhàn)略略應(yīng)用于于農(nóng)業(yè)設(shè)設(shè)備產(chǎn)業(yè)業(yè)。R.J.雷諾茲茲最近從從消費(fèi)類類包裝食食品和化化裝品公公司聘用用了新的的領(lǐng)導(dǎo)層層，從而而引進(jìn)了了產(chǎn)品管管理和這這些產(chǎn)業(yè)業(yè)的其它它業(yè)務(wù)特特色。住住宅金融融有限公公司(HHFC)一位已已退休的的總經(jīng)理理是從零零售業(yè)來來的，其其任上該該公司不不是利用用其在消消費(fèi)信貸貸方面的的有利

14、地地位，依依靠消費(fèi)費(fèi)信貸的的迅猛發(fā)發(fā)展來獲獲益，而而是把資資源用在在多元化化發(fā)展進(jìn)進(jìn)入零售售業(yè)中去去了，直直到從消消費(fèi)者融融資部門門提升的的新任總總經(jīng)理才才扭轉(zhuǎn)了了這個(gè)方方向。這這種再次次使用過過去行之之有效的的手段的的做法在在那些擁擁有法律律事務(wù)所所、咨詢詢公司以以及產(chǎn)業(yè)業(yè)中其它它公司背背景經(jīng)歷歷的高層層主管中中已形成成趨勢。所有這這些都可可能給競競爭對手手帶來某某種“昨日重重現(xiàn)”的前景景和濟(jì)世世良方。高級(jí)管理理人員能能極大地地受到他他們所經(jīng)經(jīng)歷的重重大事件件的影響響。高層經(jīng)理理的看法法也能從從他們的的言論和和文章中中，他們們的技術(shù)術(shù)背景或或獲得專專利的歷歷史，他他們頻繁繁接觸的的其它公公司

15、，他他們的外外部活動(dòng)動(dòng)以及其其它線索索(僅受想想象力所所限)中獲得得。競爭對手手所聘用用的管理理咨詢公公司、廣廣告代理理商、投投資銀行行和其它它顧問們也也是重要要線索。4.1.5 現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略對競爭對對手的分分析的第第三個(gè)要要素是列列出每個(gè)個(gè)競爭對對手的現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略。非常常有用的的一種方方法是，把競爭爭對手的的戰(zhàn)略看看做其業(yè)業(yè)務(wù)中各各職能領(lǐng)領(lǐng)域的關(guān)關(guān)鍵性經(jīng)經(jīng)營方針針以及了了解它如如何尋求求各職能能的相互互聯(lián)系。這一戰(zhàn)戰(zhàn)略可能能是顯式式的也可可能是隱隱式的，它總是是以其中中一種形形式存在在的。4.1.6 能能力對競爭對對手能力力的實(shí)事事求是的的評(píng)估是是競爭對對手分析析的最后后診斷步步驟。競競爭對

16、手手的目標(biāo)標(biāo)、假設(shè)設(shè)和現(xiàn)行行戰(zhàn)略回回影響它它反擊的的可能性性、時(shí)間間、性質(zhì)質(zhì)及強(qiáng)烈烈程度。而其強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)和弱弱項(xiàng)將決決定它發(fā)發(fā)起或反反擊戰(zhàn)略略行動(dòng)的的能力以以及處理理所處環(huán)環(huán)境或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中事事件的能能力。圖4.22 競爭爭對手強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)和弱弱項(xiàng)之所所在產(chǎn)品總成本每個(gè)細(xì)分分市場中中，用戶戶眼里的的產(chǎn)品地地位產(chǎn)品系列列的寬度度和深度度總相對成成本與其它業(yè)業(yè)務(wù)單位位分擔(dān)的的成本或或活動(dòng)競爭對手手在何處處正形成成規(guī)?；蚧蚱渌鼘Τ杀局林陵P(guān)重要要的因素素代理商/分銷渠渠道營銷與銷銷售渠道的覆覆蓋面和和質(zhì)量渠道關(guān)系系網(wǎng)的實(shí)實(shí)力為銷售渠渠道服務(wù)務(wù)的能力力營銷組合合諸方面面要素的的技能水水平市場調(diào)查查與新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的

17、技能能銷售隊(duì)伍伍的培訓(xùn)訓(xùn)及其技技能運(yùn)作研究和工工程能力力生產(chǎn)成本本情況規(guī)模模經(jīng)濟(jì)性性、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線、設(shè)備新新舊情況況等設(shè)施與設(shè)設(shè)備的先先進(jìn)性設(shè)施與設(shè)設(shè)備的靈靈活性專有技術(shù)術(shù)和專利利或成本本優(yōu)勢生產(chǎn)能力力擴(kuò)充、質(zhì)量控控制、設(shè)設(shè)備安裝裝等方面面的技能能工廠所在在地，包包括當(dāng)?shù)氐貏趧?dòng)力力和運(yùn)輸輸成本勞動(dòng)力狀狀況，工工會(huì)情況況原材料的的來源和和成本縱向整合合程度專利及版版權(quán)企業(yè)內(nèi)的的研究與與開發(fā)能能力(產(chǎn)品研研究、工工藝研究究、基礎(chǔ)礎(chǔ)研究、開發(fā)、仿造等等)研究及開開發(fā)人員員在創(chuàng)造造性、簡簡化能力力、素質(zhì)質(zhì)、可靠靠性等方方面的技技能，與與外部研研究和工工程技術(shù)術(shù)的接觸觸(如供方方、客戶戶、承包包商)組織組

18、織中價(jià)價(jià)值觀的的統(tǒng)一性性和目標(biāo)標(biāo)的明確確性對組織的的近期要要求所帶帶來的負(fù)負(fù)擔(dān)組織安排排與戰(zhàn)略略的一致致性財(cái)務(wù)實(shí)力力綜合管理理能力現(xiàn)金流短期和長長期借貸貸能力(相對債債務(wù)/權(quán)權(quán)益比例例)在可預(yù)見見的將來來獲取新新增權(quán)益益資本的的能力財(cái)務(wù)管理理能力，包括談?wù)勁?、融融資、信信貸、庫庫存以及及應(yīng)收帳帳目等CEO的的領(lǐng)導(dǎo)素素質(zhì)和激激勵(lì)能力力協(xié)調(diào)具體體職能部部門或職職能集團(tuán)團(tuán)間關(guān)系系的能力力(如生產(chǎn)產(chǎn)制造與與研究部部門間的的協(xié)調(diào))管理階層層的年齡齡、所受受培訓(xùn)及及職能方方向管理深度度管理的靈靈活性和和適應(yīng)性性公司業(yè)務(wù)務(wù)組合其它公司在財(cái)財(cái)務(wù)和其其它資源源方面對對所有業(yè)業(yè)務(wù)單位位的計(jì)劃劃變動(dòng)提提供支持持的能

19、力力公司補(bǔ)充充或加強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)單單位的能能力政府部門門的特惠惠待遇及及其獲取取的途徑徑人員流動(dòng)動(dòng)1、核心心能力競爭對手手在各職職能領(lǐng)域域中能力力如何？最強(qiáng)之之處是什什么？最最弱之處處在哪里里？競爭對手手在其戰(zhàn)戰(zhàn)略一致致性檢測測方面表表現(xiàn)怎樣樣？隨著競爭爭對手的的成熟，能力是是否可能能發(fā)生變變化？隨隨時(shí)間的的延長是是增長還還是減弱弱？2、成長長能力如果競爭爭對手有有所成長長，其能能力是增增大還是是減?。吭谀切┬╊I(lǐng)域？在人員、技能和和工廠能能力方面面競爭對對手發(fā)展展壯大的的能力如如何？從財(cái)務(wù)角角度看，競爭對對手在哪哪些方面面能持續(xù)續(xù)增長？如果用用Du Ponnt方法法分析，它能夠夠隨著產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的增增長而

20、增增長嗎？(持續(xù)增增長=資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率稅后后銷售回回報(bào)(資產(chǎn)/負(fù)債)(負(fù)債/權(quán)益)留存收收益率)。它能能增加市市場份額額嗎？持持續(xù)增長長對增加加外部資資金的敏敏感度如如何？希希望達(dá)成成良好的的短期財(cái)財(cái)務(wù)效果果？3、快速速反應(yīng)能能力競爭對手手對其它它公司的的行動(dòng)迅迅速作出出反應(yīng)的的能力如如何？或或立即發(fā)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻攻的能力力如何？這將由由下述因因素決定定：自由現(xiàn)金金儲(chǔ)備留存借貸貸能力廠房設(shè)備備的余力力定型的但但尚未推推出的新新產(chǎn)品4、適應(yīng)應(yīng)變化的的能力競爭對手手的固定定成本對對可變成成本的情情況如何何？尚未未使用能能力的成成本如何何？這些些將影響響其對變變化的可可能反應(yīng)應(yīng)。競爭對手手適應(yīng)各各職能領(lǐng)領(lǐng)

21、域條件件變化和和對之作作出反應(yīng)應(yīng)的能力力如何？例如，競爭對對手是否否能適應(yīng)應(yīng)：成本競爭爭？管理更復(fù)復(fù)雜的產(chǎn)產(chǎn)品系列列？增加新產(chǎn)產(chǎn)品？服務(wù)方面面的競爭爭？營銷活動(dòng)動(dòng)的升級(jí)級(jí)？競爭對手手能否對對外部事事件作出出反應(yīng)，例如：持續(xù)的高高通貨膨膨脹？技術(shù)革命命引起對對現(xiàn)有廠廠房設(shè)備備的淘汰汰？經(jīng)濟(jì)衰退退？增加工資資比率？最有可能能出現(xiàn)的的會(huì)影響響該業(yè)務(wù)務(wù)的政府府管制條條例？競爭對手手是否面面臨推出出壁壘？這將促促使其避避免削減減規(guī)?；蚧?qū)υ摌I(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行行收縮。競爭對手手是否與與母公司司的其它它業(yè)務(wù)單單位共用用生產(chǎn)設(shè)設(shè)施、銷銷售隊(duì)伍伍、或其其它設(shè)備備或人員員？5、持久久力競爭對手手支撐可可能對收收入或現(xiàn)現(xiàn)金

22、流造造成壓力力的持久久戰(zhàn)的能能力有多多大？這這將由如如下因素素決定：現(xiàn)金儲(chǔ)備備管理人員員的協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)上的長長遠(yuǎn)眼光光較少受股股票市場場的壓力力4.2 競爭對對手反擊擊概要4.2.1 攻攻擊行動(dòng)動(dòng)第一步是是預(yù)測對對手可能能發(fā)起的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變(strrateegicc chhangge)。對現(xiàn)有地地位的滿滿意度。把競爭爭對手(及母公公司)的目標(biāo)標(biāo)與現(xiàn)有有地位進(jìn)進(jìn)行比較較，競爭爭對手是是否可能能著手進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變？可能采取取的行動(dòng)動(dòng)。根據(jù)據(jù)競爭對對手相對對于現(xiàn)有有地位的的目標(biāo)、假設(shè)及及其能力力，競爭爭對手最最可能做做什么樣樣的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變？行動(dòng)的力力度和其其嚴(yán)肅性性。對競競爭對手手目標(biāo)和和

23、能力的的分析可可用來評(píng)評(píng)估這些些可能行行動(dòng)的期期望力度度。分析析對手此此次行動(dòng)動(dòng)的可能能收獲與與了解競競爭對手手目標(biāo)的的相結(jié)合合，就可可以判斷斷競爭對對手面對對抵抗采采取行動(dòng)動(dòng)的嚴(yán)肅肅性。4.2.2 防防御能力力討論反擊擊概要的的下一步步是列出出產(chǎn)業(yè)中中某公司司可能采采取的一一系列可可行戰(zhàn)略略行動(dòng)清清單以及及可能發(fā)發(fā)生于行行業(yè)和環(huán)環(huán)境的變變化清單單。這些些都可能能從下述述判斷對對手防御御能力的的標(biāo)準(zhǔn)以以及從前前幾節(jié)分分析所獲獲結(jié)論中中進(jìn)行估估計(jì)。脆弱性。競爭對對手對哪哪些戰(zhàn)略略行動(dòng)和和哪些政政府的、宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)的或或產(chǎn)業(yè)事事件最為為脆弱？哪些事事件具有有不對稱稱的利潤潤結(jié)果，即對于于競爭對對手的

24、利利潤影響響比對于于發(fā)動(dòng)進(jìn)進(jìn)攻的公公司的利利潤影響響要大或或??？對對于哪些些行動(dòng)的的報(bào)復(fù)或或追隨要要求太多多資本，因而競競爭對手手不能冒冒此風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)？刺激性行行動(dòng)。哪哪些行動(dòng)動(dòng)或事件件將會(huì)招招致競爭爭對手的的報(bào)復(fù)，盡管報(bào)報(bào)復(fù)會(huì)代代價(jià)高昂昂并且可可能導(dǎo)致致財(cái)務(wù)狀狀況緊張張？即哪哪些行動(dòng)動(dòng)將極大大地威脅脅競爭對對手的目目標(biāo)和地地位，以以至迫使使它不得得不采取取報(bào)復(fù)？大部分分公司都都有痛點(diǎn)點(diǎn)(hott buuttoon)，或者者在受到到威脅時(shí)時(shí)將作出出超常反反應(yīng)的領(lǐng)領(lǐng)域。痛痛點(diǎn)強(qiáng)烈烈地反應(yīng)應(yīng)在既定定目標(biāo)、感情上上的承諾諾等方面面，只要要可能，盡量避避免觸及及。報(bào)復(fù)的效效果。從從競爭對對手的目目標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)

25、略、現(xiàn)現(xiàn)有能力力以及假假設(shè)等條條件考慮慮，競爭爭對手對對于哪些些行動(dòng)或或事件的的反應(yīng)會(huì)會(huì)受到妨妨礙以至至不能迅迅速地和和有效地地作出反反應(yīng)？采采取哪類類行動(dòng)會(huì)會(huì)瓦解競競爭對手手希望趕趕超的努努力？圖4.33 評(píng)價(jià)價(jià)競爭對對手防御御能力一一覽表事件競爭對手手對事件件的脆弱弱程度事件招致致競爭對對手進(jìn)行行報(bào)復(fù)的的程度競爭對手手對時(shí)間間報(bào)復(fù)的的有效程程度我方公司司可行的的戰(zhàn)略行行動(dòng)。例例舉所有有可能的的選擇：充實(shí)產(chǎn)品品系列提高產(chǎn)品品質(zhì)量與與服務(wù)降價(jià)和成成本競爭爭可能的環(huán)環(huán)境變化化。列出出所有變變化：主要原料料成本上上升銷售量下下降買方成本本意識(shí)增增強(qiáng)4.2.3 選選擇戰(zhàn)場場假設(shè)競爭爭對手們們要對某某

26、公司發(fā)發(fā)動(dòng)的進(jìn)進(jìn)攻進(jìn)行行報(bào)復(fù)，則該公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略要點(diǎn)點(diǎn)就是選選擇最佳佳戰(zhàn)場(besst bbatttleggrouund)與之作作戰(zhàn)。這這個(gè)戰(zhàn)場場是競爭爭對手們們準(zhǔn)備不不足、熱熱情不足足或最感感別扭的的細(xì)分市市場或戰(zhàn)戰(zhàn)略方面面。最好好的戰(zhàn)場場可能是是成本競競爭、集集中于產(chǎn)產(chǎn)品系列列高低兩兩端的競競爭、或或其它領(lǐng)領(lǐng)域的競競爭。理想的情情況是找找到一個(gè)個(gè)令競爭爭對手在在當(dāng)前條條件下無無法報(bào)復(fù)復(fù)的戰(zhàn)略略。過去去和現(xiàn)行行戰(zhàn)略的的慣性可可能使競競爭對手手追隨某某些行動(dòng)動(dòng)的代價(jià)價(jià)過高，而發(fā)起起這些行行動(dòng)的公公司的代代價(jià)和困困難要小小得多(非對稱稱性)。例如如，當(dāng)福福格(FFolgger)咖啡公公司以削削價(jià)

27、戰(zhàn)略略攻擊麥麥?zhǔn)?MMaxwwelll Hoousee)的東東部堡壘壘時(shí)，同同樣進(jìn)行行削價(jià)對對于麥?zhǔn)鲜线@樣占占有較大大市場份份額的公公司來講講，其代代價(jià)將是是巨大的的。從競爭對對手分析析中得出出的另一一重要的的戰(zhàn)略概概念是使使競爭對對手的動(dòng)動(dòng)機(jī)混淆淆(mixxed mottivees)，或使使其目標(biāo)標(biāo)自相矛矛盾。尋尋找某些些行動(dòng)使使競爭對對手的報(bào)報(bào)復(fù)即使使有效也也會(huì)使其其利益受受到更大大的損害害。使競競爭對手手處于目目標(biāo)矛盾盾的境地地是攻擊擊在市場場中取得得成功的的已立足足公司的的極其有有效戰(zhàn)略略方法。小公司司和新進(jìn)進(jìn)入的公公司通常常不受產(chǎn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)行行戰(zhàn)略的的慣性影影響，因因而只要要找到打打擊那

28、些些“抱殘守守缺”的競爭爭對手的的戰(zhàn)略，就能從從中極大大地獲益益。4.3 競爭對對手分析析與產(chǎn)業(yè)業(yè)預(yù)測對于每個(gè)個(gè)重要的的現(xiàn)存和和潛在競競爭對手手的分析析，可用用來作為為預(yù)測未未來產(chǎn)業(yè)業(yè)條件的的重要資資料。如如果歸納納出每個(gè)個(gè)競爭對對手對變變化的反反應(yīng)能力力和可能能采取的的行動(dòng)并并把競爭爭對手看看成在類類似的基基礎(chǔ)上相相互作用用，就可可以回答答下列問問題：已識(shí)別出出來的競競爭對手手的可能能的行動(dòng)動(dòng)所產(chǎn)生生的相互互作用意意味著什什么？這些公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)是是一致的的還是相相互沖突突的？這些公司司的持續(xù)續(xù)增長速速度是否否與產(chǎn)業(yè)業(yè)預(yù)測的的發(fā)展速速度持平平？是否否有差距距并將引引來新的的進(jìn)入？這些可能

29、能的行動(dòng)動(dòng)結(jié)合起起來是否否揭示了了產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)？4.4 競爭對對手的信信息回答有關(guān)關(guān)競爭對對手的問問題需要要大量數(shù)數(shù)據(jù)，競競爭對手手方面的的情報(bào)可可能有許許多來源源：公開開發(fā)表的的報(bào)告、競爭對對手管理理層對證證券分析析家的講講話、經(jīng)經(jīng)濟(jì)新聞聞、銷售售隊(duì)伍、本公司司與競爭爭對手共共同的客客戶和供供應(yīng)商、對競爭爭對手的的產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行監(jiān)測測、公司司工程技技術(shù)人員員的推測測、從競競爭對手手那里離離職的管管理人員員或其他他人員中中可零星星收集到到的消息息等。支支持全面面競爭對對手分析析所需的的數(shù)據(jù)不不會(huì)通過過一次集集中努力力便能編編輯得到到。這需需要靠點(diǎn)點(diǎn)滴匯集集，并且且必須經(jīng)經(jīng)過一段段時(shí)間的的歸納才才能得

30、到到一幅有有關(guān)競爭爭對手情情況的綜綜合畫面面。對深入分分析競爭爭對手所所需的資資料進(jìn)行行編輯需需要的不不僅是努努力工作作。為了了切實(shí)有有效，需需要有一一種組織織機(jī)制如某某種了解解對手的的情報(bào)系系統(tǒng)以保證證工作過過程的效效率。競競爭對手手情報(bào)系系統(tǒng)的基基本組成成須根據(jù)據(jù)公司的的特殊需需要、基基于其所所處產(chǎn)業(yè)業(yè)、員工工能力、以及管管理者們們的興趣趣與才干干的不同同而定。圖4.4列舉舉了獲得得深入分分析競爭爭對手所所需的資資料時(shí)所所必須做做的職能能工作，并就每每項(xiàng)職能能工作如如何完成成列出各各種選擇擇。實(shí)際中，人們可可能觀察察到各個(gè)個(gè)公司用用不同的的方式完完成這些些職能工工作。有有的公司司由一個(gè)個(gè)競

31、爭對對手分析析小組完完成這些些工作(也許吸吸收公司司中其它它人員來來收集實(shí)實(shí)地資料料)，該小小組是規(guī)規(guī)劃部的的一部分分；有的的公司由由一個(gè)競競爭對手手情報(bào)協(xié)協(xié)調(diào)員來來完成編編輯、歸歸類和通通報(bào)工作作；還有有的公司司是由戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定者非正正式地完完成這一一工作。這些方方式均很很常見，但根本本沒有一一種方式式負(fù)責(zé)競競爭對手手分析。似乎不不存在一一種唯一一正確的的收集競競爭對手手資料的的方法，但有一一點(diǎn)非常常明確，那就是是必須有有人對此此有極大大興趣，否則將將失去許許多有用用的信息息。高層層領(lǐng)導(dǎo)人人能夠做做許多工工作來促促進(jìn)這項(xiàng)項(xiàng)工作，例如，把深入入分析競競爭對手手列為規(guī)規(guī)劃過程程的一部部分。最最起

32、碼地地，有必必要由一一位經(jīng)理理擔(dān)任競競爭對手手情報(bào)收收集的中中心。每一項(xiàng)職職能工作作也可能能通過幾幾種不同同方法完完成，如如圖4.4所示示。這些些選擇包包括不同同的深度度和完整整度要求求。小公公司可能能沒有足足夠的人人力和資資源來嘗嘗試其中中一些深深入的方方法，然然而一個(gè)個(gè)十分想想要成功功地了解解某些關(guān)關(guān)鍵競爭爭對手的的公司大大概應(yīng)當(dāng)當(dāng)完成所所有這些些任務(wù)。不把資資料用到到戰(zhàn)略的的制定中中去，收收集資料料就只是是浪費(fèi)時(shí)時(shí)間，并并且必須須有創(chuàng)造造性的方方法把資資料整理理成簡明明扼要、可用的的形式，呈送給給高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員。圖4.44 競爭爭對手情情報(bào)系統(tǒng)統(tǒng)的職能能收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料

33、給資料分類消化分析來源: 銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機(jī)構(gòu)從競爭對手處雇傭的人員專業(yè)會(huì)議商會(huì)市場調(diào)查公司逆向工程證券分析家等等來源: 文章競爭對手所在地的報(bào)紙招聘廣告政府文件管理層的講演分析家的報(bào)告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄等等選項(xiàng)競爭對手信息的剪報(bào)服務(wù)訪問與競爭對手有接觸的人向中央結(jié)算所匯報(bào)競爭對手重要事件的表格特定管理層所作的競爭對手常規(guī)情況報(bào)告選項(xiàng)有關(guān)競爭對手的文檔競爭對手圖書館及所安排的館員，或競爭對手分析協(xié)調(diào)人資料源的摘要資料源的摘要的計(jì)算機(jī)分類特定管理層所作的競爭對手常規(guī)情況報(bào)告選項(xiàng)依資料源的可靠程度排列次序資料的概要競爭對手年報(bào)的文摘關(guān)鍵競爭對手季度性財(cái)務(wù)比較

34、分析相關(guān)產(chǎn)品線分析競爭對手成本曲線和相關(guān)成本估計(jì)在關(guān)于經(jīng)濟(jì)、價(jià)格和競爭情況的不同場景下，有關(guān)競爭對手的正式財(cái)務(wù)報(bào)表向戰(zhàn)略制定者通報(bào)選項(xiàng)致管理者的常規(guī)剪報(bào)匯編常規(guī)競爭對手業(yè)務(wù)通訊或情況匯報(bào)關(guān)于競爭對手的深層次，不斷更新的匯報(bào)規(guī)劃過程中的競爭對手簡報(bào)為戰(zhàn)略制定而進(jìn)行的競爭對手分析4.5 競爭對對手選擇擇雖然競爭爭對手的的確可能能構(gòu)成威威脅，但但在許多多產(chǎn)業(yè)中中合適的的競爭對對手能夠夠加強(qiáng)而而不是消消弱企業(yè)業(yè)的競爭爭地位。“好”競爭對對手能夠夠有助于于許多戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，可以以增加企企業(yè)的持持久競爭爭優(yōu)勢以以及改善善所處產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)。因因此，企企業(yè)常希希望能有有一個(gè)或或多個(gè)“好”競爭對對手，為為此甚

35、至至刻意放放棄市場場份額而而不是試試圖增加加市場份份額。與與此同時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)在在保持與與好競爭爭對手的的相對地地位時(shí)，集中力力量攻擊擊“壞”競爭對對手。這這些原則則對市場場領(lǐng)導(dǎo)者者和迫隨隨者同樣樣適用。(樂百百氏與娃娃哈哈)競爭對手手不僅對對競爭有有利，而而且對企企業(yè)的益益處也多多于人們們通常所所認(rèn)識(shí)到到的。企企業(yè)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能在在競爭對對手面前前自滿，也不能能放棄尋尋找獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢的途途徑。持持久的競競爭優(yōu)勢勢是獲取取優(yōu)越績績效的唯唯一可靠靠途徑。但是，與此同同時(shí)，企企業(yè)必須須明了誰誰是進(jìn)攻攻的對象象，以及及它面臨臨的一系系列競爭爭對手將將如何影影響產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)。各個(gè)競競爭對手手將對競競爭

36、優(yōu)勢勢產(chǎn)生不不同的影影響。4.5.1 競競爭對手手帶來的的戰(zhàn)略好好處合適競爭爭對手的的存在，可以帶帶來許多多戰(zhàn)略上上的好處處，它們們可歸入入以下四四個(gè)基本本類型：增加競競爭優(yōu)勢勢，改善善當(dāng)前產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)，有助助于市場場開發(fā)，以及扼扼制進(jìn)入入。1、增加加競爭優(yōu)優(yōu)勢吸收需求求波動(dòng) 競爭爭對手可可以吸收收由周期期性、季季節(jié)性、或其它它原因帶帶來的需需求波動(dòng)動(dòng)，從而而使企業(yè)業(yè)能逐漸漸更充分分地利用用其生產(chǎn)產(chǎn)能力。提高差異異化的能能力 競爭對對手作為為比較的的標(biāo)準(zhǔn)，能夠提提高企業(yè)業(yè)自身差差異化的的能力；沒有競競爭對手手時(shí)，買買方可能能比較難難以看到到企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值，因因此就可可能對價(jià)價(jià)格和服服務(wù)更為

37、為敏感。例如，據(jù)據(jù)說在八八大會(huì)計(jì)計(jì)公司(Bigg Eiightt)進(jìn)入入管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)業(yè)且且索要高高價(jià)之前前，IBBM公司司很難在在此方面面獲得很很高的價(jià)價(jià)格。八八大會(huì)計(jì)計(jì)公司擁擁有信譽(yù)譽(yù)，它們們的要價(jià)價(jià)使得買買方較易易接收IIBM公公司要求求的超過過獨(dú)立軟軟件公司司的溢價(jià)價(jià)。服務(wù)于不不具吸引引力的細(xì)細(xì)分市場場 企企業(yè)的競競爭對手手可能樂樂于為企企業(yè)認(rèn)為為不具吸吸引力的的市場提提供服務(wù)務(wù)，不然然，為了了獲得理理想的細(xì)細(xì)分市場場或?yàn)榱肆朔烙牡脑蚱笃髽I(yè)將被被迫服務(wù)務(wù)于此市市場。提供成本本保護(hù)傘傘 高高成本的的競爭對對手有時(shí)時(shí)能夠?yàn)闉榈统杀颈镜钠髽I(yè)業(yè)提供一一把成本本保護(hù)傘傘，提高高其利潤潤率

38、。但但是，人人們不常常認(rèn)識(shí)到到的問題題是，在在穩(wěn)定的的尤其是是在增長長著的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中，市場價(jià)價(jià)格常常常是由高高成本競競爭對手手的成本本地位決決定的。如果高高成本競競爭對手手按其成成本或接接近其成成本定價(jià)價(jià)，那么么低成本本競爭對對手亦按按此定價(jià)價(jià)就能夠夠獲得極極大的利利潤。讓高成本本競爭對對手確定定價(jià)格的的風(fēng)險(xiǎn)在在于此價(jià)價(jià)格會(huì)吸吸引插足足者。因因此，為為使此戰(zhàn)戰(zhàn)略成功功，必須須存在著著某些進(jìn)進(jìn)入壁壘壘。同樣樣重要的的是，高高成本競競爭對手手應(yīng)獲得得足夠的的業(yè)務(wù)以以維持生生存，否否則它的的退出可可能吸引引“壞”競爭對對手的進(jìn)進(jìn)入。改善與勞勞工或管管理者的的侃價(jià)地地位 當(dāng)談判判部分或或全部地地涉及整整

39、個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)時(shí)，擁擁有競爭爭對手可可以極大大地有利利于與勞勞工及政政府管理理者的討討價(jià)還價(jià)價(jià)。降低反壟壟斷風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn) 可可存活競競爭對手手的存在在，對于于減少反反壟斷調(diào)調(diào)查和指指控的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)可能能是必要要的。增加動(dòng)力力 競競爭對手手的一個(gè)個(gè)怎么也也不會(huì)被被過分夸夸大的作作用是它它作為激激勵(lì)者的的作用。可存活活下去的的競爭對對手的存存在，能能夠成為為降低成成本、改改進(jìn)產(chǎn)品品以及跟跟上技術(shù)術(shù)變革潮潮流的重重要刺激激因素。競爭對對手成為為團(tuán)結(jié)眾眾人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共同目目標(biāo)的眾眾矢之的的。擁有有一個(gè)可可存活的的競爭對對手，給給組織內(nèi)內(nèi)部帶來來重要的的心理好好處。2、改善善當(dāng)前產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)擁有競爭爭對手還還可以多多種方式

40、式使整個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)受益益：增加產(chǎn)業(yè)業(yè)需求 競爭爭對手的的存在能能夠增加加整個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的需需求，且且在此過過程中增增加企業(yè)業(yè)的銷售售額。例例如，如如果對某某產(chǎn)品的的基本需需求量取取決于整整個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)的廣告告投入，那么企企業(yè)的銷銷售可以以獲利于于競爭對對手所做做的廣告告。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的的產(chǎn)品系系列包括括互補(bǔ)產(chǎn)產(chǎn)品，比比如相機(jī)機(jī)和膠卷卷，剃刀刀和刀片片以及實(shí)實(shí)驗(yàn)儀器器和供應(yīng)應(yīng)的消耗耗品等，此時(shí)競競爭對手手也可以以促進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)需求求。如果果有競爭爭對手銷銷售某產(chǎn)產(chǎn)品的互互補(bǔ)產(chǎn)品品，那么么對該產(chǎn)產(chǎn)品有專專有優(yōu)勢勢的企業(yè)業(yè)可能獲獲利。例例如，柯柯達(dá)頒發(fā)發(fā)相機(jī)技技術(shù)許可可證，使使許多競競爭對手手銷售相相機(jī)，從從而刺激

41、激了公司司專有的的柯達(dá)膠膠卷的銷銷售。這這種戰(zhàn)略略是基于于競爭對對手通過過共同的的市場營營銷努力力提高對對互補(bǔ)品品基本需需求的能能力之上上的。提供第二二或第三三貨源 在許許多產(chǎn)業(yè)業(yè)中，尤尤其在那那些涉及及重要原原材料或或其它重重要投入入品的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中，買方希希望有第第二或第第三個(gè)貨貨源，以以減輕供供貨中斷斷的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和(或或)限制制供方的的侃價(jià)實(shí)實(shí)力。它它可以防防止買方方誘使更更具威脅脅性的競競爭對手手進(jìn)入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，還還可以推推遲或減減少買方方后向整整合的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。京陶公司司(Kyyoceera)，京都都陶磁公公司(KKyotto CCeraamiccs)在在英國的的分公司司，就曾曾經(jīng)歷過過這種問問題

42、，即即在供應(yīng)應(yīng)半導(dǎo)體體的產(chǎn)業(yè)業(yè)中沒有有可信賴賴的競爭爭對手。該公司司在半導(dǎo)導(dǎo)體芯片片的陶磁磁外殼供供給上占占據(jù)了支支配性的的份額，使得美美國的半半導(dǎo)體公公司一直直積極尋尋找新貨貨源，并并且竟然然投資新新貨源以以幫助新新供方進(jìn)進(jìn)入此領(lǐng)領(lǐng)域。若若有較可可信賴的的競爭對對手，京京陶公司司可能不不會(huì)這么么易受買買方極具具動(dòng)搖性性的攻擊擊，可能能較少受受到來自自買方的的價(jià)格監(jiān)監(jiān)督。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)中中的理想想成份 好競競爭對手手可以加加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)中中的理想想部分，或是促促進(jìn)改善善產(chǎn)業(yè)吸吸引力的的結(jié)構(gòu)變變化。例例如，競競爭對手手強(qiáng)調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、耐用用性以及及服務(wù)，就有助助于降低低買方的的價(jià)格敏敏感性和和

43、緩解產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的的價(jià)格競競爭?；蚧蚴歉偁帬帉κ执蟠罅孔鰪V廣告，則則可能促促使產(chǎn)業(yè)業(yè)向少數(shù)數(shù)名牌產(chǎn)產(chǎn)品和高高進(jìn)入壁壁壘的方方向轉(zhuǎn)化化。3、協(xié)助助市場開開發(fā)競爭對手手可以在在新興產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)產(chǎn)品及加加工技術(shù)術(shù)正在演演變的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中協(xié)協(xié)助開發(fā)發(fā)市場：分擔(dān)市場場開發(fā)成成本 競爭對對手能夠夠分擔(dān)新新產(chǎn)品或或新技術(shù)術(shù)的市場場開發(fā)成成本。市市場開發(fā)發(fā)常常包包括以下下成本：引誘顧顧客試用用成本、與替代代品爭奪奪成本、遵從法法規(guī)成本本、促進(jìn)進(jìn)獨(dú)立維維修機(jī)構(gòu)構(gòu)等基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施的的發(fā)展成成本等等等。此外外，還常常常需要要投入研研究和開開發(fā)費(fèi)用用。降低買方方風(fēng)險(xiǎn) 在新新市場(或新技技術(shù))中中，可能能需要競競爭對手手來給買買方提

44、供供另外的的可選貨貨源，即即便稍后后買方通通常都不不需要另另外的貨貨源。幫助技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化化或合法法化 采用與與企業(yè)相相同技術(shù)術(shù)的競爭爭對手的的存在，可以加加速技術(shù)術(shù)合法化化或使其其成為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的過過程。改善產(chǎn)業(yè)業(yè)形象 合適適的競爭爭對手能能夠美化化產(chǎn)業(yè)的的形象。在其它它商業(yè)活活動(dòng)中久久負(fù)盛名名的公司司，其進(jìn)進(jìn)入表明明該業(yè)是是合法的的而且表表示企業(yè)業(yè)的投入入將有所所回報(bào)，從而給給產(chǎn)業(yè)帶帶來信譽(yù)譽(yù)。4、扼制制進(jìn)入增加報(bào)復(fù)復(fù)的可能能性和報(bào)報(bào)復(fù)強(qiáng)度度 競競爭對手手可以增增加為潛潛在插足足者所察察覺的報(bào)報(bào)復(fù)可能能性及其其嚴(yán)厲程程度。顯示成功功進(jìn)入很很困難 競爭爭對手可可以作為為與企業(yè)業(yè)成功競競爭困難難性的

45、見見證，還還可以表表明處于于追隨者者地位獲獲取的利利潤并不不可觀。封鎖合理理進(jìn)入途途徑 競爭對對手能夠夠占據(jù)那那些代表表著進(jìn)入入產(chǎn)業(yè)合合理途徑徑的位置置，封鎖鎖要津不不為潛在在插足者者所用。競爭對手手還可以以填補(bǔ)產(chǎn)產(chǎn)品空缺缺，這些些位置要要么對產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者來說說過于不不起眼，要么與與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者具具有混合合動(dòng)機(jī)的的領(lǐng)域有有關(guān)聯(lián)。填補(bǔ)這這些空缺缺的競爭爭對手的的存在增增加了潛潛在競爭爭者進(jìn)入入的難度度。飽和銷售售渠道 競爭爭對手的的存在使使批發(fā)商商和(或或)零售售商獲得得多種品品牌，可可能使新新插足者者更難接接近分銷銷渠道。4.5.2 “好”競爭對對手有哪哪些特征征競爭對手手的吸引引力程度度各

46、不相相同?！昂谩备偁帉κ挚梢砸园l(fā)揮上上述有益益作用，又不會(huì)會(huì)帶來太太嚴(yán)重的的長期威威脅。“好”競爭對對手是對對企業(yè)的的挑戰(zhàn)、使其不不自滿，而且企企業(yè)與這這樣的對對手競爭爭可以獲獲得穩(wěn)固固的有利利的產(chǎn)業(yè)業(yè)均衡而而又不必必陷入曠曠日持久久的沖突突?？偟牡恼f來，壞競爭爭對手具具有相反反的特征征。沒有哪個(gè)個(gè)競爭對對手能符符合一個(gè)個(gè)好競爭爭對手的的所有檢檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。通常常競爭對對手既有有好競爭爭對手也也有壞競競爭對手手的一些些特征。1、“好好“競爭對對手的檢檢驗(yàn)可信和可可存活 好競競爭對手手有足夠夠的資源源和能力力充當(dāng)激激勵(lì)者，使企業(yè)業(yè)降低成成本或提提高差異異性以及及使企業(yè)業(yè)為買方方所信賴賴和接受受。

47、明顯且自自知的弱弱點(diǎn) 雖然可可信、可可存活下下去，“好”競爭對對手有著著相對于于本企業(yè)業(yè)的明顯顯弱點(diǎn)，且已認(rèn)認(rèn)識(shí)到這這些弱點(diǎn)點(diǎn)。理想想情況是是，好競競爭對手手自信很很難改正正其弱點(diǎn)點(diǎn)。了解規(guī)則則 好好競爭對對手了解解產(chǎn)業(yè)中中的競爭爭規(guī)則，按此行行事，它它還能夠夠認(rèn)清和和讀懂市市場信號(hào)號(hào)。假定實(shí)際際 好好競爭對對手對于于產(chǎn)業(yè)及及其自身身的相對對地位有有現(xiàn)實(shí)的的假定。它不過過高估計(jì)計(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展的潛潛能從而而營造過過度的生生產(chǎn)能力力，也不不會(huì)對生生產(chǎn)能力力投資不不足從而而為新來來者提供供機(jī)會(huì)。明晰成本本 好好競爭對對手了解解自己的的成本，且據(jù)此此制訂價(jià)價(jià)格。它它不會(huì)在在無意中中交叉補(bǔ)補(bǔ)貼產(chǎn)品品系列或

48、或過低估估計(jì)管理理費(fèi)用。改善產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)的的戰(zhàn)略 好競競爭對手手的戰(zhàn)略略，會(huì)保保護(hù)和加加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)中中的理想想因素。例如，其戰(zhàn)略略可能提提高進(jìn)入入產(chǎn)業(yè)的的壁壘、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量和差異異化，而而不是通通過削價(jià)價(jià)或改變變銷售方方式來減減弱買方方的價(jià)格格敏感性性。內(nèi)在節(jié)制制的戰(zhàn)略略觀念 好競競爭對手手的戰(zhàn)略略觀念自自發(fā)地將將其局限限于產(chǎn)業(yè)業(yè)的一定定比例上上或某一一細(xì)分市市場中，這恰恰恰是企業(yè)業(yè)不感興興趣而對對競爭對對手有戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義的比例例或細(xì)分分市場。例如，采取基基于高質(zhì)質(zhì)量的集集聚戰(zhàn)略略的競爭爭對手，如果不不打算擴(kuò)擴(kuò)大其市市場份額額，那它它就可能能是好競競爭對手手。適度的退退出壁壘壘 好好競爭對

49、對手擁有有足夠醒醒目的退退出壁壘壘，從而而使因其其存在而而造成對對插足者者的扼制制成為可可能?？蓞f(xié)調(diào)的的目標(biāo) 好的的競爭對對手有與與本企業(yè)業(yè)目標(biāo)可可協(xié)調(diào)的的目標(biāo)。好競爭爭對手滿滿足于自自身的市市場地位位，這一一地位同同時(shí)能使使本企業(yè)業(yè)賺取很很高的收收益。這這往往反反映了好好競爭對對手具有有一個(gè)或或多個(gè)下下述特點(diǎn)點(diǎn)：在產(chǎn)業(yè)中中戰(zhàn)略利利益適度度 好好的競爭爭對手不不把在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中取取得支配配地位或或不尋常常的高增增長率看看得過于于利害攸攸關(guān)。有可比的的投資收收益目標(biāo)標(biāo) 好好競爭對對手投資資以賺取取誘人的的收益，并不把把獲得稅稅收好處處、雇用用家庭成成員、提提供工作作機(jī)會(huì)、賺取外外匯(如如某些屬屬政府

50、所所有的競競爭對手手)、為為上游產(chǎn)產(chǎn)品提供供銷路或或其它這這類目標(biāo)標(biāo)放在更更為優(yōu)先先的地位位。接受目前前的利潤潤率 好競爭爭對手，雖然也也試圖賺賺取誘人人的利潤潤，但一一般都滿滿足于自自己目前前的收益益而且明明白改善善這一收收益是不不可行的的。希望產(chǎn)生生現(xiàn)金 好競競爭對手手對為股股東或母母公司產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金金有足夠夠的興趣趣，所以以不會(huì)因因重大的的新生產(chǎn)產(chǎn)能力擴(kuò)擴(kuò)展或重重大的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)線檢修修而破壞壞產(chǎn)業(yè)均均衡。但但是，好好競爭對對手并不不完全掠掠盡其在在產(chǎn)業(yè)中中所處地地位帶來來的好處處，因?yàn)闉檫@種做做法會(huì)威威脅它的的信譽(yù)和和生存能能力。短期規(guī)劃劃 好好競爭對對手沒有有太長期期的規(guī)劃劃為進(jìn)攻攻企

51、業(yè)的的地位而而發(fā)動(dòng)一一場持久久戰(zhàn)。厭惡風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn) 好好競爭對對手對風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)很關(guān)關(guān)注，且且滿足于于自身的的地位而而不會(huì)去去冒險(xiǎn)。有時(shí)，競競爭對手手對本企企業(yè)來說說是好競競爭對手手，而本本企業(yè)對對其卻非非好競爭爭對手。兩者之之一按規(guī)規(guī)則競爭爭，而另另一方卻卻無論如如何要向向它進(jìn)攻攻。當(dāng)兩兩企業(yè)互互為好競競爭對手手時(shí)例如，某個(gè)競競爭對手手專注的的市場為為其贏利利而另一一個(gè)卻對對此不感感興趣，此時(shí)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)最穩(wěn)穩(wěn)定?；セ楹酶偢偁帉κ质?，雙方方按各自自的優(yōu)勢勢行事且且由于有有各自的的內(nèi)部標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)而成成功地做做到相安安無事。2、“好好”市場領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者這些好競競爭對手手的檢驗(yàn)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，從追隨隨者的角角度來看看，也說說明了

52、構(gòu)構(gòu)成好市市場領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的條條件。如如果企業(yè)業(yè)在其服服務(wù)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中并并不處于于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者之之一的地地位，那那么它的的成功與與否很大大程度上上取決于于挑選有有好產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者的產(chǎn)業(yè)業(yè)。從追追隨者的的角度來來說，好好產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者最最重要的的素質(zhì)是是，它的的目標(biāo)和和戰(zhàn)略能能給追隨隨者提供供贏利保保護(hù)傘。例如，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者有高高投資收收益目標(biāo)標(biāo)，關(guān)注注“產(chǎn)業(yè)的的健康”，基于于差異化化建立戰(zhàn)戰(zhàn)略以及及由于混混合動(dòng)機(jī)機(jī)而不愿愿服務(wù)于于某些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細(xì)分分市場，這就會(huì)會(huì)給追隨隨者提供供機(jī)會(huì)在在相對穩(wěn)穩(wěn)定的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境境中賺取取誘人的的收益。相反，如果企企業(yè)看不不到可存存活下去去的競爭爭對手帶帶來的好好處，滿滿足

53、于低低收益或或者其戰(zhàn)戰(zhàn)略以其其它方式式破壞了了產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)，這這種產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者就不可可能給追追隨者提提供有吸吸引力的的環(huán)境。例如，在買方方實(shí)力強(qiáng)強(qiáng)大且對對價(jià)格敏敏感的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者者采取以以低價(jià)來來迅速降降低學(xué)習(xí)習(xí)曲線的的戰(zhàn)略，往往會(huì)會(huì)給追隨隨者(還還可能給給自己)造成對對產(chǎn)業(yè)的的破壞。3、判別別“好”競爭對對手判別對手手是否為為好競爭爭對手需需要對其其全面分分析。在在決定競競爭對手手是某一一特定企企業(yè)的好好或壞競競爭對手手時(shí)，它它的目標(biāo)標(biāo)、假定定、戰(zhàn)略略和能力力都要考考慮。由由于沒有有競爭對對手能完完全滿足足好競爭爭對手的的檢驗(yàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，所所以必須須判斷競競爭對手手的理想想特征是是否超過過了

54、它有有損于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或企企業(yè)地位位的不利利特征。例如，在在計(jì)算機(jī)機(jī)產(chǎn)業(yè)中中，克雷雷研究所所(Crray Ressearrch)對IBBM來說說似乎是是好競爭爭對手，而富士士通(FFujiitsuu)則是是壞競爭爭對手?？死准袠I(yè)務(wù)務(wù)于產(chǎn)業(yè)業(yè)的某專專門市場場，按認(rèn)認(rèn)可的規(guī)規(guī)則競爭爭，而且且似乎沒沒有錯(cuò)誤誤地估計(jì)計(jì)自己戰(zhàn)戰(zhàn)勝IBBM的能能力。另另一方面面，富士士通對戰(zhàn)戰(zhàn)勝IBBM寄望望過高，它對試試圖滲入入的市場場采用低低盈利標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，而而且奉行行的戰(zhàn)略略可能會(huì)會(huì)損害差差異性從從而破壞壞產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)。在復(fù)印機(jī)機(jī)行業(yè)，相對而而言，柯柯達(dá)對施施樂是個(gè)個(gè)好競爭爭對手。柯達(dá)集集中力量量于大容容量復(fù)印印機(jī)這一一隅

55、市場場，并且且強(qiáng)調(diào)質(zhì)質(zhì)量和服服務(wù)。雖雖然柯達(dá)達(dá)從施樂樂手中奪奪走了部部分盈利利的市場場，但是是柯達(dá)的的收益率率標(biāo)準(zhǔn)高高而且遵遵從與施施樂相同同的規(guī)則則。此外外，柯達(dá)達(dá)似乎并并不把復(fù)復(fù)印機(jī)看看作辦公公自動(dòng)化化戰(zhàn)略的的關(guān)鍵，接受較較低的利利潤率，而是將將其本身身看作有有利可圖圖的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域。相反，在在肥料和和化學(xué)工工業(yè)中，石油公公司被證證明是壞壞競爭對對手。它它們有富富裕的現(xiàn)現(xiàn)金要投投資，它它們尋找找從中可可以獲得得大市場場份額的的大市場場從而對對財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告產(chǎn)生生引人注注目的影影響。大大多數(shù)石石油公司司在價(jià)格格上進(jìn)行行競爭并并加速其其進(jìn)入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的商商品化，而不是是強(qiáng)調(diào)研研究與開開發(fā)以及及為消費(fèi)費(fèi)者

56、服務(wù)務(wù)。它們們的預(yù)測測能力也也很差，易于在在業(yè)務(wù)周周期的頂頂峰期修修建新的的大型工工廠而不不是在低低峰期添添置設(shè)備備。這意意味著它它們制造造和加劇劇了生產(chǎn)產(chǎn)能力過過剩的問問題。CT掃描描儀產(chǎn)業(yè)業(yè)中的競競爭局面面說明追追隨者似似乎懂得得好市場場領(lǐng)導(dǎo)者者可以帶帶來利益益。以色色列的埃埃辛特公公司(EElsccintt)取得得了第二二或第三三的市場場地位。通用電電子公司司GE是是這個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，而埃辛辛特公開開否認(rèn)有有超過GGE的愿愿望。埃埃辛特把把GE看看作好市市場領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，因因?yàn)楹笳哒呔S持高高價(jià)格，以服務(wù)務(wù)和信譽(yù)譽(yù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)差差異化經(jīng)經(jīng)營，而而且大量量投資于于教育和和開發(fā)市市場上。歷史上

57、上另一個(gè)個(gè)好市場場領(lǐng)導(dǎo)者者是可口口可樂公公司?？煽煽诳蓸窐饭颈鼙苊庠趦r(jià)價(jià)格上競競爭和對對追隨者者的行動(dòng)進(jìn)行行強(qiáng)力報(bào)報(bào)復(fù)，而而是扮演演政治家家的角色色。佩珀珀博士的的百事可可樂公司司以及七七喜公司司(Seevenn-upp)，多多年來作作為追隨隨者享受受了穩(wěn)定定的利潤潤。然而而，也許許是源于于百事可可樂試圖圖從可口口可樂手手中奪走走太多市市場份額額的錯(cuò)誤誤判斷，再加之之新高層層管理層層的優(yōu)勢勢，有跡跡象表明明了可口口可樂正正變得較較富進(jìn)攻攻性。百百事可樂樂顯然引引發(fā)了可可口可樂樂行為的的變化，這說明明在與好好競爭對對手打交交道時(shí)易易犯的一一個(gè)錯(cuò)誤誤。如果競爭爭對手極極壞，那那么即使使有著極極大

58、競爭爭優(yōu)勢的的企業(yè)也也可能認(rèn)認(rèn)為在此此產(chǎn)業(yè)中中競爭不不具吸引引力。例例如，在在蘑菇業(yè)業(yè)中，羅羅爾斯頓頓普雷那那公司(Rollstoon-PPuriina)有許多多潛在優(yōu)優(yōu)勢，但但卻遭遇遇到許多多投資收收益標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)低的家家庭企業(yè)業(yè)以及來來自中國國的進(jìn)口口產(chǎn)品的的威脅。最終，羅爾斯斯頓退出出了此產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。4.5.3 影影響競爭爭對手的的模式好競爭對對手帶來來的利益益表明以以下做法法是可取取的：進(jìn)進(jìn)攻當(dāng)前前某些競競爭對手手而不是是另一些些，鼓勵(lì)勵(lì)那些符符合好競競爭對手手檢驗(yàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的新新競爭對對手進(jìn)入入。鼓勵(lì)勵(lì)那些長長遠(yuǎn)看來來不可能能取得成成功的競競爭對手手早日進(jìn)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)業(yè)也是有有意義的的。選擇擇競爭對對

59、手的原原則意味味著與通通常的做做法相比比，企業(yè)業(yè)必須對對競爭對對手有更更為深刻刻的看法法。如果果企業(yè)能能多少影影響一下下誰先進(jìn)進(jìn)入，那那么整個(gè)個(gè)進(jìn)入產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的模模式就有有可能發(fā)發(fā)生改變變。競爭對手手選擇不不僅僅試試圖影響響進(jìn)入模模式，還還試圖影影響那些些競爭對對手獲得得生存下下去所必必須的市市場份額額和它們們在哪些些細(xì)分市市場上競競爭。以以下選擇擇競爭對對手的策策略在許許多產(chǎn)業(yè)業(yè)中都是是可行的的：頒發(fā)技術(shù)術(shù)許可證證 企企業(yè)可以以有利的的條件早早日向好好競爭對對手頒發(fā)發(fā)技術(shù)許許可證。頒發(fā)技技術(shù)許可可證一定定程度上上產(chǎn)生了了變買方方為競爭爭對手的的效果。但是卻卻可以擋擋住其它它更具威威脅性的的競爭對

60、對手。有選擇地地報(bào)復(fù) 企業(yè)業(yè)可以對對壞競爭爭對手進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)有有力的報(bào)報(bào)復(fù)，而而讓好競競爭對手手不受阻阻擋地進(jìn)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)業(yè)或獲得得份額。有選擇地地扼制進(jìn)進(jìn)入 企業(yè)可可以不對對某些細(xì)細(xì)分市場場投資而而不制造造進(jìn)入壁壁壘，這這些市場場中出現(xiàn)現(xiàn)好競爭爭對手會(huì)會(huì)改善企企業(yè)的地地位。(史威可可例子)聯(lián)合以引引入新進(jìn)進(jìn)者 企業(yè)可可以和潛潛在的好好競爭對對手訂合合同，使使其成為為提供產(chǎn)產(chǎn)品系列列中某些些項(xiàng)目的的來源，這些產(chǎn)產(chǎn)品通過過企業(yè)的的分銷渠渠道出售售。1、與壞壞競爭對對手爭斗斗損害了了好競爭爭對手與壞競爭爭對手作作戰(zhàn)而又又不使戰(zhàn)戰(zhàn)火殃及及好競爭爭對手往往往是很很困難的的。而削削弱好競競爭對手手反過來來也可能