房地產(chǎn)工程現(xiàn)場(chǎng)管理工作交流

1、房地產(chǎn)工程現(xiàn)場(chǎng)管理工作交流（房地產(chǎn)職業(yè)工程師） 房地產(chǎn)工程管理人員， 如何在自身專業(yè)知識(shí)、 經(jīng)驗(yàn)豐富的 基礎(chǔ)上增強(qiáng)自身管理知識(shí)， 打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？如何從執(zhí)行層到管理層的逐 步邁進(jìn)？如何成為一名優(yōu)秀的房地產(chǎn)職業(yè)工程師？在此本人借助國(guó)內(nèi)規(guī)模性、 盈 利性十強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)陽光壹佰置業(yè)集團(tuán)公司工程管理成功經(jīng)驗(yàn)及本人多年來從 事建設(shè)行業(yè)的淺薄經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)例，和大家共同探討、進(jìn)步。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)， 最終是學(xué)習(xí)型忠誠(chéng)人才的競(jìng)爭(zhēng)。 如何建設(shè)有高效執(zhí)行力的職業(yè)化團(tuán) 隊(duì)，是擋在高層管理人員面前的緊要課題之一。 個(gè)人的發(fā)展需要舞臺(tái)， 企業(yè)有什 么樣的舞臺(tái)就有什么樣的演員。 搭建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的大舞臺(tái)， 擁有高效執(zhí)行

2、力 的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，有誰相信這樣的企業(yè)不健康持續(xù)快速發(fā)展？ 企業(yè)的不斷持續(xù)健康快速發(fā)展從學(xué)習(xí)型員工開始， 逐步滲透整個(gè)團(tuán)隊(duì)， 形成學(xué)習(xí) 型的企業(yè)文化。 交流中通過工程實(shí)例在相互提高的同時(shí)， 或吸取已節(jié)省近幾千萬 成本的數(shù)百個(gè)技術(shù)案例中， 為您的公司立即節(jié)省幾十萬至幾百萬不等的成本。 我 相信您的優(yōu)秀員工在共同探討的短暫時(shí)間里， 每人要是吸收一點(diǎn)適用知識(shí)， 用到 日常工作當(dāng)中并實(shí)現(xiàn)效益， 就已經(jīng)達(dá)到了我的目的， 同時(shí)您的企業(yè)也發(fā)展了一大 淄博世龍房地產(chǎn)：許廣志電話：郵箱：2009.12.01 自我介紹自我評(píng)價(jià)：沒有多高的學(xué)歷，有較高的求知欲；沒有多高的職位，有一定的 管理技能；沒有高深的理論，有豐

3、富的基層工作經(jīng)驗(yàn)；沒有漂亮的話語，有誠(chéng)信 的為人；沒有得過多高的獎(jiǎng)項(xiàng)，有用心做好每一件事情的習(xí)慣。自我定位：沒有光環(huán)的實(shí)戰(zhàn)型房地產(chǎn)職業(yè)工程師?，F(xiàn)任某房地產(chǎn)公司副總經(jīng)理兼設(shè)計(jì)技術(shù)總監(jiān)、工程總監(jiān)前言1、房地產(chǎn)工程現(xiàn)場(chǎng)管理是一個(gè)老話題，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則復(fù)雜；質(zhì)量、進(jìn)度、安 全、投資控制、設(shè)計(jì)技術(shù)工藝等相互之間需求管理的平衡點(diǎn)。2、講到的不一定重要，也不一定正確；沒有講到的不一定不重要。3、說到問題的我們不一定存在， 存在的問題不一定能夠講到； 講到的方法和措 施不一定適合，適合的不一定講到。4、工作交流意在取長(zhǎng)補(bǔ)短、共同提高。5、受個(gè)人知識(shí)淺薄所限，不適合、不正確的請(qǐng)多批評(píng)、指正。房地產(chǎn)職業(yè)工程師簡(jiǎn)介

4、一、基本概念工程師即為具有專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員。職業(yè)工程師簡(jiǎn)述為職業(yè)化工程師。職業(yè)化簡(jiǎn)單的說是干什么像什么。職業(yè)化就是一種工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化、制度化，即在合適的時(shí)間、地點(diǎn)，用合適的方式，說合適的話，做合適 的事。職業(yè)化包含職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化行為規(guī)范和職業(yè)化技能三個(gè)部分內(nèi)容。房地產(chǎn)職業(yè)工程師是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理當(dāng)中具有一定企業(yè)管理技藝及職業(yè)技能、 規(guī)范、素養(yǎng)的管理型專業(yè)技術(shù)人員。二、工程管理人員管理水準(zhǔn)的三個(gè)階段管理初級(jí)階段：碰到什么事情干什么事情，領(lǐng)導(dǎo)吩咐什么干什么，遇到一點(diǎn) 困難無所適從并端給上層作為：按計(jì)劃組織相關(guān)資源主動(dòng)完成各項(xiàng)目標(biāo)無為而治：所管事務(wù)不用去管理，就達(dá)到自己預(yù)期

5、目標(biāo)；主要體現(xiàn)在預(yù)控工 作上。4.三、房地產(chǎn)管理人員知識(shí)面劃分四、房地產(chǎn)管理人員巡視現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間比例房地產(chǎn)行業(yè)工程管理常見的問題現(xiàn)場(chǎng)工程管理人員流動(dòng)性加大。需平衡工作時(shí)限和流動(dòng)性。人員流動(dòng)的幾種 原因：有能力而沒有發(fā)展舞臺(tái)的； 跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的； 待遇低于行業(yè)水平又 沒有其他方面提高空間的； 和企業(yè)文化不合拍的； 和管理層行為規(guī)范不一個(gè)方向 的；等等。案例：某房地產(chǎn)公司土建工程師流動(dòng)的頻繁程度。灰色收入層級(jí)分明。責(zé)權(quán)利需要對(duì)等。高度決定厚度，厚度決定責(zé)任。在沒 有合適的待遇、制度、平臺(tái)下，容易滋生權(quán)利尋租現(xiàn)象。在容易滋生灰色收入的 位置上，很少人相信你一身清白； 自古有三年清知府， 十萬雪花

6、銀的說法。 案例： 某房地產(chǎn)熱衷于新人，出現(xiàn)的諸多問題。新人的優(yōu)點(diǎn)：想法相對(duì)單一，缺少尋租 經(jīng)驗(yàn)；缺點(diǎn)：容易被俘虜。中低層管理人員職業(yè)化程度參差不齊，人員配置失衡。人力資源管理的團(tuán)隊(duì) 人員知識(shí)結(jié)構(gòu)體系的問題。 房地產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員， 自基層做起的通過正規(guī)項(xiàng)目管 理培訓(xùn)的較少， 一專多能的綜合管理人才更少。 案例： 某房地產(chǎn)工程部門專業(yè)組 合。如：年開竣工 10 萬平：工程部經(jīng)理 1 人，工程部副經(jīng)理 2 人，土建工程師 2人，電器暖通 2人，市政環(huán)境 2 人，設(shè)計(jì)技術(shù) 5 人，資料 1 人。一般：現(xiàn)場(chǎng) 1 萬平/ 人年，設(shè)計(jì)技術(shù) 2 萬平/人年，材料管理 5 萬平/ 人年，投資控制 3 萬平/

7、人年。合同違約索賠條款趨于形式化和容易充當(dāng)某些管理人員謀取私利的砝碼。案 例：某工程的工期違約條款。現(xiàn)場(chǎng)管理人員難以協(xié)調(diào)諸多內(nèi)、外部事務(wù)。外部關(guān)系協(xié)調(diào)能力、內(nèi)部關(guān)系配 合能力。自己不去唱黑臉。被俘虜?shù)娜藛T立場(chǎng)錯(cuò)誤，當(dāng)然被俘虜?shù)脑虮姸?。?duì) 承包商的約束力較弱，導(dǎo)致指令難以執(zhí)行、落實(shí)。協(xié)調(diào)事務(wù)的不良現(xiàn)象：以借花 獻(xiàn)佛的形式為主，并連帶順手牽羊填滿自己的腰包。對(duì)協(xié)調(diào)的誤讀：為走近路， 搞特殊，不按常規(guī)辦事，并達(dá)成自己的非正當(dāng)目的。案例：某項(xiàng)目進(jìn)度款不到位 的協(xié)調(diào)事例。忠誠(chéng)員工不吃香？救火隊(duì)員是英雄？。忠誠(chéng)的員工既要堅(jiān)持維護(hù)制度的嚴(yán)肅 性，保護(hù)企業(yè)利益，更要在溝通和變通上多下功夫。 無所事事的先放火

8、后救火的，應(yīng)小心使用。 案例：某次月進(jìn)度工程量認(rèn)定中的不和諧音符； 某公司某項(xiàng)目進(jìn)度 遲后問題不是從管理上找問題， 將責(zé)任全部推給工程執(zhí)行層的事例， 逐漸形成大 小事由領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，形成事必躬親的不良管理局面。成本控制抓不住關(guān)鍵點(diǎn)。 往往是花錢買教訓(xùn)，最怕花了冤枉錢沒有吸取教訓(xùn)。 同樣的錯(cuò)誤不犯第二次。案例：城市麗園一標(biāo)段基礎(chǔ)提高 1.4 米，節(jié)省幾百萬； 二標(biāo)段樁基調(diào)整進(jìn)入持力層尺寸節(jié)省上百萬；二期樓地面厚度減小20mm，節(jié)省幾百萬；土石方開挖場(chǎng)內(nèi)利用節(jié)省上百萬；未聽從建議的無形中浪費(fèi)的幾百萬， 如道路的做法、施工配套用路和正式路的疊加。制度中的漏洞，如：設(shè)計(jì)變更、 洽商、簽證等的漏洞。結(jié)算數(shù)值

9、遠(yuǎn)高于中標(biāo)數(shù)值或預(yù)算值，并超出項(xiàng)目成本測(cè)算數(shù)值，使銷售定價(jià) 基數(shù)失誤，減少了企業(yè)利潤(rùn)空間。 案例：某公司一項(xiàng)目過于高估成本， 放棄項(xiàng)目， 導(dǎo)致決策失誤；投資估算、設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、結(jié)算，逐級(jí)不宜突破。辦理事務(wù)過度推、拖、拉，不敢承擔(dān)責(zé)任。界限不清，三不管地帶，無人問 津，好事自然搶，壞事推千里。流程制度無時(shí)間量化。案例：某技術(shù)方案的變更 流程。官僚作風(fēng)長(zhǎng)期存在。 按照規(guī)定做事就是難為人？違規(guī)做事就是謀取私利？行 走在刀鋒上的官僚。 案例：某公司某工程鋁合金門窗招標(biāo)項(xiàng)目的不必要的繁瑣的 深化設(shè)計(jì)過程； 某工程材料招標(biāo)中的官僚操作； 某公司部門崗位采取寧爛勿缺的 人海戰(zhàn)術(shù)，部門領(lǐng)導(dǎo)成為救火隊(duì)員

10、，救不了的火情由員工負(fù)責(zé)，甚至是替罪羊， 形成人員流動(dòng)象走馬燈，部門業(yè)績(jī)常年如故沒有起色等不良后果。監(jiān)理單位難以行使自身的權(quán)利。監(jiān)理單位只是負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全管理，進(jìn)度、 投資等難涉足。房地產(chǎn)工程管理人員插足太深， 形成越俎代庖的不良局面。 案例： 某工程部的驗(yàn)收比監(jiān)理單位的正常驗(yàn)收還密集， 成了施工企業(yè)的質(zhì)檢科了， 而且 效果并不好。進(jìn)度拖延、質(zhì)量降低、 忽視安全成為管理的不治之癥。 現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中進(jìn)度計(jì) 劃屢屢拖延成為通病， 降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕進(jìn)度成為慣例， 忽視安全文明施工降低承 包商成本成為常規(guī)。 進(jìn)度計(jì)劃和承包商的能力掛鉤， 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)價(jià)結(jié)合， 安全 文明施工是前提，設(shè)計(jì)可行的開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃是

11、關(guān)鍵， 合同詳細(xì)約定是重點(diǎn)。 案例： 某項(xiàng)目交房時(shí)間多次拖延帶來的損失； 某項(xiàng)目竣工時(shí)督促進(jìn)度而忽視了質(zhì)量帶來 的物業(yè)維修繁瑣等客戶索賠的事例。管理人員自身定位（角色定位）偏差?，F(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題，以施工方的角度看問 題，容易形成錯(cuò)誤決策。管理層常干執(zhí)行層的事情，執(zhí)行層常干操作層的事情。 案例：某工程煙道型號(hào)施工方進(jìn)貨錯(cuò)誤， 不是退貨， 而是幫助施工方找設(shè)計(jì)調(diào)整 設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤方式； 某工程進(jìn)度款已經(jīng)超支， 仍以施工方經(jīng)濟(jì)困難等緣由付款且進(jìn) 度質(zhì)量無法保證； 某工程承包商通過領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系暗箱操作承包工程后， 不但未給領(lǐng) 導(dǎo)掙面子，且干的很糟，造成了兩敗俱傷的結(jié)果。尋覓合作較好的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作承包商較難。 長(zhǎng)期

12、的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立 和維護(hù)。合理利潤(rùn)空間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 案例：某項(xiàng)目公司項(xiàng)目中后期無奈 高總價(jià)發(fā)包工程的事例。房地產(chǎn)設(shè)計(jì)技術(shù)管理重點(diǎn)一、組建自己的設(shè)計(jì)技術(shù)中心工程管理和設(shè)計(jì)技術(shù)管理是不可分割密切關(guān)聯(lián)的部門；分工不分家。以設(shè)計(jì)技術(shù)總監(jiān)為首各個(gè)專業(yè)較為齊全的配置。一專多能的專業(yè)設(shè)計(jì)主管。 設(shè)計(jì)技術(shù)總負(fù)責(zé)人不一定只選擇設(shè)計(jì)師擔(dān)當(dāng)， 更重 要的是設(shè)計(jì)管理工作，而不是做設(shè)計(jì)。二、設(shè)計(jì)過程中的全程層層審核管理項(xiàng)目的市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品定位應(yīng)準(zhǔn)確；設(shè)計(jì)任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化。選擇適合的設(shè)計(jì)單位， 明確適合的設(shè)計(jì)任務(wù)； 確定設(shè)計(jì)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人及專業(yè)設(shè) 計(jì)師。設(shè)計(jì)文件的過程控制需層層把關(guān)、審核。不可或缺的設(shè)計(jì)交底。三

13、、施工現(xiàn)場(chǎng)中的全面技術(shù)管理一專多能的管理型工程總負(fù)責(zé)人。 管理知識(shí)、專業(yè)技能較好的復(fù)合型總負(fù)責(zé)人。專業(yè)人員全面負(fù)責(zé)注重技術(shù)文件的收集和整理四、物業(yè)管理階段的設(shè)計(jì)技術(shù)管理維護(hù)人員專業(yè)齊全竣工圖的交接管理工程部現(xiàn)場(chǎng)管理工作應(yīng)著重注意的事宜一、應(yīng)有較為齊全的工作指導(dǎo)性資料、文件集團(tuán)、公司、項(xiàng)目?jī)?nèi)部制定的管理文件：工程項(xiàng)目管理手冊(cè)，制度、流程、 標(biāo)準(zhǔn)等。承包合同文本?，F(xiàn)行建筑、房地產(chǎn)等法律、法規(guī)等工具書。法律、規(guī)范、工藝等工具書。最 新文件的收集和整理。地方性管理文件。省市建設(shè)主管部門的地方性管理文件。二、工程部人員在現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)認(rèn)為監(jiān)理人員在現(xiàn)場(chǎng)管理起到的作用不大，很大一部分工作而

14、直接代為監(jiān)理 進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，形成越俎代庖的局面。認(rèn)為監(jiān)理人員推諉、扯皮、不作為，從而信不過監(jiān)理人員，該由監(jiān)理人員承 擔(dān)的責(zé)任，而沒有正真承擔(dān)。認(rèn)為總包單位主要管理人員職責(zé)缺失，對(duì)其無法采取措施，而任由發(fā)展。認(rèn)為承包商管理水平較低而象教自己的孩子、學(xué)生一樣的邊學(xué)邊干式的指導(dǎo) 工作。為了減少指令在下達(dá)過程當(dāng)中的過濾現(xiàn)象，而直接跨越好幾級(jí)別將指令下達(dá) 到執(zhí)行層面上。制度底線不清晰，導(dǎo)致被管理者得寸進(jìn)尺、屢犯同樣的低級(jí)錯(cuò)誤，使得工程 部管理主動(dòng)性、控制力較弱。經(jīng)驗(yàn)管理成分較多，合同管理成分較少。團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)中，個(gè)人英雄主義占上風(fēng)，相互協(xié)助、依賴的團(tuán)隊(duì)精神欠缺。老好人的管理方式。分包隊(duì)伍較多，帶來現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)

15、的事務(wù)較多，切難以協(xié)調(diào)。三、工程部管理人員容易發(fā)生的思想誤區(qū)工程部是矛盾聚集地和爆發(fā)點(diǎn)工程部是給老板花錢的部門，難以受到老板的賞識(shí)現(xiàn)在工程部是公司的短板，在較長(zhǎng)的時(shí)間里難以調(diào)整有問題找領(lǐng)導(dǎo)，成為慣性思維；由自己經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)能夠完成的事項(xiàng)，轉(zhuǎn)移 到了上級(jí)身上。老是認(rèn)為自己部門很忙，其他部門事情少。如：設(shè)計(jì)部有設(shè)計(jì)院，預(yù)審部有 咨詢公司， 采購部是買方財(cái)神， 那么工程部不是有監(jiān)理公司嗎？ （經(jīng)常認(rèn)為自己 是最忙的，其他部門及人員沒有多少事情，天天上網(wǎng)、聊天、看新聞。如果自己 達(dá)到一定的管理境界， 你同樣可以在辦公室里喝上一個(gè)月的大茶， 達(dá)到無為而治 的管理最高境界。）認(rèn)為其他部門“踢皮球”， 老是

16、踢到本部門。誤把“傳球”認(rèn)為是“踢皮球”。 你自己為什么沒有“踢皮球”的藝術(shù)？努力打造“傳球高手”和“射門高手”。工作中稍有不順心就牢騷滿身。工作中要少一點(diǎn)牢騷，多一點(diǎn)贊美；少一點(diǎn) 埋怨，多一點(diǎn)支持；容易認(rèn)為辦公政治濃厚，“小報(bào)告”盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團(tuán)隊(duì) 凝聚力較弱。四、工程部管理人員管理深度的把握越位管理和越級(jí)上報(bào)是同樣的錯(cuò)誤導(dǎo)向直接管理和指導(dǎo)管理是不同性質(zhì)和效果的管理充分授權(quán)和事必躬親之間需要平衡抓大放小，把握工作關(guān)鍵點(diǎn)五、工程部管理人員的角色定位象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場(chǎng)。要有主人翁精神。自動(dòng)自發(fā)的完成每一件事情，提供個(gè)人、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力?？梢該Q位思考，不能越位行事；做好本

17、職份內(nèi)工作，幫助周邊客戶。時(shí)常調(diào)整的角色，注定采用不同的方法工作。對(duì)內(nèi)是服務(wù)于客戶，對(duì)外是孫 子式服務(wù)。六、正確面對(duì)造成工程部中、低層管理人員工作難的部分原因權(quán)力范圍有限。工作就應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行工作，超出權(quán)限范圍和權(quán) 利不能完全利用均不可取。可以利用和協(xié)調(diào)的資源有限。 資源的平衡分配是組織架構(gòu)等高層控制的范疇， 充分利用好現(xiàn)有資源是工作思維導(dǎo)向。工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)界限不清帶來的連帶責(zé)任。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)是 不斷完善的過程， 在已經(jīng)明確的職責(zé)范圍內(nèi)完成工作的同時(shí)， 還需要做好界線不 清的相關(guān)工作內(nèi)容。七、容易讓領(lǐng)導(dǎo)誤解的幾個(gè)方面忠誠(chéng)度的誤解協(xié)作度的誤解責(zé)任心不強(qiáng)的誤解。無勇氣主動(dòng)承

18、擔(dān)責(zé)任。八、不可觸及的高壓線廉潔自律。常在河邊走，有誰相信你不濕鞋；濕鞋不可怕，只怕浪頭大；鞋 濕尚可干，浪大命自先。嚴(yán)格自我把控，打造個(gè)人品牌的一部分。合理避嫌。介紹、推薦擬合作方，要特別注意避嫌。把握距離。和合作方不可過度親近；天下的所有老板都不想看到自己的員工 和承包商打的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？支點(diǎn)平衡。平衡的支點(diǎn)不能動(dòng)搖，即不打破自己的原則。既不偏向?qū)Ψ?，?不縱容內(nèi)部。公平、公正，確保中立。借花獻(xiàn)佛不可過度。不拿制度賣人情。私自放棄合同權(quán)力，等于出賣自身責(zé) 任。九、工程現(xiàn)場(chǎng)各方管理人員的工作配合和協(xié)作和上級(jí)之間的配合。自己去唱黑臉，面子給上級(jí)。和同事之間的配合。同事間是

19、互為客戶的關(guān)系。和下級(jí)之間的配合。大膽授權(quán)、積極督導(dǎo)。十、 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員的管理嚴(yán)抓監(jiān)理單位招標(biāo)過程當(dāng)中的監(jiān)理人員素質(zhì)要求及配置。并作為管理的重中 之重。項(xiàng)目工期、動(dòng)態(tài)的人員配置、人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)理費(fèi)用相匹配?？刂圃趫?chǎng)監(jiān)理人員的組織架構(gòu)。以總監(jiān)為首的三級(jí)管理組織架構(gòu)。了解每個(gè)監(jiān)理人員的專業(yè)和管理技能情況。關(guān)心每個(gè)監(jiān)理人員的個(gè)人待遇及思想動(dòng)向。嚴(yán)格把關(guān)在場(chǎng)監(jiān)理人員的不正當(dāng)行為。善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的“閃光點(diǎn)”，用其長(zhǎng)，避其短。象對(duì)自己的兄弟姐妹、同事一樣來對(duì)待和關(guān)心監(jiān)理人員。做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，注重抓結(jié)果即可。十一、 工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化流程化管理是管理工作的核心之一。工作流程的編排和規(guī)則

20、的制定是中層管理人員的職責(zé)范圍。高層指明方向確 定目標(biāo)后，需要中層制定規(guī)則、編制流程，由底層來執(zhí)行。流程再造問題的探析。 如工程變更、工程洽商、現(xiàn)場(chǎng)簽證等流程的反復(fù)調(diào)整； 簡(jiǎn)單的流程，受復(fù)雜的成本控制所制約。十二、 工程部管理人員應(yīng)具備的專業(yè)技能精通本專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)。努力做一專多能的復(fù)合型人才。掌握本專業(yè)周邊范圍內(nèi)的專業(yè)要點(diǎn)。讓綠葉來襯托鮮花。合同管理能力。資料管理能力。自己的管理資料，要分類組檔。專業(yè)技能和管理技能的對(duì)應(yīng)。建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)知識(shí)和管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力 之間受職位的變化其所利用到的比例不同。 職位越向上， 工作中用到的專業(yè)技術(shù) 知識(shí)會(huì)越少，用到的管理知識(shí)同時(shí)相應(yīng)增多。十三、 工程

21、部管理人員應(yīng)具備的管理能力計(jì)劃能力。綜合知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的完美結(jié)合才能編制一個(gè)好的計(jì)劃。計(jì)劃要具有 前瞻性。計(jì)劃是管理工作的第一步。 計(jì)劃是一個(gè)項(xiàng)目全過程的全方位的計(jì)劃， 是 項(xiàng)目公司各個(gè)部門計(jì)劃的系統(tǒng)整合； 包括：財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、 投資控制、招標(biāo)、材料、物業(yè)等部門。計(jì)劃需要預(yù)留機(jī)動(dòng)時(shí)間。組織能力。各種資源的組織、搭配、利用能力。執(zhí)行能力 計(jì)劃的實(shí)施。管理工作的第三步。在計(jì)劃的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。 把握原則，講究靈活。既堅(jiān)持服從，又不盲從。執(zhí)行力即貫徹力度；執(zhí)行力的核心：人員、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略；人員是用正確的人， 運(yùn)營(yíng)是把事情做正確，戰(zhàn)略是做正確的事。自動(dòng)自發(fā)，沒有任何借口，合理的要求

22、是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練。 發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、處理問題的能力。不同的角度（位置）發(fā)現(xiàn)的問題會(huì)不 同。糾偏能力。 PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)的 8 個(gè)步驟和所用方法階段 步驟 質(zhì)量管理方法NO 管理內(nèi)容P階段計(jì)劃 1 分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題 排列圖法 , 直方圖法 , 控制圖法 , 工序能力分 析,KJ 法, 矩陣圖法2 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因 因果分析圖法 , 關(guān)聯(lián)圖法 , 矩陣數(shù)據(jù)分析法 , 散 布圖法找出影響質(zhì)量問題的主要因素 排列圖法 , 散布圖法 , 關(guān)聯(lián)圖法 , 系統(tǒng)圖法 , 矩陣圖法 ,KJ 法, 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法制定措施計(jì)劃 目標(biāo)管理法 , 關(guān)聯(lián)圖法 , 系統(tǒng)圖法 , 矢線圖法

23、, 過程決策程 序圖法D階段 5 執(zhí)行措施計(jì)劃 系統(tǒng)圖法 ,矢線圖法 ,矩陣圖法 , 過程決策程序圖法C階段檢查 6 調(diào)查效果 排列圖法 ,控制圖法 ,系統(tǒng)圖法 , 過程決策程序圖法 ,檢 查表, 抽樣檢驗(yàn)A階段處理 7 調(diào)查效果 標(biāo)準(zhǔn)化, 制度化,KJ 法8 提出未解決的問題 轉(zhuǎn)入下一個(gè) PDCA循環(huán)總結(jié)能力。人要細(xì)心觀察、勤于思考、勇于行動(dòng)。完成一項(xiàng)工作，及時(shí)進(jìn)行 總結(jié)。同樣的錯(cuò)誤不犯第三次。立即行動(dòng)。溝通能力a）向上溝通：時(shí)間安排、任何地點(diǎn)、準(zhǔn)備答案，不出問答題，要出選擇題，答 案要兩個(gè)以上。（如：現(xiàn)場(chǎng)存在問題的反應(yīng)； 尋求上級(jí)幫助； 推脫無法作為責(zé)任； 讓上方尋找權(quán)力支撐點(diǎn)）b）向下溝

24、通：了解狀況（瓶頸）要求反思，提供方法、緊盯過程，接受意見、 共謀對(duì)策、嘗試機(jī)會(huì)。c）水平溝通：主動(dòng)、體諒、謙讓；自己先提供協(xié)作，再要求對(duì)方配合；分析利 弊加雙贏的結(jié)果。溝通的基本問題是心態(tài)，自我、自私、自大；溝通的基本原理是關(guān)系，注意他的狀況和難處、需求和不便、痛苦和問題；溝通的基本要求是主動(dòng)，主動(dòng)的支援、反饋；協(xié)調(diào)能力。 管理當(dāng)中發(fā)生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和沖突發(fā)生的原因，把握原則，利 用合適的方法將其矛盾有效處理。有效處理矛盾的十種方法：設(shè)立更高目標(biāo)法、回避法、隔離法、協(xié)商法、折中 法、含糊化解法、轉(zhuǎn)移法、緩沖法、自我反省法、仲裁法。領(lǐng)導(dǎo)能力。 6W管理1) 5W1H 方法：原因(何

25、因)、對(duì)象(何事)、地點(diǎn)(何地)、時(shí)間(何時(shí))、 人員(何人)、方法(何法)等2) 六個(gè)方面提出問題進(jìn)行思考：Why為什么干這件事？(目的)；What 怎么回事？(對(duì)象)；Where 在什么地方執(zhí)行？(地點(diǎn))； When什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？(時(shí)間)； Who由誰執(zhí)行？(人員)；How怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？(方法)約束和激勵(lì)能力制度和人情的駁議。 做人就不要做事， 做事就不要做人！ 性格決定命運(yùn) , 氣量 影響格局蘿卜加大棒式的管理 批評(píng)人的技巧(批評(píng)五步法：直接提出問題提出事實(shí)讓其認(rèn)識(shí)到問題的 存在提出后果找出解決的方法)激勵(lì)要不同人使用不同的激勵(lì)方式。 約束和激勵(lì)分人而異：人的

26、需求有五個(gè)層次：生理需求；安全需求；社交需 求；尊重需求；自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)五要素：及時(shí)、具體、闡述益處、個(gè)人感覺、再接再厲。會(huì)議組織和主持能力。會(huì)議的組織。計(jì)劃、審批、發(fā)放資料。會(huì)議的主持。會(huì)、議、決、行、果。會(huì)議的發(fā)言、表態(tài)順序 : 自下而上，最終領(lǐng)導(dǎo)決議。注意：只做減法，不做 加法。會(huì)議紀(jì)要的總結(jié)能力。記錄和紀(jì)要的區(qū)別。會(huì)議決定事項(xiàng)的執(zhí)行和再追溯。自我造血能力。造血意識(shí)。自查缺失，設(shè)定高度，確定目標(biāo)，設(shè)計(jì)路線。造血計(jì)劃。實(shí)施造血。血液更新。不可自我設(shè)限，妨礙自己發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展越快，需要個(gè)人的提升越快，個(gè)人的能力、知識(shí)量就要求更高。對(duì)復(fù)雜事物的辨別能力。 堅(jiān)守工作原則不動(dòng)搖， 即提高自身

27、品牌， 又維護(hù)企 業(yè)文化。十四、 需要了解、掌握的幾種思維技巧定勢(shì)思維?？朔季S慣性和思維盲從。開放性思維。集中思維和擴(kuò)散思維的結(jié)合。逆向思維。正向思維和逆向思維的結(jié)合。創(chuàng)新思維。以新穎、獨(dú)特的方法解決問題的思維過程。系統(tǒng)思維。看待處置事物從全局出發(fā)，平衡利弊。?不同角度看待問題帶來的不同結(jié)果。如：“我沒有說他拿了我的計(jì)算器”； 此句話可以得出不同的多個(gè)結(jié)果。站在一定的高度看問題。站在上一級(jí)或上上級(jí)的位置和角度來看待和處置問 題。十五、 工程部現(xiàn)場(chǎng)管理各項(xiàng)制度的核心例會(huì)制度：如：例會(huì)當(dāng)中的罰款條例， 無故不到場(chǎng)合同規(guī)定扣款每人 #RM。B質(zhì)量管理制度：對(duì)于未經(jīng)驗(yàn)收合格的內(nèi)容不予計(jì)算進(jìn)度款，有質(zhì)

28、量隱患和未 經(jīng)驗(yàn)收進(jìn)入下一道工序的計(jì)取 80進(jìn)入進(jìn)度款。進(jìn)度管理制度。中期扣款、總工期扣款兩個(gè)階段進(jìn)行實(shí)施控制。工程進(jìn)度款支付管理制度。自下向上層層嚴(yán)格審核把關(guān)；實(shí)行前緊后松的付 款方式。變更、簽證管理制度。以成本控制為管理核心。供參考的附件：工程現(xiàn)場(chǎng)管理制度、簽證管理制度。十六、 死的制度和活的人情之間的平衡藝術(shù)石青松的我在美國(guó)當(dāng)經(jīng)理一書當(dāng)中的一段話： 我們時(shí)刻要把握好一架天 平：一邊是液體狀的道義和良心，另一邊是固體狀的制度和規(guī)定。 稍不小心，這 架天平就會(huì)失去平衡，就會(huì)斷送我們的事業(yè)和前途。制度的嚴(yán)肅性。制度的可行性。制度的制定要以人為本。站在平等、共贏的位置上來編制制度。認(rèn)真、嚴(yán)格執(zhí)行

29、制度。制度、管理規(guī)定等，如不去認(rèn)真執(zhí)行，即形同虛設(shè)。人情必須為制度讓步。平衡人情和制度。在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行平衡。不認(rèn)真執(zhí)行制度，就是拿制度買人情，是非常危險(xiǎn)的行為。執(zhí)行制度要有底 線，不可隨意突破。十七、 合同管理1、合同簽訂前的合同內(nèi)容編制 工程：工程承包范圍、技術(shù)規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定等。制定范圍、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。 審計(jì)：結(jié)算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算對(duì)方成本。2、合同執(zhí)行過程中的證據(jù)搜集。3、合同糾紛的處理。十八、 施工階段工程部現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理工作重點(diǎn)承包商項(xiàng)目部管理人員的控制管理。 優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理加功能齊全的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)場(chǎng)平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管網(wǎng)、道路和施工現(xiàn)場(chǎng)

30、 管網(wǎng)道路相結(jié)合， 施工用電和小區(qū)供電相結(jié)合， 生活區(qū)和開發(fā)區(qū)域相結(jié)合； 規(guī)劃 設(shè)計(jì)、配套設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)和開發(fā)標(biāo)段位置相結(jié)合；整體施工組織設(shè)計(jì)的審核管理。施工組織設(shè)計(jì)的可行性是技術(shù)管理的重中之 重。進(jìn)場(chǎng)材料的把關(guān)。材料的樣品報(bào)驗(yàn)、進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)、過程抽查等重點(diǎn)管理環(huán)節(jié)。施工過程中隱蔽項(xiàng)目的把關(guān)。結(jié)構(gòu)施工、屋面、地面、隱蔽管線的關(guān)鍵點(diǎn)。裝飾裝修階段的樣板引路環(huán)節(jié)。工程后期的裝飾、安裝項(xiàng)目是重點(diǎn)。質(zhì)量檢查驗(yàn)收把關(guān)。功能性檢測(cè)項(xiàng)目是控制重點(diǎn)。質(zhì)量缺陷和工程款支付的對(duì)應(yīng)性。形象進(jìn)度的核定以工程質(zhì)量合格為基礎(chǔ)?？⒐を?yàn)收階段主抓分戶驗(yàn)收內(nèi)容和竣工資料、備案資料的組建。十九、 施工階段工程部現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度管理工作重點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃的合理性、可行性進(jìn)度計(jì)劃的深化程度進(jìn)度計(jì)劃的糾偏。關(guān)鍵線路的不斷調(diào)整和控制是管理重點(diǎn)。承包單位的資金和人員控制的兩大要素?？刂瞥邪滔绕趬|付的資金不能撤 出及進(jìn)度款資金不能挪用是資金管理重點(diǎn)。 勞務(wù)隊(duì)伍的人員數(shù)量及工種搭配的合 理性是督導(dǎo)重點(diǎn)