組織行為學(xué)（第二版）第十五章組織變革

1、組織行為學(xué)組織變革第十五章01組織學(xué)習(xí)02組織變革的性質(zhì)03組織變革的機(jī)理04組織變革的趨勢通過本章的學(xué)習(xí)，您應(yīng)當(dāng)掌握：1.組織學(xué)習(xí)的含義和類型2.組織學(xué)習(xí)的過程3.組織學(xué)習(xí)的能力4.組織變革的含義與內(nèi)容5.組織變革的原因與方式6.組織變革的機(jī)理7.組織變革的阻力和解決方式8.組織變革的過程9.組織變革的趨勢10.組織人格的塑造2015年的“雙十一”美的交出了漂亮的成績單。在這個被家電企業(yè)視為年底“關(guān)鍵之戰(zhàn)”的“購物節(jié)”上，美的“雙十一”當(dāng)天全網(wǎng)銷售實現(xiàn)14.3億元，較2014年的7.1億元漲了一倍多。盡管“雙十一”銷售數(shù)據(jù)喜人，但在美的看來，“雙十一”不僅要沖銷量，更重要的是實現(xiàn)從批發(fā)模式向

2、零售模式的轉(zhuǎn)型，更近距離地接觸最終用戶。而這背后更深層次原因的是美的自2015年上半年以來進(jìn)行的深度組織變革和文化變革，它通過業(yè)內(nèi)首推的合伙人計劃，促進(jìn)對組織和人的長效激勵。移動互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)解構(gòu)作用的深化，推動著美的走到了一個關(guān)鍵時期。美的集團(tuán)董事長方洪波思考的是，未來企業(yè)新的增長點在哪里，更長遠(yuǎn)的思慮是“如何從低成本競爭轉(zhuǎn)向新的競爭驅(qū)動，如何融入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如何走向全球化經(jīng)營”。在方洪波看來，“破壞”和顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比其他任何的創(chuàng)新都重要。美的正在通過“合伙人”制度和文化的打造，電商平臺、創(chuàng)新中心等平臺價值的再造，打破靜態(tài)，拓展新的增長空間。引例美的組織

3、變革策：方洪波“無變革，不發(fā)展”電商轉(zhuǎn)型，構(gòu)建大數(shù)據(jù)能力作為產(chǎn)品落地與銷售渠道的重要方式之一，美的集團(tuán)電商平臺實現(xiàn)了從批發(fā)模式向零售模式的轉(zhuǎn)型。更重要的是，通過電商平臺可以更近距離地接觸最終用戶，還可以助力新品的開發(fā)。吳海泉是美的集團(tuán)電商總經(jīng)理，在與方洪波溝通美的集團(tuán)電商策略時，他建議把團(tuán)隊中的職能部門成員放在更具創(chuàng)業(yè)氛圍的深圳，銷售運營、產(chǎn)品管理和負(fù)責(zé)行政事務(wù)的員工則放在佛山順德。這看起來像是美的集團(tuán)的一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。早在2008年，美的就開始接觸互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，試水電商業(yè)務(wù)。但在過去相當(dāng)長一段時間內(nèi)，美的都是按照經(jīng)銷商體系的批發(fā)模式來做這部分業(yè)務(wù)，面對零售模式的電商，原來的模式遇到巨大瓶

4、頸。正是看到了問題的復(fù)雜性，2014年年初集團(tuán)層面成立電商公司，統(tǒng)籌線下實體旗艦店、專賣店和安得物流等線下優(yōu)質(zhì)資源，構(gòu)建全新業(yè)務(wù)體系，培育美的自身的電商整體運營能力。2015年以來，美的下了很大力氣，“傷筋動骨”地對整個電商系統(tǒng)做了徹底改造：有了自己的商品系統(tǒng)，接入了第三方數(shù)據(jù)，在全國也形成了統(tǒng)一的庫存系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和人員結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等，并啟動了對傳統(tǒng)渠道的改造，用線上思維來改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。引例這里的關(guān)鍵是通過電商轉(zhuǎn)型，構(gòu)建美的的大數(shù)據(jù)能力。通過電商數(shù)據(jù)，美的可以優(yōu)化店鋪、消化滯銷商品，可以直接送貨給消費者，還可以助力新品開發(fā)。吳海泉介紹說，以前主要是看競品怎么做、市場上同行怎么做，現(xiàn)在是先看歷史產(chǎn)

5、品和銷售的數(shù)據(jù)，看消費者搜索的數(shù)據(jù)，然后找到標(biāo)桿用戶全程互動參與開發(fā)，在營銷方面不再廣撒網(wǎng)，而是定位精準(zhǔn)人群、做口碑營銷。研發(fā)創(chuàng)新，尋求新增長方式產(chǎn)品是連接企業(yè)與用戶的關(guān)鍵紐帶，更是企業(yè)核心競爭力之所在。企業(yè)所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、變革、改造的主要目的是實現(xiàn)以用戶為中心、讓更多的用戶使用自己的產(chǎn)品。“我們要建立一項新的盈利能力，要靠技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑來實現(xiàn)?！狈胶椴ㄕf。早在3年前美的的轉(zhuǎn)型中，方洪波就找到了企業(yè)增長難題的解決途徑，其中之一便是聚焦于產(chǎn)品本身，憑借消費升級帶來的機(jī)會，做毛利率更高的精品。如今，他把這個策略擴(kuò)展到“用產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，替代低成本優(yōu)勢”。從尋求新的增長方式和企業(yè)長期布局

6、來看，這也正是美的發(fā)力打造創(chuàng)新中心的原因所在。引例2014年12月，美的集團(tuán)投資30億元在廣東順德建立了全球創(chuàng)新中心（以下簡稱創(chuàng)新中心）。建立創(chuàng)新中心只是美的實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的一步，該中心負(fù)責(zé)推動與產(chǎn)品性能相關(guān)的核心技術(shù)的升級和創(chuàng)新，同時推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，拓展美的原來不具備的跨界發(fā)展的產(chǎn)品形態(tài)和業(yè)務(wù)形態(tài)。同時，美的還設(shè)立了專項創(chuàng)新基金，建立了孵化器運行機(jī)制，以此鼓勵全員創(chuàng)新；成立了與產(chǎn)業(yè)鏈投資相關(guān)的產(chǎn)業(yè)并購平臺，設(shè)立了新業(yè)務(wù)與新產(chǎn)業(yè)投資基金。創(chuàng)新中心正在做一些看起來對美的未來發(fā)展至關(guān)重要的事情：在美國、日本、德國及其他國家和地區(qū)建立研究所，在全球范圍內(nèi)吸納創(chuàng)新人才；管理美的各事業(yè)部旗下35年內(nèi)產(chǎn)

7、品及技術(shù)革新的戰(zhàn)略規(guī)劃，并交由事業(yè)部進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。通過互聯(lián)網(wǎng)渠道把技術(shù)資源等與德國、新加坡和美國等國家的機(jī)構(gòu)進(jìn)行對接。美的集團(tuán)副總裁兼創(chuàng)新中心總監(jiān)胡自強(qiáng)介紹說，配合創(chuàng)新業(yè)務(wù)的管理體制正在搭建。美的不僅鼓勵員工創(chuàng)新，更鼓勵外部專業(yè)人員進(jìn)入創(chuàng)新中心。為了獲得更多的創(chuàng)新項目，美的集團(tuán)計劃為外部創(chuàng)新項目投資10億元，在激勵內(nèi)部員工創(chuàng)新方面也有1億2億元的預(yù)算，這樣，合伙人與激勵制度就能更好地凝聚變革力量。資料來源石丹從經(jīng)理人到合伙人，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基因美的組織變革策：方洪波“無變革，不發(fā)展”J商學(xué)院，2015（12）引例引例【思考】1.為什么要進(jìn)行組織變革，從美的的案例中你得到什么啟發(fā)？2.組織在變

8、革過程中如何能更好地動員全體員工的支持與參與？15.1組織學(xué)習(xí)15.1.1組織學(xué)習(xí)的性質(zhì)組織學(xué)習(xí)的概念由馬奇（March，1963）提出，經(jīng)阿基里斯在組織學(xué)習(xí)：行為視角的理論（1978）一書中加以系統(tǒng)展開后，受到了廣泛關(guān)注。表15-1是對組織學(xué)習(xí)的不同界定方式。組織學(xué)習(xí)的定義1組織學(xué)習(xí)同個人學(xué)習(xí)一樣，是一種利用個體成員作為工具，隨著時間的推移顯示出的適應(yīng)性行為（賽厄特和馬奇，1963）組織學(xué)習(xí)是通過制度學(xué)習(xí)熟悉社會系統(tǒng)，并獲得解決問題潛能的過程（克里麥基、普羅布斯特和埃貝爾，1991）組織學(xué)習(xí)是使組織形成對環(huán)境的解釋，產(chǎn)生為組織成員所共享的認(rèn)知系統(tǒng)和儲存記憶，是對組織的知識系統(tǒng)進(jìn)行修改的過程（

9、費奧爾和萊爾斯，1981）組織學(xué)習(xí)是組織中防御性常規(guī)的改變，是組織文化的發(fā)展（阿基里斯，1990；庫克，亞諾，1993）組織學(xué)習(xí)是對組織成員行為導(dǎo)向的干預(yù)過程，通過成員對內(nèi)容加以理解，經(jīng)過行動后的反思強(qiáng)化實現(xiàn)（雷萬斯，1982）表15-1組織學(xué)習(xí)的定義15.1組織學(xué)習(xí)概括上述界定，可以看到，組織學(xué)習(xí)有明確的主體，不僅組織成員是重要的學(xué)習(xí)主體，而且組織整體也需要通過學(xué)習(xí)獲得適應(yīng)性調(diào)整，因此可以將組織學(xué)習(xí)（organizational learning）界定為：組織成員不斷獲取知識、改善自身行為、優(yōu)化組織體系，以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化、保持組織有效運行的過程。這一定義有三個要點：一是組織學(xué)習(xí)是一個有意

10、識的過程，能夠引起組織行為模式的長久性改變。無意識的行為調(diào)整不能算作組織學(xué)習(xí)。二是組織學(xué)習(xí)的主體包括組織成員和組織整體。既涉及組織成員認(rèn)知和行為的改變，也涉及組織體系如制度、流程、結(jié)構(gòu)、文化的改變。二是組織學(xué)習(xí)的主體包括組織成員和組織整體。既涉及組織成員認(rèn)知和行為的改變，也涉及組織體系如制度、流程、結(jié)構(gòu)、文化的改變。15.1組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)作為組織獲取知識和改進(jìn)行為能力的過程，具有不同的實現(xiàn)方式，由此產(chǎn)生了組織學(xué)習(xí)的不同類型。其中，阿基里斯概括的單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)、適應(yīng)性學(xué)習(xí)與創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，是比較經(jīng)典的分類方式。組織學(xué)習(xí)的類型2（1）單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)阿基里斯（2004）認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)會在兩種情

11、況下發(fā)生：一是當(dāng)組織取得預(yù)期成果時會發(fā)生學(xué)習(xí)，此時行動設(shè)計和行動結(jié)果之間存在匹配關(guān)系；二是發(fā)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果之間不匹配并進(jìn)行糾正時會發(fā)生學(xué)習(xí)，也就是將不匹配轉(zhuǎn)變?yōu)槠ヅ涞臓顟B(tài)。15.1組織學(xué)習(xí)這兩種學(xué)習(xí)方式之間的聯(lián)系與區(qū)別，產(chǎn)生單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)兩種不同的組織學(xué)習(xí)類型。其中，單環(huán)學(xué)習(xí)（singlecircle learning）指預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果匹配時，或采取行動糾正不匹配時，所發(fā)生的組織學(xué)習(xí)。雙環(huán)學(xué)習(xí)（doublecircle learning）更進(jìn)一步，指采取行動糾正不匹配時，首先分析、檢查和改變組織的預(yù)先假設(shè)，然后再選擇改變的措施。這種預(yù)先假設(shè)主要指組織的文化價值觀。兩種學(xué)習(xí)的關(guān)系如

12、圖15-1所示。圖15-1單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)的關(guān)系于組織的生存與發(fā)展，兩種學(xué)習(xí)都是必需的。單環(huán)學(xué)習(xí)適合于處理重復(fù)性問題，有助于完成日常工作。雙環(huán)學(xué)習(xí)與復(fù)雜的非程序化問題相關(guān)，有助于組織在更長時間內(nèi)適應(yīng)環(huán)境變化和獲得持續(xù)發(fā)展。15.1組織學(xué)習(xí)（2）適應(yīng)性學(xué)習(xí)與創(chuàng)造性學(xué)習(xí)除此之外，阿基里斯（1990）還對適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)進(jìn)行了區(qū)分，這種分類方式同馬奇和西蒙提出的利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)比較接近。適應(yīng)性學(xué)習(xí)（adaptive learning）是低層次學(xué)習(xí)，這類學(xué)習(xí)是基于行動和結(jié)果的學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)對于已有知識的利用，通過將熟悉的過程性知識顯性化為結(jié)構(gòu)化的描述性知識來實現(xiàn)。創(chuàng)造性學(xué)習(xí)（creative

13、 learning）是高層次學(xué)習(xí)，關(guān)注如何運用已有知識解決具有不確定性的新問題。創(chuàng)造性學(xué)習(xí)提倡獨立思考和自主探索，鼓勵提出自己的見解，用于尋求新的理論，不人云亦云。因此，創(chuàng)造性學(xué)習(xí)不僅強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的結(jié)果，而且注重學(xué)習(xí)的過程。15.1組織學(xué)習(xí)15.1.2組織學(xué)習(xí)的過程四階段模型1圖15-2阿基里斯和熊恩的組織學(xué)習(xí)四階段模型阿基里斯和熊恩認(rèn)為：組織要作為一個整體進(jìn)行學(xué)習(xí)，必須完成四個階段的任務(wù)。首先，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部潛在的問題或外界環(huán)境中的機(jī)遇；其次，在發(fā)明階段尋找解決問題的方法；再次，在執(zhí)行階段加以具體實施，產(chǎn)生新的操作程序、組織機(jī)構(gòu)或報酬系統(tǒng)等；最后，把新的知識傳播到組織的不同區(qū)域，進(jìn)行推廣和組合，使

14、學(xué)習(xí)成果從個人水平上升到組織水平。15.1組織學(xué)習(xí)在阿基里斯和熊恩四階段模型的基礎(chǔ)上，陳國權(quán)等（2000）進(jìn)行了改進(jìn)，增加了反饋環(huán)節(jié)，將直線式的學(xué)習(xí)過程轉(zhuǎn)換為閉環(huán)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的有效性。與此同時，他們強(qiáng)調(diào)知識的積累，強(qiáng)調(diào)在組織學(xué)習(xí)的每個階段都會發(fā)生個體知識向組織知識轉(zhuǎn)換的積累，這是組織與個體之間的雙向交換，如圖15-3所示。圖15-3組織學(xué)習(xí)過程15.1組織學(xué)習(xí)在4I模型中，存在著三個方面的關(guān)系：一是知識形態(tài)，分為顯性知識和隱性知識；二是學(xué)習(xí)方式，分為外化、內(nèi)化、感知、釋義、整合、制度化、擴(kuò)散；三是學(xué)習(xí)主體，分為個體、團(tuán)隊、組織。這些方面的因素相互作用，構(gòu)成組織學(xué)習(xí)的復(fù)雜過程。4I模型2圖1

15、5-4組織學(xué)習(xí)的4I模型15.1組織學(xué)習(xí)15.1.3組織學(xué)習(xí)的能力組織學(xué)習(xí)能力的定義1組織學(xué)習(xí)能力是組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生并推廣有影響力的思想的能力（Urich，1983）組織學(xué)習(xí)能力是組織在整合個體學(xué)習(xí)能力基礎(chǔ)上形成的學(xué)習(xí)能力，表現(xiàn)為組織作為學(xué)習(xí)主體獲取、傳播、共享、轉(zhuǎn)化知識的能力（Kim，1998）組織學(xué)習(xí)能力本質(zhì)上是一種知識整合和協(xié)調(diào)的能力（Grant，1995）組織學(xué)習(xí)能力是指組織能夠通過一些特定的管理措施以創(chuàng)造新意，并能跨越多重組織邊界，將具有實質(zhì)影響的有用新意予以推廣應(yīng)用的能力（楊國安等，2005）表15-2組織學(xué)習(xí)能力的定義15.1組織學(xué)習(xí)不同組織有不同的學(xué)習(xí)能力，可以對其進(jìn)行測量和比

16、較。關(guān)于組織學(xué)習(xí)能力的測量方法，比較經(jīng)典的是Goh（1998）提出的七維度模型。這一模型由兩個基礎(chǔ)模塊和五個戰(zhàn)略模塊構(gòu)成。其中，兩個基礎(chǔ)模塊是：可有效支持組織學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；成員技能與素質(zhì)。五個戰(zhàn)略模塊是；愿景與目標(biāo)；參與和共同決策；組織文化；知識的轉(zhuǎn)化；團(tuán)隊合作。Goh根據(jù)這七個方面的要求，設(shè)計出一系列評價指標(biāo)，以此評價組織的學(xué)習(xí)能力水平。組織學(xué)習(xí)能力的水平215.1組織學(xué)習(xí)（1）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是影響組織學(xué)習(xí)能力的重要因素。機(jī)械式的組織設(shè)計往往阻礙組織學(xué)習(xí)，因此通過改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和增強(qiáng)組織的彈性，能夠改進(jìn)組織學(xué)習(xí)能力，克服學(xué)習(xí)能力惡化的循環(huán)，使得組織與外界環(huán)境持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展。研究發(fā)現(xiàn)，組合

17、式的組織設(shè)計會促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，即將組織內(nèi)松散的部分緊密聯(lián)系在一起，減少交易費用并增強(qiáng)組織的靈活性，從而促進(jìn)組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和合作，增強(qiáng)創(chuàng)造新知識所需的社會交往。從組織學(xué)習(xí)的角度進(jìn)行組織設(shè)計，有兩種主要思路：一是確保組織成員能夠及時獲得并更新個人的知識結(jié)構(gòu)，同時對組織整體的信息有充分和深入的了解；二是注重將個體知識和能力轉(zhuǎn)化為組織整體知識，為此必須保證組織具有足夠的開放性，讓個體學(xué)習(xí)到的知識在組織內(nèi)部能夠得到充分的共享（Sanchez，1996）。組織學(xué)習(xí)能力的影響因素315.1組織學(xué)習(xí)（2）信息技術(shù)在知識經(jīng)濟(jì)條件下，信息技術(shù)是影響組織學(xué)習(xí)能力的主要因素。首先，信息技術(shù)可以促進(jìn)組織內(nèi)的數(shù)據(jù)、信息和知識

18、的交流，幫助組織捕獲、分享和管理各種類型的知識（Pearlson，2001）。其次，信息技術(shù)能夠支持靈活的組織設(shè)計，使組織成員即使在分散的情況下，也能夠有效地傳播和利用知識。最后，信息技術(shù)還能幫助傳遞組織愿景和價值觀（Yevfeni，2002）。（3）領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者在組織學(xué)習(xí)中的作用具有不確定性。如果領(lǐng)導(dǎo)者傾向于無異議地按照既定規(guī)則行事，可能會干擾組織成員的學(xué)習(xí)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者要站在較高的層次上，努力扮演好以下角色：一是設(shè)計師，及時設(shè)計組織的政策、策略和結(jié)構(gòu)，并確保這些政策、策略和結(jié)構(gòu)能夠有效地實施；二是仆人，即忠于組織的愿景，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而為組織成員提供服務(wù)；三是教師，能夠向組織成員闡述和解

19、釋組織愿景（Senge，1990）。15.1組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)能力的作用4形成智力資本促進(jìn)組織創(chuàng)新提升組織績效15.2組織變革的性質(zhì)15.2.1組織變革的含義與內(nèi)容組織變革的含義1組織變革（organizational change）是通過組織成員的努力，使組織不斷適應(yīng)環(huán)境變化的一種典型的組織行為。組織中的個體是具有主觀能動性的，對于組織中制度、文化等因素對自身行為動機(jī)的影響會產(chǎn)生能動的反作用，這就推動了組織變革。從這個意義上而言，組織變革是指組織成員如何通過組織狀況的調(diào)整，為自己的行為選擇建立更好的組織平臺。早期對管理和組織行為的研究大多著眼于技術(shù)變革。例如，在20世紀(jì)初，科學(xué)管理在時間和動作

20、研究的基礎(chǔ)上實施變革以提高生產(chǎn)效率。今天，大多數(shù)技術(shù)變革通常包括引進(jìn)新設(shè)備、新工具或新方法，以及實現(xiàn)自動化或計算機(jī)化。由于行業(yè)內(nèi)部的革新或競爭壓力，組織常常需要推動變革，引進(jìn)新的設(shè)備、工具或操作方法。例如，近年來，許多鋁業(yè)公司為了更有效地參與競爭而進(jìn)行重大改進(jìn)，它們裝配了更有效的操作設(shè)備、鍋爐和壓制機(jī)，從而降低每噸鋁的生產(chǎn)成本。 自動化是以機(jī)器代替人力的技術(shù)變革。它開始于工業(yè)革命時期，從那時起直至今日一直是一種變革方案。美國聯(lián)合包裹公司對自動化郵件分類器的引進(jìn)以及汽車生產(chǎn)線上機(jī)器人的采用都是實行自動化的實例。組織變革的內(nèi)容215.2組織變革的性質(zhì)技術(shù)變革人員變革能幫助組織中的個體和群體更有效地

21、工作。通常，這類變革主要通過溝通、決策和問題解決過程來改變組織成員的態(tài)度和行為。一項研究提到了組織的智力資源的重要作用，在缺乏有創(chuàng)造力的人才時，組織創(chuàng)新是不可能實現(xiàn)的。管理人員還必須結(jié)合情境因素使智力資源得到有效的開發(fā)利用，從而激發(fā)富有創(chuàng)造性的解決辦法和推動組織的創(chuàng)新發(fā)展。從實質(zhì)上看，人員變革是通過人際溝通、制度安排、文化影響等方式作用于人們的行為選擇過程的；從形式上看，人員變革可以通過人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理的方式實現(xiàn)。15.2組織變革的性質(zhì)人員變革組織的結(jié)構(gòu)并不是一成不變的。環(huán)境的變化要求組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生相應(yīng)的變化。所以，變革推動者可能需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)可定義為如何正式

22、劃分、歸類和協(xié)調(diào)工作任務(wù)。變革推動者可以對組織設(shè)計中的一個或多個關(guān)鍵因素加以改變。例如，合并部門職責(zé)，精簡縱向?qū)哟?，拓寬控制跨度，從而使組織結(jié)構(gòu)更為扁平，更少官僚性。此外，為了提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，可以實施更多的規(guī)則和程序。分權(quán)程度的提高可以加快決策速度。變革推動者還可以在現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)設(shè)計上做出重大變動，如從一個簡單的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鲌F(tuán)隊為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)或一個矩陣結(jié)構(gòu)。變革推動者也可以考慮重新設(shè)計工作安排，如修訂工作說明書、豐富工作內(nèi)容、實行彈性工作制、改變組織的報酬制度（例如通過引進(jìn)績效獎金或利潤分成提高激勵水平）。15.2組織變革的性質(zhì)制度變革在上一章中已經(jīng)提到，組織文化會對組織成員的行為方式施加影

23、響，因而，在進(jìn)行組織變革的過程中，需要對組織文化做出改變來適應(yīng)這種變化。如果組織文化沒有改變，則大多數(shù)變革的效果將遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。通常來說，文化變革應(yīng)當(dāng)遵循“診斷確診執(zhí)行”的過程。在診斷過程中，需要評估組織現(xiàn)有的狀況，選擇適合的組織文化類型作為組織文化變革的目標(biāo)；確診是明確組織需要什么樣的文化變革，明確組織需要進(jìn)行變革的地方；執(zhí)行是指明確現(xiàn)在就可以開始的關(guān)鍵步驟，選擇那些可以啟動的組織文化變革以及能帶來明顯效果的行動策略，明確行動時間表、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。15.2組織變革的性質(zhì)文化變革15.2組織變革的性質(zhì)15.2.2組織變革的原因外因組織外部環(huán)境的變化內(nèi)因組織內(nèi)部環(huán)境的變化信息技術(shù)的發(fā)展市場競爭的加

24、劇顧客需求的變化傳統(tǒng)制度阻礙企業(yè)發(fā)展企業(yè)員工需要的多元化組織文化觀念的再塑造組織變革的原因15.2組織變革的性質(zhì)15.2.3組織變革的計劃有計劃變革1有計劃變革的目標(biāo)是什么？第一，提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；第二，改變員工的行為。（1）漸進(jìn)性變革這種變革方式是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點，有步驟、有計劃地加以實施。這種方式的優(yōu)點是：有戰(zhàn)略規(guī)劃，適合企業(yè)組織長期發(fā)展的要求；組織結(jié)構(gòu)的變革可以與人員培訓(xùn)及管理方法的改進(jìn)同步進(jìn)行；員工有較長時間的思想準(zhǔn)備，阻力較小。為了有計劃地進(jìn)行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參與。這種方式

25、的特點是在對組織現(xiàn)狀和內(nèi)外條件的全面論證及綜合分析的基礎(chǔ)上，有計劃、有步驟地逐個實現(xiàn)變革的目標(biāo)。變革的類型215.2組織變革的性質(zhì)（2）激進(jìn)性變革激進(jìn)性變革又稱為爆破式的變革。這種變革方式往往是在短時間內(nèi)進(jìn)行的一次性變革，這種方式雷厲風(fēng)行、一次到位，解決問題迅速，涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重大的以至根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期（如企業(yè)經(jīng)營狀況嚴(yán)重惡化），否則一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給企業(yè)帶來非常大的沖擊，必須在成員的社會心理承受能力和組織內(nèi)外部條件都充分允許并做了認(rèn)真準(zhǔn)備和周密計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。15.2組織變革的性質(zhì)從程度等

26、級方面來考慮有計劃的變革，第一層次的變革（firstorder change）是線性連續(xù)的。這一層次的變革并不意味著組織成員在世界觀方面的改變或在組織如何提高功能方面會有根本性的改變。相反，第二層次的變革（secondorder change）是多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的變革。它涉及重新建構(gòu)組織以及對組織所處環(huán)境的認(rèn)識。在組織中誰負(fù)責(zé)實施變革活動？答案是變革推動者（change agents）。變革推動者可以是管理者也可以是非管理者，可以是組織內(nèi)的員工也可以是組織外的顧問。通常我們把高層管理者視為變革推動者。但對于多數(shù)變革來說，高層管理者都會求助于臨時的外部顧問，他們具有變革的理論與方法上

27、的專業(yè)知識。作為外部顧問的變革推動者比內(nèi)部的變革推動者能提出更客觀的觀點。但是，他們也有不足之處，因為他們對組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分了解。外部顧問更愿意推行第二層次的變革這可能有利也可能不利因為他們不受變革后果的影響。相反，組織內(nèi)部的專業(yè)人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹(jǐn)慎，因為他們擔(dān)心會冒犯多年的朋友和同事。變革的層次315.2組織變革的性質(zhì)15.3組織變革的機(jī)理15.3.1組織變革的要求與措施組織變革的要求關(guān)于這方面的研究，可概括為一句話，那就是“層級扁平化，運作柔性化，內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化?！苯M織變革的措施確立組織價值觀敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋過程咨詢15.3

28、組織變革的機(jī)理15.3.2組織變革的阻力變革中個體的阻力來自于基本的人類特征，如知覺、個性和需要。下面概括一下個體抵制變革的6個原因，如圖15-5所示。個體阻力的產(chǎn)生1圖15-5個體阻力的產(chǎn)生15.3組織變革的機(jī)理組織就其本質(zhì)來說是保守的，它們積極地抵制變革。這種現(xiàn)象隨處可見：政府機(jī)構(gòu)想繼續(xù)從事它們干了數(shù)年的工作，不論它們的服務(wù)是否仍被需要；教育機(jī)構(gòu)是為了開放思想和挑戰(zhàn)已有學(xué)說而存在的，但它們自己也極端地抵制變革；大多數(shù)學(xué)?，F(xiàn)在仍在使用與50年前本質(zhì)相同的教學(xué)技術(shù)；很多商業(yè)公司也強(qiáng)烈地抵制變革。抵制變革的組織阻力主要有6個方面，如圖15-6所示。組織阻力的產(chǎn)生2圖15-6組織阻力的產(chǎn)生15.3

29、組織變革的機(jī)理組織的變革是大勢所趨，但還是要注意組織變革中的藝術(shù)性。組織變革者要積極地創(chuàng)造條件，采取措施，消除阻力，保證組織變革的順利進(jìn)行。變革阻力的克服3保持公開性，增加參與度加強(qiáng)培訓(xùn)教育，提高變革適應(yīng)性增進(jìn)了解，相互尊敬，相互信任大膽起用人才，努力排除阻力搶抓機(jī)遇，注意策略促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制15.3組織變革的機(jī)理15.3.3組織變革的過程勒溫變革模型 1變革（movement）再凍結(jié)（refreezing）解凍（unfreezing）這一步驟的焦點在于創(chuàng)設(shè)變革的動機(jī)，鼓勵管理人員和員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。變革是一個學(xué)習(xí)過程，需要給管

30、理人員和員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。15.3組織變革的機(jī)理系統(tǒng)變革模型2輸入變革元素輸出輸入包括內(nèi)部的強(qiáng)項和弱項、外部的機(jī)會和威脅。其基本構(gòu)架則是組織的使命、愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命來表示其存在的理由；愿景描述組織所追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)而制訂的有計劃變革的行動方案。輸出包括變革的結(jié)果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強(qiáng)組織整體效能。 變革元素包括目標(biāo)、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互

31、制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元素，實現(xiàn)變革的目標(biāo)。15.3組織變革的機(jī)理科特變革模型3領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家科特認(rèn)為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：未能建立起變革需求的急迫感；沒有創(chuàng)設(shè)負(fù)責(zé)變革過程管理的有力指導(dǎo)小組；沒有確立指導(dǎo)變革過程的愿景，并開展有效的溝通；沒能系統(tǒng)計劃，獲取短期利益；未能對組織文化變革加以明確定位等。為此，科特提出了指導(dǎo)組織變革規(guī)范發(fā)展的八個步驟：建立急迫感；創(chuàng)設(shè)指導(dǎo)聯(lián)盟；開發(fā)愿景與戰(zhàn)略；溝通變革愿景；實施授權(quán)行動；鞏固短期得益；推動組織變革；定位文化途徑?？铺氐难芯勘砻鳎晒Φ慕M織變革有7090是由于變革領(lǐng)導(dǎo)有成效，還有1030

32、是由于管理部門的努力。 15.3組織變革的機(jī)理巴斯的觀點和本尼斯的模型4管理心理學(xué)家巴斯認(rèn)為，按傳統(tǒng)方式以生產(chǎn)率或利潤等指標(biāo)來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對于成員的價值和組織對于社會的價值。他認(rèn)為評價一個組織應(yīng)該有三個方面要求：生產(chǎn)效益、所獲利潤和自我維持的程度；對于組織成員有價值的程度；組織及其成員對社會有價值的程度。 本尼斯則提出，有關(guān)組織效能判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是組織對變革的適應(yīng)能力。當(dāng)今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是能否對變化中的環(huán)境條件做出迅速反應(yīng)和積極適應(yīng)外界的競爭壓力。組織成功的關(guān)鍵是能在變革環(huán)境中生存和適應(yīng)，而要做到這一點，必須有一種科學(xué)的精神和態(tài)度。這樣，適應(yīng)能力、問題分析能力和

33、實踐檢驗?zāi)芰?，就是組織效能的主要內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，本尼斯提出了有效與健康組織的標(biāo)準(zhǔn)：15.3組織變革的機(jī)理環(huán)境適應(yīng)能力：解決問題和靈活應(yīng)對環(huán)境變化的能力。 自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質(zhì)、組織目標(biāo)、組織成員對目標(biāo)理解和擁護(hù)程度、目標(biāo)程序等。 現(xiàn)實檢驗?zāi)芰Γ簻?zhǔn)確覺察和解釋現(xiàn)實環(huán)境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關(guān)的因素的能力。 協(xié)調(diào)整合能力：協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標(biāo)與個人需求的能力。 15.3組織變革的機(jī)理卡斯特的組織變革過程模型5卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟：審視狀態(tài)：對組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧、反省、評價、研究。 覺察

34、問題：識別組織中存在的問題，確定組織變革需要。 辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問題。 設(shè)計方法：提出和評定多種備選方法，經(jīng)過討論和績效測量，做出選擇。實行變革：根據(jù)所選方法及行動方案，實施變革行動。 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次重復(fù)此過程。 15.3組織變革的機(jī)理沙因的適應(yīng)循環(huán)模型 6沙因認(rèn)為組織變革是一個適應(yīng)循環(huán)的過程，一般分為六個步驟：洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化。向組織中有關(guān)部門提供有關(guān)變革的確切信息。 根據(jù)輸入的情報資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過程。 減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用。 輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等。 經(jīng)過反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境

35、狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評定變革的結(jié)果。 15.4組織變革的趨勢15.4.1學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的定義1彼得圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是：“在這種組織里，你不可能不學(xué)習(xí)，因為學(xué)習(xí)已經(jīng)完全成了生活的不可分割的一部分?！蓖瑫r，他認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是“一群能不斷增強(qiáng)自身的創(chuàng)造力的人組成的集合或團(tuán)隊”。他還強(qiáng)調(diào)：“組織的學(xué)習(xí)水平、能力的高低可能是組織保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。”學(xué)習(xí)型組織是一個有自己的哲學(xué)的組織，它在預(yù)期、對變化的應(yīng)對和反應(yīng)、復(fù)雜性和不確定性等方面都有自己的一套哲學(xué)。麥吉爾（McGill）認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是能夠通過改變信息處理和評估的規(guī)劃、方式來適應(yīng)新的信息要求的一個團(tuán)隊。學(xué)習(xí)型組織是指以信息和

36、知識為基礎(chǔ)的組織，這種組織實行目標(biāo)管理，成員能夠自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展和自我控制。由于組織中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標(biāo)、任務(wù)和溝通承擔(dān)起責(zé)任。每個人都必須自問：我能為組織貢獻(xiàn)什么？我必須依靠誰來獲取信息、知識和專門技能？反過來，誰又依靠我獲取信息、知識和專門技能？這樣的組織能促進(jìn)成員的自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展。15.4組織變革的趨勢學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)2愿景一個組織必須有一個向何處發(fā)展的愿景，這樣員工才能知道應(yīng)該學(xué)習(xí)什么。決策行為從愿景向外推移，下一個因素是決策行為。組織氛圍組織氛圍是組織每一位員工的態(tài)度、價值觀的總和。組織結(jié)構(gòu)合理的組

37、織結(jié)構(gòu)有助于持續(xù)學(xué)習(xí)，其益處在于能提供流動的職位。信息系統(tǒng)以學(xué)習(xí)為中心的組織必須使用先進(jìn)的通信技術(shù)來獲取、傳遞信息。15.4組織變革的趨勢15.4.2創(chuàng)新型組織創(chuàng)新型組織的定義1關(guān)于創(chuàng)新型組織，國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)進(jìn)行了相關(guān)的研究，主要涉及構(gòu)成要素以及結(jié)構(gòu)方面。代表性的觀點有：熊彼特（Schumpeter）認(rèn)為當(dāng)現(xiàn)有的市場結(jié)構(gòu)隨著新產(chǎn)品和服務(wù)的引入而被打破的時候，就會創(chuàng)造出新的社會財富，他把這種過程叫作“創(chuàng)造性破壞”；哈格（Hage）認(rèn)為組織的技術(shù)人員和專家的比例越高，該組織的創(chuàng)新水平越高；科文和斯萊文（Covin & Slevin）運用新產(chǎn)品開發(fā)和引入的數(shù)量以及產(chǎn)品線改進(jìn)和更替頻率來評價組織的創(chuàng)新

38、程度；英國蘇賽克斯大學(xué)的費里曼（Freeman）教授在1982年出版的工業(yè)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)中，對成功創(chuàng)新的組織進(jìn)行了分析，他認(rèn)為創(chuàng)新型組織內(nèi)部的研發(fā)能力很強(qiáng)，愿意冒高風(fēng)險去關(guān)注潛在市場。對其做一個概述，我們認(rèn)為，創(chuàng)新型組織（innovative organization）是指這樣一些組織：它們的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意識較強(qiáng)，組織成員能夠比較協(xié)調(diào)地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等活動。在這些組織中，無論是組織的領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工都有變革的渴望，并逐步把“變革”轉(zhuǎn)化為組織的例行規(guī)范，就是“把創(chuàng)新精神制度化而創(chuàng)造出一種創(chuàng)新的習(xí)慣”。15.4組織變革的趨勢創(chuàng)新型組織的特征2（1）創(chuàng)新是從高層開始的我們發(fā)現(xiàn)，這些

39、組織創(chuàng)新都是從高層指明創(chuàng)新的愿景和方向開始的，即組織的高層需要明確指出，什么是組織需要創(chuàng)新的領(lǐng)域，它與組織戰(zhàn)略有什么關(guān)系。（2）文化和領(lǐng)導(dǎo)那些卓越的創(chuàng)新型組織培育了有利于創(chuàng)新的文化和領(lǐng)導(dǎo)者，這些組織的各級領(lǐng)導(dǎo)者具有獨特的創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和素質(zhì)，創(chuàng)造了有利于創(chuàng)新的組織氛圍。（3）高度執(zhí)行力這些卓越的創(chuàng)新型組織具有將創(chuàng)新的想法實施到底的高度執(zhí)行力。大部分組織其實不乏創(chuàng)新的想法，但往往缺乏的是把這些新想法貫徹落實、最后創(chuàng)造新財富的決心和機(jī)制。15.4組織變革的趨勢創(chuàng)新型組織的建立3培養(yǎng)有創(chuàng)新精神的成員設(shè)計、孕育創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和文化加強(qiáng)培訓(xùn)積極引進(jìn)具有創(chuàng)新精神的員工確定正確的失敗觀和競爭觀減少組織的集權(quán)化保證充足的資源供給創(chuàng)建合適的反饋方式15.4組織變革的趨勢15.4.3塑造組織人格組織公民行為1組織公民行為（organizational citizenship behavior，OCB）是一種由員工自由決定的行為，它不包