家庭銀行商業(yè)模式指導(dǎo)意見

1、“家庭銀行”商業(yè)模式指導(dǎo)意見培訓(xùn)稿各位領(lǐng)導(dǎo)，同事，大家好！“家庭銀行商業(yè)模式指導(dǎo)意見印發(fā)了已經(jīng)有一段時間了，相信通過學(xué)習(xí)和 實(shí)踐，大家都對“家庭銀行”商業(yè)模式的內(nèi)涵和意義有了一個直觀的認(rèn)識，多數(shù)法 人單位也都在各方面積極地進(jìn)行了有益的探索，接下來，我就結(jié)合部分法人單位一 些好的經(jīng)驗(yàn)和做法，圍繞概念、背景和意義、核心、內(nèi)容、服務(wù)拓展以及幾點(diǎn)個人認(rèn) 識五個方面，為大家做一個簡要的介紹和交流。概念“家庭銀行”是以家庭為服務(wù)對象，通過業(yè)務(wù)或服務(wù)創(chuàng)新，為家庭成員生產(chǎn)生 活提供全方位、個性化的綜合服務(wù)，以此增加客戶對銀行的融合度、依賴度和忠誠 度，確保銀行業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的一種商業(yè)模式。概念解讀關(guān)于家庭銀行

2、商業(yè)模式的概念，做四點(diǎn)說明家庭及其成員可以從法律、經(jīng)濟(jì)兩個層面，對核心成員予以初步界定。核心成員：（1）戶口簿；或（2）共同生活、共同經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)共享其他成員：與夫妻雙方具有血緣或姻親關(guān)系人員。建議：經(jīng)辦機(jī)構(gòu)可視具體情 況確定是否納入家庭成員范疇（一筆業(yè)務(wù)一確定，不是說法人機(jī)構(gòu)統(tǒng)一確定）。也就是說一個家庭到底包括哪些人員，兄弟姐妹，七大姑八大姨的，是不是都 算？其實(shí)，這里沒有一個明確的具體的界定標(biāo)準(zhǔn)，只是一個較為籠統(tǒng)的概念，具體 的應(yīng)根據(jù)客戶的需求和我們提供的業(yè)務(wù)及服務(wù)來加以區(qū)分和判斷。創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新：管理層面創(chuàng)新（主要從內(nèi)部角度出發(fā)，提升管理、風(fēng)控水平的一些 創(chuàng)新；比如組織架構(gòu)、流程優(yōu)化、考核評

3、價、隊(duì)伍建設(shè)等方面）、產(chǎn)品層面創(chuàng)新（主 要是從方便外部客戶的角度出發(fā)，各條線單獨(dú)的或幾個條線融合在一起的業(yè)務(wù)產(chǎn)品 創(chuàng)新）服務(wù)創(chuàng)新：純粹金融服務(wù)創(chuàng)新、延伸增值服務(wù)創(chuàng)新（純金融層面之外的）、或 是兩者兼有的服務(wù)創(chuàng)新綜合服務(wù)信貸服務(wù)、存款服務(wù)、理財(cái)服務(wù)、便民服務(wù)、延伸增值服務(wù)等一攬子綜合性 服務(wù)。后面還要細(xì)說，這里就不展開了。在這里只想通過在美國呆過的一位朋友說 過的一句話來解釋一點(diǎn)，他說什么呢，他說美國流行這么一句話“在美國，假 若一個人犯了事，那你抓緊找律師；假若一個人生了病，那你抓緊找醫(yī)生；其他的， 任何事情，你都可以找銀行”。我感覺這就是我們家庭銀行綜合服務(wù)發(fā)展的目標(biāo)和 方向：就是只要不是事

4、關(guān)法律公正、生老病死，你另外有什么樣的需求，他們的銀 行都能予以滿足。最終目的確保某省農(nóng)信系統(tǒng)健康持續(xù)發(fā)展。背景和意義背景當(dāng)前，銀行業(yè)面臨的形勢異常嚴(yán)峻?？傮w來說，主要有四個大的方面。經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，再加上部分單位信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不盡合理，不良資產(chǎn)反彈壓力 高企。截至7月末，個人貸款占比32.42%,較2011年下降17.43個百分點(diǎn)。不良貸 款338.1億元，較年初增加72億元，占比3.52%，較年初上升0.61個百分點(diǎn)。從 這個月來看，部分單位還在持續(xù)暴露。利率市場化改革逐步推進(jìn)，存貸利差急劇收窄；同時，有效信貸需求不足， 利息收入面臨雙重壓力。截至7月末，存款1.51萬億元，較年初增加1550

5、億元，同比多增300億元； 而貸款為9600億元，較年初增加447億元，同比少增140億元。存貸比為63.58%。 賬面收入566.2億元，同比減少13.3億元；賬面利潤113.5億元，同比減少4億元。在臺灣，利率市場化，已非常充分，競爭白熱化，假若有人存?zhèn)€1000萬，銀 行在找不到下家時，一般都不敢接。為什么，很簡單，資金吸收的多了而又運(yùn)用不 出去，肯定賠本呀！各銀行機(jī)構(gòu)以及互聯(lián)網(wǎng)金融不斷加大對農(nóng)村和社區(qū)市場的滲透力度，同業(yè)競 爭日益激烈。全省農(nóng)信系統(tǒng)零售客戶，特別是農(nóng)戶大幅減少，2015年全省個人貸款戶數(shù)減少 了 17萬戶，其中農(nóng)戶貸款戶數(shù)減少了 18.8萬戶，較2013年下降了 28.3

6、萬戶。今 年在增加了有效客戶數(shù)考核指標(biāo)的前提下，仍不理想，6月末，個人貸款戶數(shù)較年 初僅增加了 3368戶，但農(nóng)戶貸款戶數(shù)較年初減少了 15832戶。說到競爭，我想提一下阿里螞蟻金融，他們已在我省壽光等地進(jìn)行試點(diǎn)。在壽 光，其目標(biāo)是計(jì)劃投入500萬元，設(shè)立100家村級“農(nóng)村淘寶服務(wù)站”。目前，他 們在創(chuàng)新設(shè)立了 60家合伙人服務(wù)站的基礎(chǔ)上，已建立47家農(nóng)村淘寶服務(wù)站，其中 30多家（3月份，才4家）已獲得螞蟻金服微貸業(yè)務(wù)權(quán)限，共辦理農(nóng)戶小額信用貸 款100多筆、550萬元（3月份：28筆，200萬元）?，F(xiàn)在看來，筆數(shù)不多、額度不 大，但其高效便捷的線上辦貸模式，必將會吸引大批客戶，尤其是優(yōu)質(zhì)客

7、戶。“現(xiàn) 在，三農(nóng)市場就是銀行業(yè)的藍(lán)海市場”，為什么這么說呢，因?yàn)楦偁庪m在加劇， 但尚不如城區(qū)那么充分，如果我們不盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，牢牢地把控好這個市場，等到 狼們都進(jìn)來了，我們很有可能會守著這片藍(lán)海市場被餓死。資金市場收益下行，資金運(yùn)用渠道日趨收窄。主要資金投資市場到期收益率持續(xù)下行。如：6個月期的同業(yè)存單、同業(yè)存款 到期收益率較年初下降0.3個百分點(diǎn)；10年期國債到期收益率較年初下降0.2個百 分點(diǎn)。意義有利于弘揚(yáng)“家文化”，增強(qiáng)社會誠信意識基于家文化理念，將成員個體得失與家庭整體利益關(guān)聯(lián)在一起，促其認(rèn)識到“守 信惠家人，失信毀親友”念，從而逐步實(shí)現(xiàn)以小家守信促社會大家庭誠信的目的。有利于拓展

8、維系客戶，應(yīng)對市場競爭就是能夠促使法人機(jī)構(gòu)以更多的產(chǎn)品、更優(yōu)的方式、更惠的價格、更高的質(zhì)量 和更快的時效為家庭客戶提供綜合服務(wù)，進(jìn)一步增強(qiáng)客戶黏性，提升市場競爭力， 從而實(shí)現(xiàn)鞏固和拓展市場的目的。有利于多元化服務(wù)，提升經(jīng)營實(shí)力就是能夠促使法人機(jī)構(gòu)整合自身和盡可能多的社會資源，圍繞家庭成員的全生 命周期，持續(xù)做好信貸、存款、理財(cái)、便民金融服務(wù)，以及其它更多的延伸增值服 務(wù)，實(shí)施多種產(chǎn)品和服務(wù)交叉銷售，帶動各類業(yè)務(wù)拓展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和收入的多 元化，從而促進(jìn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型和經(jīng)營實(shí)力提升。有利于堅(jiān)定市場定位，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)家庭金融服務(wù)是未來市場的“藍(lán)?！保ㄟ^“家庭銀行”商業(yè)模式向客戶提供 一攬子綜合服

9、務(wù)，有利于發(fā)揮法人機(jī)構(gòu)點(diǎn)多面廣、零售客戶資源豐富的優(yōu)勢，進(jìn)一 步堅(jiān)定“四個面向，的市場定位，可有效拓展零售客戶市場，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。有利于解決擔(dān)保難問題，增強(qiáng)風(fēng)險防控能力“家庭銀行”商業(yè)模式，一是基于“家文化”理念，采取了家庭成員擔(dān)保的方 式；二是追加了家庭成員財(cái)產(chǎn)抵押?？偟膩碚f，能夠在解決擔(dān)保難的同時，有效降 低擔(dān)保圈、擔(dān)保鏈等信貸風(fēng)險。對家庭銀行商業(yè)模式的理解，要活學(xué)活用，舉一反三。比如諸城某銀行：截至 目前，仿照家庭貸的擔(dān)保模式，已將16筆金額6200萬元公司類貸款，追加了法定 代表人或?qū)嶋H控制人的子女擔(dān)保。家庭銀行商業(yè)模式的核心把握好一個目標(biāo)一個目標(biāo)：基于血濃于水的“家文化”理念，通過為

10、家庭成員提供的一攬子 綜合服務(wù)，進(jìn)一步增強(qiáng)客戶黏性，強(qiáng)化客戶對某銀行的融合度、依賴度和忠誠度， 確保全省農(nóng)信系統(tǒng)健康持續(xù)發(fā)展。在一個目標(biāo)中，包含著四個層級：第一層次目標(biāo)：研發(fā)好的產(chǎn)品，為客戶做好服務(wù)。讓客戶在我們的服務(wù)中獲 利或感受到享受。從最初的日常業(yè)務(wù)往來，到進(jìn)一步的依賴，到最后的忠誠。第二層次目標(biāo)：某銀行獲得穩(wěn)定客戶，還要進(jìn)一步提升經(jīng)營管理水平，促使 經(jīng)營效益提升，讓員工和股東受益；第三層次目標(biāo)：通過直接、間接的服務(wù)，促進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐣徒?jīng)濟(jì)發(fā)展；第四層級目標(biāo)：也就是我們的最終目的，就是把客戶、社會和某銀行打造成 一個良性循環(huán)體，最終實(shí)現(xiàn)全省農(nóng)信系統(tǒng)的健康持續(xù)發(fā)展。堅(jiān)持好三項(xiàng)原則一是標(biāo)準(zhǔn)化，即

11、圍繞服務(wù)內(nèi)容和考核機(jī)制，打造標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。（省、市可 以制定全省面上的一些標(biāo)準(zhǔn)，法人單位更應(yīng)該制定自己的精細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。 比如組織架構(gòu)、隊(duì)伍、網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)站、產(chǎn)品和服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等方面的標(biāo)準(zhǔn)）二是流程化，即按照流程銀行的建設(shè)思路，實(shí)施組織體系和業(yè)務(wù)流程再造。 流程銀行的內(nèi)涵是以客戶為中心?，F(xiàn)在我們還是多層級、多條線管理體制，已業(yè)務(wù) 為中心，以客戶為中心是個什么概念，就是圍繞著為客戶服務(wù)來建設(shè)我們的組織機(jī) 構(gòu)。舉個例子來說：存款客戶、貸款好不好申請、能不能享受利率優(yōu)惠，對于拉存 款的人來說，什么都定不了。所以說大零售概念的事業(yè)部制，是實(shí)現(xiàn)家庭銀行流程 化的基礎(chǔ)。三是批量化，即圍繞服務(wù)營銷，

12、依托信用工程建設(shè)和社區(qū)銀行建設(shè)，采取批量 化模式，以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б妫档蜖I運(yùn)及管理成本。抓好三項(xiàng)保障一是組織保障，即各級機(jī)構(gòu)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的、相關(guān)業(yè)務(wù)科技條線分管 領(lǐng)導(dǎo)及人員參加的推進(jìn)工作實(shí)施小組，統(tǒng)籌營銷策劃、服務(wù)創(chuàng)新、科技支撐和績效 考核等工作職能，為全力推進(jìn)“家庭銀行”商業(yè)模式提供組織保障。例如諸城某銀行總結(jié)公司事業(yè)部制經(jīng)驗(yàn)，已著手“互聯(lián)網(wǎng)+”家庭銀行事業(yè)部設(shè) 立工作，計(jì)劃9月份組建完畢。擬專門選定一家入賬網(wǎng)點(diǎn)，制定專門的事業(yè)部職責(zé) 和考核辦法；配備15名高素質(zhì)客戶經(jīng)理，制定事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，打造具有示 范意義的“互聯(lián)網(wǎng)+ ”家庭銀行團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程。二是科技支撐保障，即依托科技

13、建設(shè)，為“家庭銀行”商業(yè)模式推進(jìn)工作，提 供包括客戶信息數(shù)據(jù)庫建立、客戶分類及貢獻(xiàn)度分析和內(nèi)部考核等方面的強(qiáng)力支撐。這部分工作主要在省聯(lián)社，各法人機(jī)構(gòu)也可先行先試，例如聊城某銀行業(yè)已初 步構(gòu)建起了“兩個平臺、一個系統(tǒng)”的科技支撐架構(gòu)，既電商平臺、增值服務(wù)平臺 和家庭銀行客戶管理系統(tǒng)。三是服務(wù)渠道保障，即統(tǒng)籌區(qū)域差異，通過“線上線下”結(jié)合，充分發(fā)揮“網(wǎng) 點(diǎn)+人工+自助+手機(jī)銀行+互聯(lián)網(wǎng)”的多樣化服務(wù)渠道優(yōu)勢，構(gòu)建“五位一體”的家 庭服務(wù)渠道體系。細(xì)分客戶群體細(xì)分客戶群體是實(shí)施精準(zhǔn)營銷的前提。法人機(jī)構(gòu)可根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)特征、家庭 主要收入來源及收入水平（要與平均水平有個對比）、家庭資產(chǎn)規(guī)模、家庭成員情

14、 況（年齡結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)、保險購買情況）和客戶現(xiàn)有或潛在貢獻(xiàn)度等情況，靈活 確定家庭客戶分類及標(biāo)準(zhǔn)。如在農(nóng)村，可分為希望型、小康型和富裕型家庭；在城 區(qū)，可分為創(chuàng)業(yè)型、工薪型和養(yǎng)老型家庭；等等。其實(shí)，客戶分類是不拘一格的，但法人機(jī)構(gòu)應(yīng)有自己標(biāo)準(zhǔn)的分類口徑，在某 一區(qū)域也好，在某一群體也好，最終都要統(tǒng)一到基礎(chǔ)客戶、核心、客戶和高端客戶上 來，甚至更細(xì)化的分類層級上來。因?yàn)椋挥袑?shí)施了客戶細(xì)分，才能了解到不同客 戶群體的差異化需求，才能精準(zhǔn)實(shí)施各項(xiàng)營銷和服務(wù)，真正做到“為有錢人理財(cái)、 為用錢人融資、幫無錢人致富”。在客戶分類的基礎(chǔ)上，一是制定有競爭力的差異 化服務(wù)方案，最大限度滿足不同類型家庭的服

15、務(wù)需求；二是確定營銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí) 施分層營銷；對優(yōu)質(zhì)高端客戶，可安排專門客戶經(jīng)理，提供一對一保姆式服務(wù)；三 是確定營銷方式，宜集中營銷的則制定批量化營銷服務(wù)方案，宜個體營銷的則制定 個性化營銷服務(wù)方案。持續(xù)提升五項(xiàng)服務(wù)的質(zhì)量和創(chuàng)新能力一是信貸服務(wù)即針對家庭成員生產(chǎn)生活融資需求提供的綜合授信服務(wù)。應(yīng)關(guān)注以下幾個方面：（1）應(yīng)堅(jiān)持“一次核定、總額控制、周轉(zhuǎn)使用、一事一議、動態(tài)調(diào)整”的原則， 一事一議、動態(tài)調(diào)整就是指在家庭成員、經(jīng)濟(jì)狀況等發(fā)生變化時，應(yīng)及時跟進(jìn)，實(shí) 時調(diào)整授信（2）應(yīng)注重時效，可細(xì)分審查審批方式及權(quán)限，通過分流的方式提高效率。同 時，應(yīng)明確業(yè)務(wù)流程中各崗位的工作時限，限時辦結(jié)。在時效

16、性方面，如諸城某銀行，提出了 “農(nóng)商家庭銀行，讓您不再等貸”的宣 傳語，推出了 “閃貸”產(chǎn)品，曲阜某銀行提出了 “打造曲阜最快家庭金融服務(wù)銀行”。 都提出了 ：只要條件符合，1-2天即可放款。（3）營銷時要選擇或創(chuàng)新適宜的產(chǎn)品，對癥下藥。在此，特殊說明一點(diǎn)。就是 對確有資金需求而當(dāng)前家庭收入不高，但子女等有較好的就業(yè)前景，發(fā)展預(yù)期較好 的，應(yīng)本著培育客戶理念，適當(dāng)加大支持力度。（4）區(qū)分新增和存量業(yè)務(wù)。一是新增信貸業(yè)務(wù)，原則上采用家庭親情貸、“雙 ?！被蒉r(nóng)貸、信保產(chǎn)權(quán)貸、產(chǎn)權(quán)抵押貸、公證抵押貸等產(chǎn)品辦理。二是存量信貸業(yè) 務(wù)，應(yīng)以“有利于風(fēng)險化解和防控”為總原則，通過家庭成員擔(dān)?；蜃芳蛹彝ヘ?cái)產(chǎn)

17、抵押等方式，對已形成風(fēng)險或潛在較大風(fēng)險的聯(lián)保（盟）進(jìn)行拆分，解決“擔(dān)保圈” 問題。剛才，莘縣某銀行已介紹了擔(dān)保圈拆分方面的相關(guān)做法和經(jīng)驗(yàn)。另外還有諸城 某銀行，在拆分擔(dān)保圈方面，成效也較為突出：他們以“家庭貸”為抓手實(shí)施科學(xué) 拆分，每個家庭確定一名貸款主體，“上掛父母、下掛子女”追加家庭成員擔(dān)保， 貸款由原來傳統(tǒng)互保、聯(lián)保貸款轉(zhuǎn)為家庭成員擔(dān)保，由原來橫向擔(dān)保轉(zhuǎn)為縱向擔(dān)保， 制約作用更大。截至目前，已拆分聯(lián)盟689個涉及5259戶金額近10億元，拆分聯(lián) 保類貸款6994戶金額11.88億元。二是存款服務(wù)即針對家庭成員儲蓄需求提供的存款服務(wù)。此項(xiàng)服務(wù)，銀行業(yè)間得產(chǎn)品具有較高同質(zhì)化，更多的精力應(yīng)放在

18、渠道建設(shè)上， 線上的線下的，人工的自主的，網(wǎng)點(diǎn)的上門的，等等，這些服務(wù)方式和渠道，都要 實(shí)時跟進(jìn)，予以優(yōu)化，主要是抓住客戶體驗(yàn)度，讓客戶切實(shí)感覺到便捷。三是理財(cái)服務(wù)即針對家庭成員投資需求提供的財(cái)產(chǎn)保值增值服務(wù)。此項(xiàng)服務(wù)，從全省面上 來說，與同行業(yè)可能有較大差距，但也有些單位做出了積極探索。同時，省聯(lián)社開 發(fā)的理財(cái)系統(tǒng)已經(jīng)開始試點(diǎn)，也為此項(xiàng)服務(wù)的拓展奠定了較好的基礎(chǔ)。在這里也要注意設(shè)定一定的條件，界定好服務(wù)對象，最好是選擇新客戶或競 爭激烈的高端客戶，如果全面推行該服務(wù)，很有可能把較低成本的負(fù)債轉(zhuǎn)變?yōu)檩^高 成本的負(fù)債。例如聊城某銀行推出的富民理財(cái)金百合系列產(chǎn)品，期限不是最長的，但收益 率確實(shí)最高

19、的。四是便民服務(wù)即針對家庭成員支付結(jié)算、稅費(fèi)繳納等方面的需求，提供的便利性服務(wù)。此項(xiàng)服務(wù)，有兩項(xiàng)重點(diǎn)工作。一是營銷公關(guān)，二是接口開發(fā)。需要各級單位， 尤其是法人單位積極開展協(xié)調(diào)溝通工作的。溝通好了，科技支撐要跟上，一些服務(wù) 需要大量的接口開發(fā)工作，否則很多項(xiàng)目就會擱淺，不了了之。在此類中間業(yè)務(wù)方 面，各市和部分法人的科技力量是有能力解決的，而其都已有了很多成功案例。五是延伸增值服務(wù)即針對家庭成員金融服務(wù)之外的其它需求，提供的延伸增值服務(wù)。主要包括三 個層面：1. “惠家”服務(wù)，即為客戶提供購物等各類折扣優(yōu)惠服務(wù)；2. “富家”服 務(wù)，即圍繞客戶創(chuàng)業(yè)致富提供的產(chǎn)供銷等一條龍服務(wù)；3. “樂家服務(wù)

20、，即協(xié)助客 戶解決生活中遇到的實(shí)際困難及提升客戶生活質(zhì)量的增值服務(wù)。延伸增值服務(wù)關(guān)鍵還是要基于自身能力，借助各類社會資源。如聊城某銀行， 為進(jìn)一步增強(qiáng)客戶粘性和加快業(yè)務(wù)拓展，在延伸增值服務(wù)方面采取了大量舉措。一是提升家庭生活品質(zhì)的講座。定期、不定期舉辦國學(xué)、養(yǎng)生、茶道、珠寶鑒 賞、子女教育、情緒疏導(dǎo)等方面的講座，豐富客戶精神文化層面生活。二是子女教育規(guī)劃服務(wù)。對接出國留學(xué)機(jī)構(gòu)，為想要出國的客戶子女提供教育 規(guī)劃服務(wù)；對接重點(diǎn)知名學(xué)校，爭取3-5名入學(xué)名額，為客戶的孩子提供入學(xué)服務(wù)。三是文體娛樂服務(wù)。根據(jù)季節(jié)變化，定期組織不同的文體娛樂活動，如采摘、 登山、旅游、健走、騎行、廣場舞、文藝匯演等文

21、體娛樂活動，讓客戶在工作之余 享受生活樂趣。四是職業(yè)技能培訓(xùn)。和人社局合作，對有就業(yè)培訓(xùn)需要的家庭進(jìn)行，如，家政、 汽修、烹飪等針對性的職業(yè)技能培訓(xùn)，增加就業(yè)機(jī)會。在此，再舉他們的兩個個例：第一個：在當(dāng)?shù)刈孕熊?、電瓶車銷售比較集中的區(qū)域，積極推行家庭銀行商業(yè) 模式，對這個商區(qū)的商戶進(jìn)行了專項(xiàng)營銷，分別從自行車和電動車中選取了三家品 牌形象好、折扣力度大的商戶簽訂了商戶聯(lián)盟協(xié)議。當(dāng)?shù)弥炽y行每月都會有回饋 客戶大抽獎活動時，其中東德鉆石自行車商家特別積極，愿意每月提供一輛價值2680 的自行車作為獎品給某銀行的高端客戶，后來，了解到，該商戶還是當(dāng)?shù)刈孕熊噮f(xié) 會的副會長，他們利用這個資源，與其合作

22、建立了 “聊城農(nóng)商銀行騎行俱樂部”， 對有騎行健身需求的高端客戶，從騎行用具的選擇到騎行活動組織提供全方位的增 值服務(wù)，目前通過他們吸收的新增會員達(dá)到20人，累計(jì)會員達(dá)到300人，與商家共 享客戶資源，節(jié)約經(jīng)營宣傳成本的同時，還維系了更多的客戶，實(shí)現(xiàn)了銀行、商家、 客戶三方共贏。第二個：在進(jìn)行營銷時，遇到一個經(jīng)營家紡生意較好的客戶，但其全部業(yè)務(wù)都 在農(nóng)行和工行。支行行長幾次上門營銷都沒有什么效果。后來某銀行推出家庭銀行 幸福+以后，重點(diǎn)向其介紹了增值服務(wù)，在營銷過程中，當(dāng)?shù)弥蛻舻暮⒆觿偢呖纪辏?正為填報志愿犯愁時，就邀請其參加某銀行組織的“高考志愿填報咨詢會”。在咨 詢會舉辦的前一天，他們又

23、致電客戶，誠邀客戶參加，咨詢會很成功，客戶對這些 方面的增值服務(wù)特別滿意，當(dāng)天就把農(nóng)行80余萬元的周轉(zhuǎn)資金，通過網(wǎng)銀轉(zhuǎn)到到了 他們行。這兩個案例給了我這樣的啟示：第一個：他們不僅善于借助政府資源，而其善于借助社會上有身份、有地位人 員的個人資源，思想非常開放；第二個：團(tuán)隊(duì)的力量。行長營銷在前，增值服務(wù)活動電話邀請?jiān)诤?。如果沒有 后來的電話邀請，客戶是很有可能不來的，也就沒有后來的業(yè)務(wù)成效了。這說明， 團(tuán)隊(duì)的每一個人都在積極行動，這非常重要。3.6.實(shí)現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變通過服務(wù)內(nèi)容和方式的不斷豐富，可以逐步實(shí)現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”，一是由為單個 客戶提供單一產(chǎn)品向?yàn)榧彝タ蛻籼峁┱w服務(wù)轉(zhuǎn)變；二是由追求單一產(chǎn)品效

24、益向追 求綜合服務(wù)效益轉(zhuǎn)變；三是由單純營銷客戶向營銷維系客戶并重轉(zhuǎn)變；四是由主要 依靠利差收入向多元化收入轉(zhuǎn)變，并促進(jìn)全省農(nóng)信系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。服務(wù)拓展服務(wù)拓展的基本思路是平臺化運(yùn)作、批量化營銷、系統(tǒng)性切入、綜合化服務(wù)。主要是要依靠這四個方面，解決怎么“敲開門、說上話、聊出事”的問題，也就是 以什么切入的問題。這四方面的工作做實(shí)了，就可以在了解客戶需求的基礎(chǔ)上，以 他們的家庭需求為切入點(diǎn)，展開綜合營銷和服務(wù)。平臺化運(yùn)作即通過整合各種資源，搭建家庭服務(wù)綜合平臺。包含軟硬兩個層面的平臺。軟 性平臺方面比如組織架構(gòu)建設(shè)，是否建立了流程銀行模式下的適合于“家庭銀行” 業(yè)務(wù)推廣的零售事業(yè)部，說到家，得

25、有一批綜合服務(wù)素質(zhì)較高的專業(yè)隊(duì)伍；硬平臺 方面比如科技建設(shè)，是否建立了以家庭為單位的客戶信息數(shù)據(jù)庫、客戶分類及貢獻(xiàn) 度分析和內(nèi)部考核評價等科技支撐平臺。批量化營銷即借助物業(yè)、社區(qū)居委會、村兩委、企業(yè)工會等力量，批量化對家庭客戶進(jìn)行 宣傳和營銷。系統(tǒng)性切入即以融入當(dāng)?shù)亍爸腔鄢鞘薪ㄔO(shè)為主題，以強(qiáng)化科技建設(shè)為支撐，通過與政府 及有關(guān)部門、單位的對接，全力打造集“互聯(lián)網(wǎng)+融資、代理、電商、渠道”等功能 于一體的“銀（行）社（會）智連”系列服務(wù)品牌。綜合化服務(wù)即以滿足客戶合理需求為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，通過提供家庭保姆式服務(wù)，獲得其 信任和依賴，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。指導(dǎo)意見中列舉了 10個方面的切入合作，

26、 相信實(shí)際工作中，還有更廣闊的空間。在這方面，諸城某銀行先行先試，多了大量積極的探索，成效顯著。對涉及民 生領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，借助現(xiàn)代科技系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)與生產(chǎn)生活的高度關(guān)聯(lián)，相繼推 動物業(yè)管理、校園圈存機(jī)、銀醫(yī)就診卡、公交一卡通等7個項(xiàng)目，校園圈存機(jī)在轄 內(nèi)三所重點(diǎn)高中布放11臺，學(xué)生達(dá)到1.5萬名，涉及1萬余戶家庭；與9所中小學(xué) 簽約代收學(xué)費(fèi)協(xié)議，直接服務(wù)3.5萬戶家庭；與全市14家物業(yè)公司簽訂委托收費(fèi)協(xié) 議，在22個物業(yè)小區(qū)開展刷卡繳費(fèi)和批扣繳費(fèi)，涉及居民家庭2萬戶；與市人民醫(yī) 院簽訂合作協(xié)議，開辦銀醫(yī)就診卡項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)農(nóng)商寶預(yù)約掛號和預(yù)約專家功能，協(xié) 助家庭解決掛號、就醫(yī)等問題。（1）與醫(yī)院

27、對接，打造“銀醫(yī)通”服務(wù)品牌，一卡實(shí)現(xiàn)就醫(yī)掛號、繳費(fèi)、就診 報告查詢等功能；（2）與學(xué)校對接，打造“銀校通”服務(wù)品牌，一卡實(shí)現(xiàn)校內(nèi)消費(fèi)、學(xué)雜費(fèi)繳納 及助學(xué)貸等功能；（3）與稅務(wù)部門對接，打造“銀稅通”服務(wù)品牌，一卡實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)繳納、流水查 詢及“稅融貸”等功能；（4）與公交公司對接，打造“銀交通”服務(wù)品牌，一卡實(shí)現(xiàn)線上充值、線下打 卡等功能；（5）與工商部門、超市、專業(yè)市場管委會對接，打造“銀商通”服務(wù)品牌，一 卡實(shí)現(xiàn)商戶信息采集、商場門禁、商戶現(xiàn)金流管理、管理（租賃）費(fèi)繳納及商戶流 水貸等功能；（6）與旅游部門對接，打造“銀旅通”服務(wù)品牌，一卡實(shí)現(xiàn)餐飲住宿、購買門 票、景區(qū)消費(fèi)及折扣優(yōu)惠等功能；

28、（7）與保險公司對接，打造“銀保通”服務(wù)品牌，一卡實(shí)現(xiàn)保費(fèi)批量扣繳及折 扣優(yōu)惠等功能；（8）與企業(yè)對接，打造“銀企通”服務(wù)品牌，一卡實(shí)現(xiàn)代發(fā)工資、各種保費(fèi)繳 納及“白領(lǐng)通”貸款等功能；（9）與社區(qū)物業(yè)對接，打造“銀業(yè)通”服務(wù)品牌，一卡實(shí)現(xiàn)小區(qū)門禁、車庫門 禁、入戶門禁、電梯乘用和各種稅費(fèi)繳納及消費(fèi)貸等功能；（10）與村兩委、農(nóng)金員對接，打造“銀農(nóng)通”服務(wù)品牌，一卡實(shí)現(xiàn)新型農(nóng)村 社會養(yǎng)老保險、新型農(nóng)村合作醫(yī)療和各種稅費(fèi)繳納及家庭貸等功能。小結(jié)一幾點(diǎn)認(rèn)識5.1.家庭銀行商業(yè)模式的本質(zhì)個人認(rèn)為：家庭銀行商業(yè)模式這一全新的經(jīng)營理念，實(shí)際上是一次戰(zhàn)略聚焦。 為什么這么說呢？因?yàn)榇蠖嗟慕鹑诤头?wù)，原本都有

29、，但是我們僅停留在小打小鬧 的層面上，各個分支機(jī)構(gòu)、各個業(yè)務(wù)條線，都是各自為政、單打獨(dú)斗，沒有形成合 力。此次家庭銀行商業(yè)模式這一理念的提出，就是把原來支離破碎、不系統(tǒng)、不完 整、較為分散的業(yè)務(wù)和服務(wù)融合到了一起，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)重心由為單個客戶提供單一 服務(wù)向?yàn)榧彝タ蛻籼峁┚C合服務(wù)轉(zhuǎn)變，這就既涉及經(jīng)營策略、服務(wù)理念、營銷方式 的轉(zhuǎn)變，又涉及產(chǎn)品服務(wù)、考核機(jī)制、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，可以說是對零售業(yè)務(wù)經(jīng)營 模式的一種變革。家庭銀行商業(yè)模式到底能夠解決什么問題家庭銀行商業(yè)模式不是說簡單地把經(jīng)營重心向零售客戶轉(zhuǎn)型，更不是簡單的信 貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題?，F(xiàn)在有的人一提家庭銀行，就說是推廣家庭貸，這是最可怕的！ 其實(shí)

30、，信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整、信貸管理轉(zhuǎn)型只是家庭銀行商業(yè)模式中一個有機(jī)組成部分， 家庭銀行商業(yè)模式的真正意義是解決全省農(nóng)信靠什么吃飯的問題，就是要解決由依 靠貸款吃飯向依靠服務(wù)吃飯轉(zhuǎn)變的問題?，F(xiàn)在金融脫媒是一大趨勢，好的企業(yè)都發(fā)債直接融資了，即使現(xiàn)有的貸款客戶， 將來要么賺了，但受經(jīng)濟(jì)形勢影響不愿擴(kuò)大生產(chǎn)，不愿再貸款了，要么賠了加劇我 們的不良壓力了，不管賺了還是賠了，總有一天他們不用貸款了，我們怎么辦，我 們靠什么賺錢。就算還有一部分客戶用著貸款，但在利差收窄、中間業(yè)務(wù)還很薄弱 的情況下，那最終怎么辦，就得轉(zhuǎn)型！所以說，要圍繞家庭成員的生老病死、圍繞一個人的生命周期做文章，向服務(wù) 要效益就是一個正確的發(fā)

31、展方向。現(xiàn)在是起步階段，主要還是靠服務(wù)來維系客戶， 等業(yè)務(wù)模式發(fā)展成熟了，就可以依靠服務(wù)賺取傭金、靠代理業(yè)務(wù)和客戶的一些日常 交易行為賺取中間業(yè)務(wù)收入了。真抓實(shí)干，科學(xué)考核在這里，提出這點(diǎn)認(rèn)識，絕不是在喊口號！確實(shí)是有感而發(fā)！因?yàn)椋簭脑圏c(diǎn)單位剛剛報送上來的實(shí)施方案來看，有的單位明顯應(yīng)付了事，95%的內(nèi)容 與指導(dǎo)意見一致，根本沒有自己的工作思路和措施。指導(dǎo)意見是一個較為大而全的 方向性指引，也可以說是在啟發(fā)各法人機(jī)構(gòu)進(jìn)一步解放思想、大膽創(chuàng)新方面發(fā)揮一 個“拋磚引玉”的作用，各法人機(jī)構(gòu)制定的實(shí)施方案，應(yīng)該是要確保落地的，照搬 了指導(dǎo)意見的實(shí)施方案，你能保證落地嗎？目前，各試點(diǎn)單位的實(shí)施方案業(yè)已匯總

32、 整理完畢，前期業(yè)已發(fā)給各市和試點(diǎn)單位，請各市和試點(diǎn)單位相互學(xué)習(xí)，充分借鑒， 按照“短期計(jì)劃與長期規(guī)劃相結(jié)合”的原則，本著“自身能做什么、計(jì)劃做什么和 準(zhǔn)備怎么做”的思路，進(jìn)一步優(yōu)化完善自身的實(shí)施方案?！白陨砟茏鍪裁础保褪?分析好自身具備哪些能力和資源，可以做什么，列出個“ 123456 ”來；“計(jì)劃怎么 做”，就是可能有兩項(xiàng)短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)不了，那好，就把能做的“1234”列出來，把“56” 放到規(guī)劃里去；“準(zhǔn)備怎么做”，就是針對計(jì)劃的能做的“1234”，把負(fù)責(zé)的人員、 部門、配檔表和具體舉措列出來，確保各項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃和措施都能落地。最起碼，這 也是真抓實(shí)干最基礎(chǔ)的東西了；否則，你讓一大家子人怎么

33、干？！此項(xiàng)工作已向省 聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)匯報，也發(fā)了通知，要求下周，各試點(diǎn)單位將實(shí)施方案以正式文件的形式， 通過辦事處、市聯(lián)社報到省聯(lián)社，各市都要把關(guān)，這可是代表了你們?nèi)械乃搅?。接下來，我想說說績效考核?？冃Э己丝梢哉f是一把雙刃劍。不弄，可能不能推動業(yè)務(wù)發(fā)展，弄了，還要看 合理不合理。合理了，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；不合理了，損人不利己。在這方面，我們也 有過一些教訓(xùn)。比如聯(lián)保貸款，拋開其他因素不說，在省市縣各級的考核上，就應(yīng) 該有一些問題。比如每年要建立多少個聯(lián)保體，聯(lián)保體貸款占比要達(dá)到多少等等， 在一定程度上導(dǎo)致了一線人員的弄虛作假，無形中擴(kuò)大了業(yè)務(wù)風(fēng)險。在家庭銀行商 業(yè)模式推進(jìn)方面，現(xiàn)在有的單位看似積極

34、，但其實(shí)是有些不負(fù)責(zé)任，就是總部制定 出幾個指標(biāo)分配給下級，下級負(fù)責(zé)人一看，這也不是我能干的，就又分解到一線人 員，好了，到年底報數(shù)，都營銷了多少家庭客戶呀，拓展了多少業(yè)務(wù)呀，完不成扣 錢。行了，這就算推進(jìn)了。不研究思路、不研究措施，一層層壓到基層，就算完成 此項(xiàng)工作了。我個人認(rèn)為：在缺乏扎實(shí)基礎(chǔ)性工作和關(guān)鍵科技支撐，尚不能建立起 有效的業(yè)績評價機(jī)制的情況下，貿(mào)然地制定一些家庭銀行的考核指標(biāo)，什么時間非 要達(dá)到多少量，意義真的不是很大。因?yàn)樵跊]有系統(tǒng)支撐的情況下，基層說多少就 是多少？有人說，要求他們與家庭客戶簽的協(xié)議，白紙黑字一共多少份可是擺在那 里的。但這有什么用？別說讓他在一個時點(diǎn)前簽1

35、000份，要是考核的話，就是讓我 簽2000份也能完成，但是能保證真實(shí)性嗎？能保證取得實(shí)效嗎？關(guān)鍵還得看有沒有 發(fā)生實(shí)際的業(yè)務(wù)，量有多大？有沒有提供過具體的服務(wù)，成效如何？這些還得依靠 科技支撐。為什么說，先別急著考核盲目地推，在這里我舉一個例子?？系禄鶠槭裁茨芑鸨橹袊?1987年，肯德基在北京開設(shè)第一家分店，令人不解 的是，之后5年內(nèi)，共開設(shè)了 10家分店。許多商界大佬不禁疑惑：這樣一個國際餐 飲巨頭，5年只開10家店，腳步也實(shí)在太慢了吧？！是肯德基的食品不受我們歡迎嗎，事實(shí)來看，完全不是，因?yàn)?0家分店幾乎天 天爆滿。那么，這到底是因?yàn)槭裁茨兀吭瓉?，提議慢步發(fā)展的正是時任肯德基遠(yuǎn)東 區(qū)總

36、裁美籍華人王大東，當(dāng)開設(shè)第一家分店成功后，總部希望他一鼓作氣，開疆拓 土，盡可能多地開設(shè)分店，但是王大東卻給總部寫了一封長信，信里沒有長篇大論 理論性的東西，而是花很大篇幅介紹了中國的毛竹，毛竹在中國遍地都是，但在一 開始的5年里，人們幾乎覺察不到它的存在或成長，即使生存環(huán)境非常理想，毛竹 生長也非常緩慢。但是5年已過，毛竹就會以每天30厘米的速度迅速生長，6周左 右，它會生長到15米。原因其實(shí)也很簡單，在最初的5年里，毛竹只是在不斷地壯 大自己的根系，有的長達(dá)幾英里，時機(jī)已成熟，它便會茁壯成長。信里最后，王大 東說：毛竹的生長規(guī)律告訴我們，有時，慢就是快！王大東的建議最終被總部接受， 他們開始將主要精力放在了解中國的市場規(guī)律、中國人的口味特點(diǎn)、餐飲習(xí)慣、消 費(fèi)習(xí)慣和中國的社會文化上，待肯德基的發(fā)展體系與中國市場磨合適應(yīng)后，他們才 開始了迅速擴(kuò)張，一舉成功！因此，個人認(rèn)為，由于當(dāng)前我們尚處于起步階段，在一些關(guān)鍵支撐尚不具備的 情況下，我們可以先把“家庭銀行”商業(yè)模式的理念樹立起來，先沿用或創(chuàng)新目前 的一些零售服務(wù)措施，按照“能做什么先做什么的”思路，用半年、一年甚至更長 的時間，做實(shí)一些基礎(chǔ)性工作，比如：比如流程銀行（組織架構(gòu)）建設(shè)（是不是能夠下決心引入“大零售”