公司項(xiàng)目策劃投資決策案例分析

1、安通公司的投資決策安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國(guó)10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬職員，其中本部職員200人。本部職員中60%以上技術(shù)治理人員，差不多差不多上學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購(gòu)，供應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)。改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。然而，進(jìn)入90年代以后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，假如三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。面對(duì)如此的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。第一次會(huì)議專門

2、分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他講，安通公司要保持良好的進(jìn)展趨勢(shì)，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，才能適應(yīng)形勢(shì)。我們的產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)差不多趨于飽和。假如不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購(gòu)，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的李副總經(jīng)理講，改革開放以來，全公司的資金利潤(rùn)率達(dá)到了8%左右，局全國(guó)機(jī)械行業(yè)平均水平之上。然而現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，今后再保持如此的進(jìn)展水平專門難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理講，總公司和各廠的產(chǎn)品特不是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，差不多是能

3、滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量專門強(qiáng)，假如沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品專門難使本行業(yè)有較大進(jìn)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢(shì)，大伙兒都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。第二次會(huì)議仍有劉總主持。他講，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使我們大伙兒頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一至，這確實(shí)是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的進(jìn)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營(yíng)的李副總講，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，查找新的門路，進(jìn)展多種經(jīng)營(yíng)。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國(guó)家不是提倡進(jìn)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國(guó)家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營(yíng)，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。

4、分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品盡管通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，差不多升級(jí)換代，然而和國(guó)際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作一些儲(chǔ)備，以適應(yīng)以后市場(chǎng)的需要，同時(shí)爭(zhēng)取把產(chǎn)品打到國(guó)際市場(chǎng)上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須進(jìn)展，不能停滯不前。大伙兒認(rèn)為，安通公司是一個(gè)專業(yè)化專門強(qiáng)的企業(yè)，盡管現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢(shì)，但現(xiàn)在特不是今后依舊有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)的，那個(gè)主業(yè)絕不能放松，然而單靠那個(gè)主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開發(fā)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營(yíng)?；谌绱说恼J(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場(chǎng)的新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，

5、立足本業(yè)，面向全國(guó)，走向世界”。兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部門都積極行動(dòng)起來，研究自己今后的進(jìn)展方向和目標(biāo)。這時(shí)，安通公司聽到如此兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測(cè)年利潤(rùn)率可達(dá)25%以上，4年就可全部收回投資，是一個(gè)投資少，見效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報(bào)率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場(chǎng)前景也是專門可觀的。聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分不到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊(duì)人馬回到總部，證實(shí)了兩條信息是真實(shí)可靠的，

6、而且經(jīng)營(yíng)者差不多上國(guó)營(yíng)單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分不投資50萬元的請(qǐng)示報(bào)告。請(qǐng)示報(bào)告專門快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營(yíng)業(yè)，飯店開始營(yíng)業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤(rùn)可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦差不多上小虧，沒有利潤(rùn)可分。安通公司對(duì)此感到專門棘手，一下子拿不出有效策略。1. 安通公司的投資決策是否正確？假如存在問題，要緊問題是什么？2. 安通公司應(yīng)對(duì)飯店和煤礦采取

7、什么樣對(duì)策？參考答案:依照SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財(cái)、物)優(yōu)勢(shì)明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開發(fā)新市場(chǎng)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢(shì)。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致造成經(jīng)營(yíng)不善和虧損。對(duì)策(1)對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有接著進(jìn)展的機(jī)會(huì)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和治理，力爭(zhēng)盡快扭虧為盈(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢(shì)，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。2.洋廠長(zhǎng)施密特河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)治理水平，給國(guó)家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有

8、關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國(guó)退休企業(yè)家協(xié)會(huì)聘請(qǐng)了63歲的治理專家、退休前曾任德國(guó)同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長(zhǎng)，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)治理、從嚴(yán)治廠等報(bào)道時(shí)有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們川流不息。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會(huì)見如此洋廠長(zhǎng)，詢問工作進(jìn)展情況，及時(shí)協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對(duì)此也頗為關(guān)懷，幾次會(huì)見過施密先生，征詢他對(duì)經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)治理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國(guó)公司里那么得心應(yīng)手，但總的來講，指揮依舊有效的，他也確實(shí)竭盡全力在工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了1

9、8磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗(yàn)和建議，滿載著中國(guó)人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告不了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。洋廠長(zhǎng)在河南汽輪機(jī)廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點(diǎn)。能夠講，從聘請(qǐng)一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場(chǎng)合下差不多上頌揚(yáng)褒獎(jiǎng)的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎(jiǎng)券和榮譽(yù)證書等?，F(xiàn)在人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點(diǎn)截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。在廠內(nèi)召開了六

10、次座談會(huì)，分不聽取不同層次的職工對(duì)施密特廠長(zhǎng)的評(píng)價(jià)，同時(shí)查閱了許多資料?，F(xiàn)將兩種最不同的觀點(diǎn)簡(jiǎn)要匯總?cè)缦拢┢髽I(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國(guó)際智力引進(jìn)工作能取得較大的實(shí)效。持確信意見的同志認(rèn)為：施密特盡管沒有過去媒介所講的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但怎么講付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部治理上取得一定成績(jī)。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國(guó)的生活條件遠(yuǎn)比那個(gè)地點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，給他的待遇盡管在我們眼里大概己令咋舌，但按德國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。況且，前一時(shí)期報(bào)刊電臺(tái)廣為宣傳的26萬字的汽輪機(jī)廠治理

11、改革方案，確實(shí)是他離職前一個(gè)月里，差不多上是用業(yè)余時(shí)刻寫出來的。對(duì)此，施密物先生沒有索取一分鈔票的酬勞。他來廠后推行的“三扳斧”能夠概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)講，他的每一斧砍的差不多上地點(diǎn)，差不多上我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達(dá)342頁(yè)的施密特治理經(jīng)驗(yàn)談匯編集。一位頗有阻礙的中央部委領(lǐng)導(dǎo)同志為該書寫的序言中對(duì)施密特作了極為中肯的評(píng)價(jià)：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起、一抓起底的求實(shí)精神；學(xué)習(xí)他時(shí)時(shí)處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出如此的結(jié)論：施密特

12、是一位專門值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的差不多上事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部?jī)?yōu)劣的要緊標(biāo)志是業(yè)績(jī)。不管中國(guó)人外國(guó)人，只要在我國(guó)企業(yè)里工作，都得用“德、能、勤、績(jī)，以績(jī)?yōu)橹鳌蹦莻€(gè)準(zhǔn)繩來考核。從某種程度上講，對(duì)外國(guó)專家這方面要求更高一些，因?yàn)樵趺粗v是花了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請(qǐng)來的，他們應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上也確有如此成功的外國(guó)專家，如同樣在兩年前北京鋼琴?gòu)S請(qǐng)來的德國(guó)專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長(zhǎng)，就專門有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù)人員，僅花了五個(gè)月的時(shí)刻，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國(guó)際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)

13、濟(jì)效益。因此，盡管在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價(jià)，但大伙兒都覺得專門值，認(rèn)為引進(jìn)專家開發(fā)新產(chǎn)品開拓國(guó)際市場(chǎng)這條路走得專門對(duì)頭。然而，施密特卻令人大失所望。他在就職演講中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)。他在離任時(shí)的實(shí)際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測(cè)試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國(guó)際市場(chǎng)，事實(shí)是他沒有為該廠向國(guó)外推銷過一臺(tái)機(jī)器。盡管從主觀愿望上，施密特確實(shí)想把企業(yè)搞好，而且在德國(guó)任職期間，他的業(yè)績(jī)也確屬上乘，但他所

14、推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，但是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠級(jí)及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果。能夠講，這是一顆崇洋媚外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。當(dāng)我們?cè)诰C合整理這份材料時(shí)，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請(qǐng)到了山西。消息快報(bào)是如此報(bào)道的：66歲高齡的施密特先生德國(guó)飛抵北京，當(dāng)即轉(zhuǎn)車于次日上午9點(diǎn)到達(dá)太原，午飯后沒有休息立即直往工作地點(diǎn)。他來到省級(jí)先進(jìn)企業(yè)山西內(nèi)燃機(jī)廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間科室進(jìn)行調(diào)查研究，接著發(fā)揚(yáng)他過去檢查工作時(shí)采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個(gè)不顯

15、眼的地點(diǎn)查找“蛛絲馬跡”，發(fā)覺沒有達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地點(diǎn)，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)覺沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對(duì)該廠生產(chǎn)和治理等方面提出了70多條中肯意見，把那個(gè)省級(jí)先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危?！毕鞯胶幽希执_信意見者進(jìn)一步找到了這位洋廠長(zhǎng)敬業(yè)務(wù)實(shí)、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀品質(zhì)的證據(jù)。而持否定意見者則嘆息講：“假如如此管下去，也許兩年以后省級(jí)先進(jìn)的牌子就要被搞下來了?！睕]有卷入爭(zhēng)議的人既對(duì)施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。問題：請(qǐng)談你對(duì)這位

16、“洋”廠長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。參考答案：施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實(shí)，是十分敬業(yè)的企業(yè)家，但他在任期中沒有完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績(jī)不佳，因此，他不是一位成功的企業(yè)家按照領(lǐng)導(dǎo)s（領(lǐng)導(dǎo)者、被勞動(dòng)者、環(huán)境）的模式，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式必須適應(yīng)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是因?yàn)樗狈?duì)中國(guó)特定環(huán)境、組織文化和職員素養(yǎng)的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的治理模式并不是一成不變的定理和法則，不管是施密特本人依舊中國(guó)地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，有應(yīng)該由此取得教訓(xùn)，學(xué)會(huì)運(yùn)用治理的權(quán)變理論。3裁員問題的沖突 劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀 行貸 款，在實(shí)行了

17、兩個(gè)月的節(jié)約打算失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備 忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格操縱經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的職員，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng) 理。同時(shí)規(guī)定全公司下半年一律不招新職員，現(xiàn)有職員暫停加薪。該公司閥門廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：這份備忘錄不適用于 我們 廠吧?總經(jīng)理回答，你們也包括在內(nèi)。假如我把你們廠排除在外，那么不的單位也都想 作為專門情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的打算如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性 行動(dòng)，以確保縮減開支打算的成功。王超辯解道：但是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的 百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量專門大，需要增加銷售人員和擴(kuò)

18、大生產(chǎn)能力， 只有如此才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損 就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。劉明則講：我明白你過去的成績(jī)不錯(cuò)。然而，你要明白每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講 同樣 的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦 !況且，盡管閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及緊密的協(xié)作 分不開的。不管你如何講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。因此，我不想解雇任何人。你要裁人就 從我 開始吧!王超講完，氣沖沖地走了。劉明心想：這正是我要做的。然而，當(dāng)他開始考 慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了

19、。 假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過程有相當(dāng)清晰的了解，你不想讓王廠 長(zhǎng)因 此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員打算的落實(shí)。試問在如此的情況下，你如何分析和處理 王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突?參考答案：沖突緣故-一刀切的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對(duì)策-分析節(jié)約打算失敗緣故，查找壓縮開支的各種可行途徑，假如裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭(zhēng)取各部門治理人員的理解和支持。 4.葉萍服裝店私營(yíng)企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營(yíng)得專門順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產(chǎn)品

20、質(zhì)量和交貨方面都有專門多問題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關(guān)鍵主顧甚至取消了對(duì)該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊(duì)落戶。那時(shí)，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產(chǎn)隊(duì)的縫紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實(shí)踐操練，并贏得過“巧手小姐”的美譽(yù)。1977年她返城回家，大學(xué)沒考上，在家待業(yè)，專門覺技癢，就先參加了一個(gè)里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進(jìn)入街道成衣廠當(dāng)了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗(yàn)、手藝和才能，使她專門快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計(jì)組組長(zhǎng)。小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關(guān)書籍自學(xué)，還自費(fèi)先后進(jìn)了服裝設(shè)計(jì)和剪裁訓(xùn)練班。19

21、801982年期間，廠里交給她各式各樣的任務(wù)，有些還相當(dāng)艱巨，她都欣然同意，因?yàn)樗J(rèn)為這關(guān)于她全面掌握成衣業(yè)務(wù)是個(gè)難得的好機(jī)會(huì)。她參加設(shè)計(jì)了婦女時(shí)裝和童裝，跟各種布匹供應(yīng)商打交道，選購(gòu)合適的衣料，與有專門訂貨要求的客戶磋商，討價(jià)還價(jià)，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過專門訂貨設(shè)計(jì)、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會(huì)計(jì)整理賬目。到1983年初，小呂覺得自己差不多熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。如此，通過積極預(yù)備，在當(dāng)年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡(jiǎn)，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部治理工作，還兼任服裝設(shè)計(jì)師；找來幾位熟悉業(yè)務(wù)的待業(yè)知青，一個(gè)當(dāng)秘書兼會(huì)

22、計(jì)，一個(gè)負(fù)責(zé)下樣剪裁，另兩人操作縫紉機(jī)。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽(yù)，這是至關(guān)重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動(dòng)，一些老“關(guān)系戶”對(duì)她的手藝有些了解，因此開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價(jià)，打響第一炮。這頭批主顧果然對(duì)“葉萍服裝店”的活計(jì)十分中意。到翌年春天，這小店差不多以質(zhì)量?jī)?yōu)異、價(jià)格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽(yù)。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。為了配合生產(chǎn)的增長(zhǎng)，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人。她自己要緊依舊搞服裝設(shè)計(jì)，同顧客談判專門訂貨，以及走訪各家供應(yīng)商選購(gòu)布料。生意在接著迅速擴(kuò)

23、展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧?？紤]到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長(zhǎng)，小呂再請(qǐng)了一位兼職會(huì)計(jì)員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時(shí)刻放在服裝尤其是時(shí)裝設(shè)計(jì)上，因?yàn)椤叭~萍服裝店”差不多以其優(yōu)質(zhì)特制時(shí)裝而聲譽(yù)遠(yuǎn)揚(yáng)；同時(shí)，她還去采購(gòu)布料，走訪可能的主顧，以爭(zhēng)取更多的業(yè)務(wù)。但是，到了1986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時(shí)。這使小呂警覺起來，她十分關(guān)懷主顧們的感受，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對(duì)出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改進(jìn)。然而，以后的生活里，顧客

24、們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，同時(shí)揚(yáng)言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則講，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。為此，小呂召開了一次全體職工會(huì)議，向職員們講明了顧客反映的情況，并征求大伙兒意見。職工們議論紛紛，有的講，縫紉機(jī)買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的講，買來的布料有許多疵點(diǎn)；還有的提醒講，有一種布料存貨差不多用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，講有幾位工人午餐時(shí)刻太長(zhǎng)，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認(rèn)為現(xiàn)在真該去請(qǐng)求治理專家來給她一些指點(diǎn)和關(guān)心了。有人告訴她，本地一所大學(xué)有一位治理學(xué)教授趙博士，對(duì)小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理經(jīng)驗(yàn)豐富，造詣?lì)H深。

25、她決定登門請(qǐng)教，只要確實(shí)能改善她家店的營(yíng)業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費(fèi)也心甘情愿。假如你確實(shí)是趙博士，依照案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營(yíng)到底出了什么問題以及緣故何在？目前的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大，治理跟不上，而導(dǎo)致質(zhì)量達(dá)不到客戶要求的問題.因?yàn)榈?986年春，服裝店的訂貨額又增加了150后，業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒有規(guī)范的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了有人磨洋工的反映。而這只是眾多治理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如職員反映的設(shè)備老化，庫(kù)存供應(yīng)等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結(jié)于小呂，從店的進(jìn)展過程來看，不能合理地轉(zhuǎn)換自已的治理角色。她要設(shè)計(jì)時(shí)裝、跑客戶、采購(gòu)還要負(fù)責(zé)售后工

26、作，顯然，小呂對(duì)店內(nèi)經(jīng)營(yíng)太集權(quán)，精力太分散，從而出現(xiàn)治理操縱不力的問題.5.美國(guó)銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整從本世紀(jì)80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對(duì)銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國(guó)各銀行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境都發(fā)生了專門大的變化。銀行和金融服務(wù)中不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)，以及迅猛進(jìn)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和增長(zhǎng)的雙重目標(biāo)。由于激烈競(jìng)爭(zhēng)的緣故，存款與貸款之間的價(jià)值差縮小了，銀行不能再通過簡(jiǎn)單地增加一筆存款或貸款而提高；其利潤(rùn)水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因?yàn)榈唾|(zhì)的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及。時(shí)地意識(shí)到，為贏利性地展開競(jìng)爭(zhēng)、幸免破產(chǎn)，它們將不得不在金

27、融服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中尋得一席之地。他們必須著眼于總利潤(rùn)，而不能簡(jiǎn)單地看貸款額的增長(zhǎng)幅度。這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論：組織需要變得更少集權(quán)，更加關(guān)注顧客需要，而且應(yīng)與市場(chǎng)保持更緊密的聯(lián)系；必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊(duì)伍，為那些能帶來高利潤(rùn)的顧客提供營(yíng)銷服務(wù)。結(jié)果，從80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中專門大一部分都由總經(jīng)理(即與職能經(jīng)理相對(duì)應(yīng)的“總經(jīng)理”)來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群體提供服務(wù)的銷售和營(yíng)業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報(bào)負(fù)責(zé),而這也

28、將在他們的個(gè)人收入上得到反映。確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動(dòng)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，各銀行的領(lǐng)導(dǎo)者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時(shí)又能獲得各類群體職員的大力支持。因?yàn)樗鶖M定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)職員感到某種精神上的不適應(yīng)和利益上的受損害，因此，成功的組織變革就必須考慮采取一些對(duì)策和方法來克服阻力，使企業(yè)的職員了解自己應(yīng)該為變革作些什么,并置身于這一變革行列中，推動(dòng)變革的順利實(shí)施。銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時(shí)刻。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須采取一種教育的策略，促進(jìn)高層治理人員和一般職員都充分認(rèn)識(shí)干

29、擾企業(yè)運(yùn)營(yíng)的問題的嚴(yán)峻性和緊迫性，只有如此，組織變革才會(huì)有成功的可能。而這種教育和認(rèn)識(shí)自然地會(huì)引導(dǎo)企業(yè)采取參與的變革策略。有些銀行還聘請(qǐng)了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動(dòng)人。這些顧問人員在認(rèn)真審查變革打算時(shí)，常會(huì)問及高層治理人員一些平常難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對(duì)企業(yè)持續(xù)運(yùn)行看來大概相當(dāng)緊要的日常瑣碎事務(wù)之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，顧問人員能夠從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力中，以及他們自身在該領(lǐng)域的專家權(quán)力中，取得某種權(quán)威來推動(dòng)變革的進(jìn)程。在許多銀行企業(yè)中，高層治理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)刻與顧問人員和內(nèi)部委員會(huì)認(rèn)真商討諸如銀行要在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營(yíng)，如何照此要求設(shè)立組

30、織結(jié)構(gòu)，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需要的組織變革等等問題。兩年以后，各組織層次的治理人員對(duì)企業(yè)重新確定的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素以及今后需要采取的行動(dòng)方案等都獲得了較為全面的了解。如此，每個(gè)人都做好了變革的預(yù)備，并在激勵(lì)之下去推行組織結(jié)構(gòu)、治理系統(tǒng)和治理風(fēng)格等方面所需的變革。采取教育和鼓舞參與策略的銀行領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)覺，這些變革發(fā)動(dòng)方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時(shí)也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因?yàn)橥渡砥渲械娜藗?，都?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)顧客、銀行自身的文化和運(yùn)營(yíng)能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的治理人員乃至一般職員，他們差不多是變革隊(duì)伍中的

31、一員，差不多得到良好的激勵(lì)去做所需要做的情況。盡管如此，當(dāng)高層和中層治理人員開始將已達(dá)成共識(shí)的變革付諸實(shí)踐的時(shí)候，他們中的許多人才發(fā)覺，要讓守舊的治理人員和一般職員改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預(yù)想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，緊密溝通、認(rèn)真調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，這些手段就變得日益重要了。文化是許多銀行變革中的一個(gè)最大阻礙力量。這些銀行的職員們已適應(yīng)地認(rèn)為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)刻只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退，對(duì)他們來講是件新奇而不受歡迎的事。參考答案：組織變革的成功不僅依靠于正確的組織設(shè)計(jì)方案的選定，更取決于他們對(duì)組織變革過程的一種卓有成效的治理和領(lǐng)

32、導(dǎo)能力。該組織的組織變革是極為重要而且是特不必要的，但它絕對(duì)不是輕而易舉的情況。6康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇雷諾茲蘇雷諾茲今年22歲，立即獲得哈佛大學(xué)人力資源治理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的職員的工作的空缺，因此她在那個(gè)地點(diǎn)做過許多不同類型的工作。目前，她已同意該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行職員的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)職員十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有

33、高度的程序化，但職員的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；假如某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，往常沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她可能除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都可不能有什么問題

34、。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在職員群體中專門有重量。蘇斷定，假如她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真考慮：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素養(yǎng)？問題：阻礙蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了關(guān)心蘇贏得和操縱麗蓮，你有何建議？試題答案依照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，分析題得較高分的關(guān)鍵是；要對(duì)問題進(jìn)行有效地識(shí)不，即要推斷所給的案例是屬于治理知識(shí)的什么范圍。如此題，有關(guān)蘇的提問明顯屬于領(lǐng)導(dǎo)理論的范圍，因此，應(yīng)考慮運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的理論給予合適的解釋。參考答題要點(diǎn):蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺

35、乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積存領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織首領(lǐng)的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。7.唐（TANG）氏玩具公司“我希望我的部門的所有治理人員都能進(jìn)行完全合理的決策?！彼_瑪?shù)掳⑷鸱蛑v。他是唐氏玩具公司市場(chǎng)營(yíng)銷部副總裁。他講：“我們中的每一個(gè)人，不管職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅明白自己在做什么和什么緣故做，而且明白他們的決策是正確的。我明白有些人曾講過，一名優(yōu)秀的治理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。然而，這關(guān)于我來講還不夠

36、。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是能夠原諒的，尤其是當(dāng)情況超出了你的操縱范圍時(shí)，但我決可不能原諒不合理的行動(dòng)?！睆V告部經(jīng)理約翰李講：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。然而你情愿關(guān)心我解釋一下什么是合理的行動(dòng)嗎？問題：假如約翰李講沒有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何建議？ 依照決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是中意的決策。但作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的要求也是差不多合理的。李講他無法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)明白，作為一名高級(jí)主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美?？蛇m當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，關(guān)心李進(jìn)行決策。8、海爾

37、的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上進(jìn)展起來的國(guó)家特大型企業(yè)。 通過短短15年的時(shí)刻，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下確實(shí)是海爾文化的具體體現(xiàn)：A.美國(guó)海爾人：

38、當(dāng)日的工作決不往后拖！ 1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的緣故，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不阻礙工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他講：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？因此丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么順？金昌順通過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)海爾焊接大王。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。如何個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了釘子，在一次焊接競(jìng)賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)

39、生了消沉情緒。 他的師傅發(fā)覺那個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他講：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果假如日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練差不多功，工余時(shí)刻尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們講：發(fā)覺廢舊管子就給小金，他那個(gè)拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部進(jìn)行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。 C.這位職員的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和

40、漏檢，被罰款50元。這位職員作為最基層的一般職員承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，然而，從這位職員身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題-如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位職員如此落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位職員問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，怎么講當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有專門大的差距，這一切決不是這位職員一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位職員?偶然行為變成了必定。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。依照80/20原則，這位職員的上級(jí)-原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元

41、并做出了書面檢查。 問題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的緣故。答案要點(diǎn)：海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)、治理工作中，十四年來，不斷積存不斷豐富，形成了許多有用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，立即行動(dòng)，海爾治理模式：OEC治理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度

42、等。 9.“莊媽媽”和她的凈菜青年服務(wù)社“莊媽媽”原名叫莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工。1996年下崗，面對(duì)挫折，自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個(gè)人，借款3萬元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”凈菜社，開發(fā)了上海服務(wù)行業(yè)的一個(gè)新行當(dāng)，作為普一般通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒有治理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡(jiǎn)單的行業(yè)做起。1996年5月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務(wù)社正式開張，第一批顧客確實(shí)是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費(fèi)。凈菜社的口號(hào)是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”。開張后不久，上海媒體競(jìng)相報(bào)道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的通過，并親切地稱其為“莊媽媽”。就在當(dāng)年底，她被評(píng)為“上海十大杰出青年”，“中國(guó)青年五四獎(jiǎng)?wù)芦@得者”。當(dāng)時(shí)的莊媽媽頓時(shí)被包圍

43、在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè)的典范。莊媽媽會(huì)議纏身，應(yīng)酬不斷的同時(shí)，還在社會(huì)方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時(shí)候，資金有限，設(shè)備簡(jiǎn)陋，但在不到一年的時(shí)刻內(nèi)，她就得到各種社會(huì)扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)也川流不息。一時(shí)刻，連莊衛(wèi)紅自己也覺得，除不失時(shí)機(jī)地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒有不的選擇。首先是機(jī)構(gòu)，迅速膨脹，職員從4個(gè)增加到70多人，在進(jìn)一步，進(jìn)展到100多人。莊媽媽還成了董事會(huì)自任董事長(zhǎng)，她的夫君出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運(yùn)貨，倉(cāng)庫(kù)，采購(gòu)等部門。光是辦公室就有5名成員。然而凈菜社的經(jīng)營(yíng)情況卻并不理想，自開業(yè)

44、以來從未曾盈利，最好的月份每月營(yíng)業(yè)額可達(dá)20萬元，一般月份平均只是10萬余元，100余名職員一靠這點(diǎn)收入維持，其困難是可想而知的，更況且莊媽媽要出席大會(huì)小會(huì)，交流演講，光車費(fèi)每年有要花去20多萬元。如此算來，最少的月份也要虧損4000元。開業(yè)四年來，差不多負(fù)債達(dá)100多萬元。在這種情況下，許多職員不斷流失。2000年凈菜社的職員又從100余人銳減到4人。當(dāng)8月1日，莊媽媽的凈菜社銀鈔票房租近10萬元被迫關(guān)門。2000年9月1日，當(dāng)記者在上海靜安區(qū)石門一路一條一般的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時(shí)，昔日熙熙攘攘，現(xiàn)在已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費(fèi)催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車

45、和幾個(gè)菜盆。據(jù)周圍的鄰居講，自從凈菜社關(guān)門后，莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。短短四年，凈菜社從進(jìn)展到失敗，引起社會(huì)各方面的關(guān)注和再議論。一位熟悉莊媽媽進(jìn)展歷程的人士講：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的?！北M管如此，人們依舊贊揚(yáng)莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神，為她的失敗深深惋惜。有人從經(jīng)營(yíng)治理上和個(gè)人素養(yǎng)上關(guān)心她尋求緣故和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也講：“我在社會(huì)上下崗這么多年，政府對(duì)我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)懷，我專門想回報(bào)社會(huì)，然而當(dāng)了老伴后，才發(fā)覺市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是無情的，我犯的最大的錯(cuò)誤確實(shí)是只想解決就業(yè)崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位差不多上空的，一個(gè)行業(yè)能否在市場(chǎng)上立足，才能證明有多

46、少真正的崗位需求?！眴栴}： 1 莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會(huì)如此關(guān)注和媒體炒作，緣故是什么？ 2 請(qǐng)分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接緣故和深層緣故是什么？參考答案：凈菜社之因此得到社會(huì)的關(guān)注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會(huì)分擔(dān)困難，從政治的因素的考慮，有重要的實(shí)際意義。但人們卻忽略了作為企業(yè)，經(jīng)營(yíng)是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對(duì)不夠的。莊衛(wèi)紅失敗的直接緣故是身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，可不能理財(cái)，在營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)專門小的情況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，嚴(yán)峻虧損，最終破產(chǎn)。莊衛(wèi)紅失敗的深層次緣故是： (1)缺乏企業(yè)家必要的素 (2)家族式的治理 (3)急于求成，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境

47、的認(rèn)識(shí) (4)社會(huì)環(huán)境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對(duì)治理上的支持，引導(dǎo)和扶植10.阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采納袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采納的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃

48、驚。一瞬間成百萬往常不行運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)可能，到1980年有2500萬3000萬美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了愛護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那確實(shí)是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金進(jìn)行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次競(jìng)賽中占據(jù)了前三名。耐克的

49、大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷中，耐克公

50、司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，同時(shí)成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品差不多統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了悲傷的4%。請(qǐng)采取一種有效的分析方法來講明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？參考答案：使用SWOT分析法，能夠清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的緣故以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來如此嚴(yán)峻的后果：

51、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的進(jìn)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯治理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營(yíng)理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的進(jìn)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身確實(shí)是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而關(guān)于70年代大批的新加

52、入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的治理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯治理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，加強(qiáng)職員隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。11.中國(guó)工商銀行的進(jìn)一步進(jìn)展中國(guó)工商銀行是中國(guó)政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營(yíng)設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及職員均是由

53、中國(guó)人民銀行工商信貸治理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金貸款的要緊來源。而且被要求在國(guó)家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個(gè)困難是工商銀行作為國(guó)有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購(gòu)買政策性銀行債券。同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)治理人才。從而阻礙了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。另一個(gè)方面的問題是儲(chǔ)戶正在向其他地點(diǎn)分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，是股市難以抵御的吸引。而已作為國(guó)有銀行，工商銀行

54、在裁員、培訓(xùn)職員、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。既有國(guó)內(nèi)的，也有國(guó)外的。截止到1997年7月，中國(guó)大約有20家國(guó)內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國(guó)有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國(guó)外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國(guó)有銀行造成專門大威脅。因此，作為中國(guó)國(guó)內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢(shì)，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱?，專門多外國(guó)銀行情愿和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。在1996年一1997年間，中國(guó)政府對(duì)金

55、融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國(guó)工商銀行在接著作為國(guó)有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場(chǎng)為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是同意外國(guó)銀行更容易地進(jìn)入市場(chǎng)，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，工商銀行高層治理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作，而且當(dāng)務(wù)之急依舊如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客中意?？傊?，假如工商銀行要保持其競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。問題：請(qǐng)用波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析法來辨識(shí)中國(guó)工商銀行所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，并提供中國(guó)工商銀行以后進(jìn)展戰(zhàn)略的可行性措施。答提要點(diǎn)：1.現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：其他的國(guó)有銀行、國(guó)內(nèi)股份制銀行、國(guó)外銀行等。這些銀行在專業(yè)化治理人

56、才方面要優(yōu)于中國(guó)工商銀行。2.潛在新進(jìn)入銀行：是否能進(jìn)入中國(guó)銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國(guó)加入WTO之前，中國(guó)政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的激烈挑戰(zhàn)，中國(guó)政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國(guó)工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行。3.替代品：金融領(lǐng)域市場(chǎng)化的發(fā)達(dá)，會(huì)提供給消費(fèi)者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)轉(zhuǎn)移人們的儲(chǔ)蓄注意力和分流貸款。4.供應(yīng)商：作為國(guó)有銀行，政府對(duì)銀行的財(cái)政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導(dǎo)，因而在適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的今天，中國(guó)工商銀行的靈活性較弱5.顧客：越來越多的儲(chǔ)蓄和投資對(duì)象的選擇，使得顧客的自主權(quán)限放大，中國(guó)工商銀

57、行將面臨威脅。建議以后進(jìn)展戰(zhàn)略： (1)宏觀領(lǐng)域的改革：政府轉(zhuǎn)化對(duì)中國(guó)工商銀行的指導(dǎo)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向。同意、鼓舞、支持中國(guó)工商銀行與國(guó)內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。政府在推動(dòng)金融制度改革的同時(shí)，要加快對(duì)中國(guó)工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。(2)中國(guó)工商銀行：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營(yíng)：利用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與西方金融機(jī)構(gòu)的接觸，開拓新的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。人力資源開發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)人員加入中國(guó)工商銀行、輸送相關(guān)人員去國(guó)外銀行去學(xué)習(xí)等。12.鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名職員，要緊承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大伙兒

58、齊心協(xié)力，干勁十足，通過多年的困難創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前差不多進(jìn)展成為職員過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的進(jìn)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和職員不分彼此，大伙兒也沒有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大伙兒 不分晝夜，不計(jì)較酬勞，有什么情況飯桌上就能夠討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)懷和體貼職員。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及職職員作具 有專門大的自由度，大伙兒工作熱情高漲，公司因此得到快速進(jìn)展。 然而，隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展，特不是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在治理工作中不時(shí)感受

59、到不如往常得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛 的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老，他們自恃勞累功高，對(duì)后來加入公司的職員，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些元老們 工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)專門快在公司內(nèi)部蔓延開來，對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng) 業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感受到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大伙兒誰也不情愿承擔(dān)責(zé)任，一遇到情況就來向他匯報(bào)，但也僅僅 是遇事匯報(bào)，專門少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，大概就要停擺。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意 識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的治理大不如從前，客戶的抱怨

60、也正逐漸增多。 上述感受令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行治理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把元老們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng) 。他想到了許多，覺得有許多情況要做，但一時(shí)又不明白從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心 思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓不人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)治理知識(shí)，實(shí)際治理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。 出于無奈，他請(qǐng)來了治理顧問，并坦誠(chéng)地向顧問講明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取 得成功和現(xiàn)在遇到困難的緣故。 歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素要緊有： 人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，