中國某某國際信托投資公司業(yè)務流程體系管理手冊第三部分績效管理體系實施手冊

1、中國某某國際信托投資公司業(yè)務流程程體系管管理手冊冊第三部分分績效管理理體系實實施手冊冊目 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc535322698 第一章戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理關(guān)系系模型 PAGEREF _Toc535322698 h 55 HYPERLINK l _Toc535322699 第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理的關(guān)關(guān)系 PAGEREF _Toc535322699 h 5 HYPERLINK l _Toc535322700 第二節(jié)績績效管理理的概念念 PAGEREF _Toc535322700 h 6 HYPERLINK l _T

2、oc535322701 2.1績績效管理理的定義義 PAGEREF _Toc535322701 h 6 HYPERLINK l _Toc535322702 2.2績績效管理理的目的的 PAGEREF _Toc535322702 h 6 HYPERLINK l _Toc535322703 2.3績績效管理理的作用用 PAGEREF _Toc535322703 h 7 HYPERLINK l _Toc535322704 第二章績績效管理理的流程程 PAGEREF _Toc535322704 h 8 HYPERLINK l _Toc535322705 第一節(jié)部部門績效效管理流流程 PAGEREF _

3、Toc535322705 h 8 HYPERLINK l _Toc535322706 1.1主主要控制制點 PAGEREF _Toc535322706 h 8 HYPERLINK l _Toc535322707 1.2關(guān)關(guān)鍵績效效指標考考核的職職責分工工 PAGEREF _Toc535322707 h 8 HYPERLINK l _Toc535322708 1.3部部門績效效管理流流程圖 PAGEREF _Toc535322708 h 110 HYPERLINK l _Toc535322709 1.4部部門績效效管理的的流程說說明 PAGEREF _Toc535322709 h 111 HYP

4、ERLINK l _Toc535322710 1.5部部門績效效管理流流程涉及及的表單單流轉(zhuǎn)及及職責分分工 PAGEREF _Toc535322710 h 133 HYPERLINK l _Toc535322711 1.6績績效考核核總體時時間表 PAGEREF _Toc535322711 h 116 HYPERLINK l _Toc535322713 第二節(jié)績績效管理理體系審審閱調(diào)整整流程 PAGEREF _Toc535322713 h 117 HYPERLINK l _Toc535322714 2.1主主要控制制點 PAGEREF _Toc535322714 h 177 HYPERLINK

5、 l _Toc535322715 2.2涉涉及部門門 PAGEREF _Toc535322715 h 17 HYPERLINK l _Toc535322716 2.3績績效管理理體系審審閱調(diào)整整流程圖圖 PAGEREF _Toc535322716 h 17 HYPERLINK l _Toc535322717 2.4績績效管理理體系審審閱調(diào)整整流程說說明 PAGEREF _Toc535322717 h 177 HYPERLINK l _Toc535322718 第三章關(guān)關(guān)鍵績效效指標的的來源 PAGEREF _Toc535322718 h 119 HYPERLINK l _Toc53532271

6、9 第一節(jié)產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標 PAGEREF _Toc535322719 h 119 HYPERLINK l _Toc535322720 1.1產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標的的定義 PAGEREF _Toc535322720 h 119 HYPERLINK l _Toc535322721 1.2產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標的的來源 PAGEREF _Toc535322721 h 119 HYPERLINK l _Toc535322722 第二節(jié)流流程績效效指標 PAGEREF _Toc535322722 h 220 HYPERLINK l _Toc535322723 2.1流流程績效效指標的的定義 PAGEREF _T

7、oc535322723 h 220 HYPERLINK l _Toc535322724 2.2流流程績效效指標的的來源 PAGEREF _Toc535322724 h 220 HYPERLINK l _Toc535322725 第四章關(guān)關(guān)鍵績效效指標的的篩選與與整理 PAGEREF _Toc535322725 h 221 HYPERLINK l _Toc535322726 第一節(jié)平平衡分數(shù)數(shù)卡 PAGEREF _Toc535322726 h 211 HYPERLINK l _Toc535322727 1.1平平衡分數(shù)數(shù)卡的分分類方法法 PAGEREF _Toc535322727 h 21 HY

8、PERLINK l _Toc535322728 1.2人人員發(fā)展展、內(nèi)部部營運、客戶市市場、財財務表現(xiàn)現(xiàn)指標 PAGEREF _Toc535322728 h 221 HYPERLINK l _Toc535322729 1.3四四大類指指標的相相互關(guān)系系 PAGEREF _Toc535322729 h 23 HYPERLINK l _Toc535322730 第二節(jié)關(guān)關(guān)鍵績效效指標的的篩選 PAGEREF _Toc535322730 h 225 HYPERLINK l _Toc535322731 2.1單單個指標標的特性性測試 PAGEREF _Toc535322731 h 225 HYPERL

9、INK l _Toc535322732 2.2CCQT平平衡性測測試 PAGEREF _Toc535322732 h 266 HYPERLINK l _Toc535322733 2.3指指標相互互關(guān)系測測試 PAGEREF _Toc535322733 h 266 HYPERLINK l _Toc535322734 第三節(jié)平平衡分數(shù)數(shù)卡的制制作與體體系的完完善 PAGEREF _Toc535322734 h 288 HYPERLINK l _Toc535322735 3.1平平衡分數(shù)數(shù)卡的制制作 PAGEREF _Toc535322735 h 288 HYPERLINK l _Toc535322

10、736 3.2平平衡分數(shù)數(shù)卡表格格 PAGEREF _Toc535322736 h 28 HYPERLINK l _Toc535322737 第五章關(guān)關(guān)鍵績效效指標權(quán)權(quán)數(shù)的確確定 PAGEREF _Toc535322737 h 300 HYPERLINK l _Toc535322738 第一節(jié)權(quán)權(quán)數(shù)確定定的方法法 PAGEREF _Toc535322738 h 30 HYPERLINK l _Toc535322739 1.1小小組評分分法的確確立 PAGEREF _Toc535322739 h 300 HYPERLINK l _Toc535322740 1.2評評分小組組的組成成 PAGERE

11、F _Toc535322740 h 30 HYPERLINK l _Toc535322741 第二節(jié)確確定關(guān)鍵鍵績效指指標的權(quán)權(quán)數(shù) PAGEREF _Toc535322741 h 311 HYPERLINK l _Toc535322742 2.1確確定關(guān)鍵鍵績效指指標的重重要程度度 PAGEREF _Toc535322742 h 31 HYPERLINK l _Toc535322743 2.2確確定關(guān)鍵鍵績效指指標的權(quán)權(quán)重 PAGEREF _Toc535322743 h 311 HYPERLINK l _Toc535322744 2.3關(guān)關(guān)鍵績效效指標權(quán)權(quán)重設定定的表格格 PAGEREF _T

12、oc535322744 h 31 HYPERLINK l _Toc535322745 第六章關(guān)關(guān)鍵績效效指標目目標值的的制定與與修正 PAGEREF _Toc535322745 h 333 HYPERLINK l _Toc535322746 第一節(jié)目目標值制制定的方方法 PAGEREF _Toc535322746 h 333 HYPERLINK l _Toc535322747 1.1關(guān)關(guān)鍵績效效指標的的目標值值 PAGEREF _Toc535322747 h 33 HYPERLINK l _Toc535322748 1.2目目標值制制定的方方法 PAGEREF _Toc535322748 h

13、333 HYPERLINK l _Toc535322749 第二節(jié)確確定關(guān)鍵鍵績效指指標的目目標值 PAGEREF _Toc535322749 h 334 HYPERLINK l _Toc535322750 2.1確確定目標標值所需需數(shù)據(jù)的的來源 PAGEREF _Toc535322750 h 334 HYPERLINK l _Toc535322751 2.2獲獲取行業(yè)業(yè)內(nèi)外的的最佳實實踐借鑒鑒信息 PAGEREF _Toc535322751 h 334 HYPERLINK l _Toc535322752 2.3獲獲取以公公司全面面預算為為基礎的的績效數(shù)數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc53532

14、2752 h 355 HYPERLINK l _Toc535322753 2.4關(guān)關(guān)鍵績效效指標目目標值的的制定 PAGEREF _Toc535322753 h 335 HYPERLINK l _Toc535322754 2.5逐逐級交流流關(guān)鍵績績效指標標目標值值 PAGEREF _Toc535322754 h 35 HYPERLINK l _Toc535322755 2.6將將目標值值逐級下下發(fā) PAGEREF _Toc535322755 h 366 HYPERLINK l _Toc535322756 第三節(jié)目目標值的的調(diào)整 PAGEREF _Toc535322756 h 337 HYPER

15、LINK l _Toc535322757 3.1相相關(guān)部門門的職責責 PAGEREF _Toc535322757 h 37 HYPERLINK l _Toc535322758 3.2填填表說明明 PAGEREF _Toc535322758 h 37 HYPERLINK l _Toc535322759 第七章績績效考核核結(jié)果的的數(shù)據(jù)收收集和分分值計算算 PAGEREF _Toc535322759 h 38 HYPERLINK l _Toc535322760 第一節(jié)績績效考核核結(jié)果的的數(shù)據(jù)收收集 PAGEREF _Toc535322760 h 388 HYPERLINK l _Toc5353227

16、61 1.1部部門績效效考核原原始數(shù)據(jù)據(jù)來源 PAGEREF _Toc535322761 h 338 HYPERLINK l _Toc535322762 1.2相相關(guān)部門門的職責責 PAGEREF _Toc535322762 h 38 HYPERLINK l _Toc535322763 第二節(jié)績績效考核核結(jié)果的的分值計計算 PAGEREF _Toc535322763 h 399 HYPERLINK l _Toc535322764 2.1績績效考核核結(jié)果的的分值計計算方法法 PAGEREF _Toc535322764 h 39 HYPERLINK l _Toc535322765 2.2關(guān)關(guān)鍵績效

17、效指標核核定得分分計算的的規(guī)則（需要與與某某證券券的高層層管理人人員討論論） PAGEREF _Toc535322765 h 400 HYPERLINK l _Toc535322766 2.3平平衡分數(shù)數(shù)卡的計計分規(guī)則則（需要要與某某某證券的的高層管管理人員員討論） PAGEREF _Toc535322766 h 40 HYPERLINK l _Toc535322767 2.4關(guān)關(guān)鍵績效指標標核定的的得分計計算的實實例 PAGEREF _Toc535322767 h 411 HYPERLINK l _Toc535322768 2.5關(guān)關(guān)鍵績效效指標中中否決項項目的評評分方法法： PAGEREF

18、 _Toc535322768 h 422 HYPERLINK l _Toc535322769 第三節(jié)關(guān)關(guān)鍵績效效指標體體系的年年度審閱閱 PAGEREF _Toc535322769 h 43第一章戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、全全面預算算與績效效管理關(guān)關(guān)系模型型第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、全全面預算算與績效效管理的的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理的關(guān)關(guān)系可以以用以下下的模型型進行表表述：圖一：戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理的關(guān)關(guān)系模型型圖一的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理的關(guān)關(guān)系模型型主要由由以下幾幾個部分分組成：企業(yè)首先先應具備備明確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，即即公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略與年度度戰(zhàn)略行行動計劃劃

19、；根據(jù)戰(zhàn)略略規(guī)劃，公司和和部門編編制各自自的年度度運作計計劃，運運作計劃劃中至少少應該涵涵蓋戰(zhàn)略略要求、資源投投入、業(yè)業(yè)務活動動安排等等多方面面內(nèi)容，這一切切都有助助于生成成公司關(guān)關(guān)鍵績效效指標和和部門非非財務類類的關(guān)鍵鍵績效指指標以及及關(guān)鍵績績效指標標目標值值的確定定；根據(jù)年度度運作計計劃，各各業(yè)務部部門編制制收入預預算和成成本費用用預算，管理部部門編制制費用預預算，同同時生成成各部門門財務類類關(guān)鍵績績效指標標和關(guān)鍵鍵績效指指標目標標值。財財務部門門在匯總總各部門門運作計計劃和預預算后，形成公公司資金金預算和和利潤預預算；企業(yè)各級級管理層層利用管管理報告告定期對對預算執(zhí)執(zhí)行情況況進行分分析、

20、監(jiān)監(jiān)控及決決策之用用。其中中，管理理報告的的主要內(nèi)內(nèi)容包括括定期的的財務分分析與平平衡分數(shù)數(shù)卡的評評估結(jié)果果；在經(jīng)營目目標執(zhí)行行的過程程中，管管理者可可以借助助于各種種層次、不同頻頻度的管管理報告告來監(jiān)控控經(jīng)營進進度，并并通過高高效的管管理評估估機制迅迅速采取取相應的的行動方方案，及及時解決決出現(xiàn)的的問題。若有必必要，甚甚至可以以對原有有的全面面預算體體系和關(guān)關(guān)鍵績效效指標體體系做出出必要的的調(diào)整，使之更更好地適適應公司司實際經(jīng)經(jīng)營情況況和市場場環(huán)境不不斷變化化的需要要，實現(xiàn)現(xiàn)公司既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。在圖一中中，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略、預算算和績效效三者真真正形成成閉環(huán)，是一個個密不可可分的有有機整

21、體體。只有有通過三三者的高高效互動動，企業(yè)業(yè)才可能能達成其其既定的的戰(zhàn)略目目標。而而在此過過程中，績效管管理正是是起到了了及時向向公司管管理層提提供經(jīng)營營信息、督促預預算實施施和評估估個人績績效的重重要作用用。第二節(jié)績效管管理的概概念績效管理理的定義義績效管理理是企業(yè)業(yè)整體范范圍內(nèi)的的一項長長期管理理內(nèi)容，提供了了一種使使公司戰(zhàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一一、連續(xù)續(xù)地得到到貫徹執(zhí)執(zhí)行的有有效方法法績效評估估是績效效管理必必不可分分的組成成部分，針對流流程內(nèi)各各項活動動或流程程的產(chǎn)出出特定目目標的績績效表現(xiàn)現(xiàn)予以量量化；績績效評估估指標建建立必須須由上而而下，并并且與組組織中的的策略、資源和和流程相相連結(jié)績效管理理

22、的目的的績效管理理體系的的實施目目的是將將部門職職責和公公司戰(zhàn)略略有機的的結(jié)合在在一起，向公司司管理層層提供及及時、準準確的績績效表現(xiàn)現(xiàn)，從而而督促和和確保部部門個別別利益與與公司整整體戰(zhàn)略略保持高高度一致致，發(fā)揮揮帶動公公司發(fā)展展的功用用績效管理理的作用用績效管理理體系將將公司的的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和和行動有有機的結(jié)結(jié)合起來來，構(gòu)成成一個完完整的管管理體系系績效管理理與戰(zhàn)略略管理：有效的績績效管理理可以填填補公司司期望和和業(yè)務單單位績效效之間的的距離，使公司司層面關(guān)關(guān)心的問問題和業(yè)業(yè)務單位位關(guān)心的的問題相相一致；績效管理理與運作作計劃：企業(yè)的目目標、經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績驅(qū)動因因素構(gòu)成成了企業(yè)業(yè)的整體體

23、運作計計劃，并并逐層分分解；制定部門門運作計計劃，優(yōu)優(yōu)化部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)務活活動，制制定出部部門的非非財務類類關(guān)鍵績績效指標標通過績效效考核指指標落實實責任，并及時時反映運運作計劃劃的執(zhí)行行情況績效管理理與預算算：預算是公公司財務務類關(guān)鍵鍵績效指指標的基基礎，預預算數(shù)據(jù)據(jù)是關(guān)鍵鍵績效指指標制定定的標竿竿。公司司和部門門通過績績效考核核指標落落實責任任，并及及時反映映預算的的執(zhí)行情情況預算的調(diào)調(diào)整將影影響關(guān)鍵鍵績效指指標目標標值，導導致目標標值的修修正第二章績效管管理的流流程第一節(jié)部門績績效管理理流程主要控制制點總裁辦公公會審閱閱部門績績效指標標目標值值總裁辦公公會審議議年中目目標值修修改的申申

24、請總裁辦公公會審閱閱部門提提出的修修改目標標值的提提案，確確認目標標值的修修改關(guān)鍵績效效指標考考核的職職責分工工關(guān)鍵績效效指標體體系是一一個由公公司所有有部門和和人員共共同參與與的體系系，但是是每個部部門和機機構(gòu)在其其中的職職責分工工是不同同的。根根據(jù)考評評流程，涉及考考核的部部門和機機構(gòu)可分分為三類類：領(lǐng)導決策策機構(gòu)：作為公司司績效管管理的最最高機構(gòu)構(gòu)，從專專業(yè)角度度協(xié)助規(guī)規(guī)劃公司司的績效效管理激激勵方向向。研究究討論并并確定公公司績效效考核評評價體系系，確定定績效考考核指標標的目標標值。某某某證券券新的組組織架構(gòu)構(gòu)中，績績效考核核的領(lǐng)導導決策機機構(gòu)是薪薪酬與考考核委員員會和總總裁辦公公會；

25、薪酬與考考核委員員會領(lǐng)導全面面績效考考核工作作的開展展指導人力力資源部部開展工工作會同常設設執(zhí)行機機構(gòu)制定定各項考考核與權(quán)權(quán)重審核上年年度的考考核指標標與權(quán)重重監(jiān)督和考考核各部部門績效效考核的的執(zhí)行向董事會會提供公公司整體體的績效效考核方方法、目目標值和和結(jié)果 總裁辦公公會不參與績績效管理理體系的的審核與與維護工工作確定部門門績效考考核指標標的目標標值審閱部門門提出的的修改目目標值提提案，確確認目標標值的修修改執(zhí)行部門門和機構(gòu)構(gòu)：負責整個個績效考考核體系系的執(zhí)行行工作，包括原原始數(shù)據(jù)據(jù)的匯總總、復核核、數(shù)據(jù)據(jù)的計算算、平衡衡分數(shù)卡卡的制作作、制定定并執(zhí)行行對各部部門的獎獎懲制度度等。某某某證券

26、券新的組組織架構(gòu)構(gòu)中， 主要是是人力資資源部、稽核與與法律部部、財務務會計部部等執(zhí)行行部門；人力資源源部負責平衡衡分數(shù)卡卡的制作作和維護護，組織織并協(xié)調(diào)調(diào)其他部部門共同同參與，根據(jù)公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略目標，制定各各項關(guān)鍵鍵考核指指標。人人力資源源部必須須保證關(guān)關(guān)鍵績效效指標的的挑選和和指標體體系建立立的公正正性，并并且使該該指標體體系為大大家所接接受和理理解在完成平平衡分數(shù)數(shù)卡的制制作后，應把這這套指標標體系交交與各方方面人員員討論修修改，聽聽取各方方面的意意見，對對該指標標體系作作進一步步改進，并報薪薪酬與考考核委員員會審核核批準，最終完完善并確確定一套套完整的的關(guān)鍵績績效指標標體系根據(jù)公司

27、司發(fā)展中中存在的的、以及及上年度度部門績績效考核核中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題題，調(diào)整整關(guān)鍵考考核指標標、以及及這些指指標在整整個績效效考核體體系中的的權(quán)重，以加強強對發(fā)展展重點環(huán)環(huán)節(jié)和管管理薄弱弱環(huán)節(jié)的的考核力力度；向向薪酬與與考核委委員會匯匯報本年年度績效效考核的的具體指指標和權(quán)權(quán)重，經(jīng)經(jīng)薪酬與與考核委委員會審審核批準準后發(fā)布布執(zhí)行根據(jù)平衡衡分數(shù)卡卡，向各各部門收收集數(shù)據(jù)據(jù)，計算算各部門門的績效效評估分分數(shù)負責公司司內(nèi)部績績效管理理文化的的建設，培訓公公司部門門和員工工績效管管理的概概念和方方法總結(jié)本年年度各部部門的績績效表現(xiàn)現(xiàn)、主要要的進展展提高和和存在的的問題不不足，并并對全年年績效管管理工作作情況

28、進進行小結(jié)結(jié)，編制制部門績績效管理理報告，提出加加強績效效管理的的意見和和措施，向薪酬酬與考核核委員會會匯報財務會計計部支持人力力資源部部的績效效管理工工作，提提供預算算數(shù)據(jù)和和財務報報表實際際數(shù)據(jù)（具體需需要提供供的數(shù)據(jù)據(jù)在部門門的平衡衡分數(shù)卡卡中）財務會計計部必須須保證數(shù)數(shù)據(jù)的真真實性和和可靠性性稽核與法法律部監(jiān)督內(nèi)部部營運指指標的執(zhí)執(zhí)行情況況，編寫寫和制定定外部法法律法規(guī)規(guī)遵守執(zhí)執(zhí)行情況況表、部部門內(nèi)部部規(guī)章制制度遵守守和執(zhí)行行情況表表，在考考核時根根據(jù)執(zhí)行行情況表表對部門門進行打打分，并并將得分分結(jié)果提提交人力力資源部部負責計算算和填寫寫人力資資源部的的平衡分分數(shù)卡得得分稽核與法法律部

29、必必須保證證打分的的客觀性性和透明明度被考評部部門：主要指采采用關(guān)鍵鍵績效指指標對其其進行考考核的公公司各部部門完成對原原始數(shù)據(jù)據(jù)的匯總總，并保保證數(shù)據(jù)據(jù)的真實實可靠性性按時填制制考核報報告提供其他他考評所所需的支支持文件件協(xié)助執(zhí)行行部門的的數(shù)據(jù)復復核工作作部門績效效管理流流程圖參見附件件一中的的部門績績效管理理流程圖圖（PMM-FLL-1）部門績效效管理的的流程說說明步驟涉及部門門步驟說明明1財務會計計部組織相關(guān)關(guān)部門，統(tǒng)計績績效指標標的歷史史數(shù)據(jù)，作為參參考目標標值，為為部門制制定目標標值提供供依據(jù)2人力資源源部每年122月初，組織各各部門設設置下一一年度關(guān)關(guān)鍵績效效指標目目標值，根據(jù)歷歷

30、史數(shù)據(jù)據(jù)，提供供參考目目標值3被評估部部門根據(jù)參考考目標值值，部門門總經(jīng)理理提出下下一年度度的績效效指標目目標值4總裁辦公公會審議部門門提交的的關(guān)鍵績績效指標標目標值值，如果果需要修修改，則則與相關(guān)關(guān)部門討討論后確確定；如如果不需需要修改改，則進進入步驟驟55人力資源源部準備績效效評估相相關(guān)表格格，并分分發(fā)所有有參與績績效評估估的部門門6人力資源源部召開部門門績效管管理年度度會議，公司所所有部門門都需要要參加7總裁辦公公會與各部門門簽訂部部門目標標協(xié)議8人力資源源部組織收集集、復核核、計算算和填寫寫各部門門月度的的費用與與平衡分分數(shù)卡管管理報表表中關(guān)鍵鍵績效指指標值數(shù)數(shù)據(jù)，將將該報表表提供給給

31、公司管管理層。為了保保證公平平的原則則，人力力資源部部的平衡衡分數(shù)卡卡管理報報表由稽稽核與法法律部填填寫9人力資源源部年中，執(zhí)執(zhí)行半年年度考核核，從月月度的管管理報表表中收集集關(guān)鍵績績效指標標相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)，計計算各部部門的考考核得分分10被考核部部門年中考核核后，如如果部門門根據(jù)市市場實際際情況、部門半半年考核核完成情情況，發(fā)發(fā)現(xiàn)與年年初時的的目標值值差異很很大，則則可以提提出調(diào)整整目標值值的申請請；如果果完成情情況正常?；蛴捎谟诓块T經(jīng)經(jīng)營不善善造成的的差異，則不能能進行調(diào)調(diào)整，直直接進入入步驟11411人力資源源部收集匯總總部門提提出的修修改目標標值申請請和相關(guān)關(guān)的證明明材料，提交總總裁辦公公

32、會審閱閱12總裁辦公公會審閱部門門提出的的修改目目標值提提案，確確認目標標值的修修改13人力資源源部下達總裁裁辦公會會的審閱閱意見，并調(diào)整整績效評評估表格格中的目目標值數(shù)數(shù)值14人力資源源部第二年11月份啟啟動并組組織年度度部門績績效評估估工作15人力資源源部匯總、計計算并制制作部門門平衡分分數(shù)卡考考核表16人力資源源部編制年度度部門平平衡分數(shù)數(shù)卡管理理報告，存檔并并提交總總裁辦公公會、薪薪酬與考考核委員員會17總裁辦公公會根據(jù)績效效考核結(jié)結(jié)果分配配部門獎獎金18薪酬與考考核委員員會審閱年度度平衡分分數(shù)卡管管理報告告，并在在此基礎礎上調(diào)整整下一年年度的績績效考核核體系部門績效效管理流流程涉及及

33、的表單單流轉(zhuǎn)及及職責分分工文件名稱稱編制部門門編制人員員提交部門門提交時限限提交頻率率公司戰(zhàn)略略行動計計劃董事會戰(zhàn)略決策策委員會會總裁辦公公會8月1日日前的最最后一個個工作日日每年一次次公司年度度運作計計劃總裁辦公公會總裁辦公公會各營業(yè)部部及總部部各業(yè)務務部門9月1日日前的最最后一個個工作日日每年一次次各營業(yè)部部及總部部各業(yè)務務部門全全年運作作計劃各營業(yè)部部及總部部各業(yè)務務部門各營業(yè)部部及總部部各業(yè)務務部門總總經(jīng)理總部各職職能部門門10月11日前的的最后一一個工作作日每年一次次總部各職職能部門門全年運運作計劃劃總部各職職能部門門總部各職職能部門門總經(jīng)理理總部財務務會計部部10月115日前前的最

34、后后一個工工作日每年一次次總部各業(yè)業(yè)務部門門收入及及明細預預算表11、費用用明細預預算表11總部各業(yè)業(yè)務部門門總部各業(yè)業(yè)務部門門部門總總經(jīng)理總部辦公公室、人人力資源源部、電電腦部、財會部部、稽核核部等相相關(guān)職能能部門10月11日前的的最后一一個工作作日每年一次次總部各職職能部門門費用明明細預算算表1總部各職職能部門門總部各職職能部門門部門總總經(jīng)理總部辦公公室、人人力資源源部、電電腦部、財會部部、稽核核部等相相關(guān)職能能部門10月115日前前的最后后一個工工作日每年一次次總部各業(yè)業(yè)務部門門收入及及明細預預算表22、費用用明細預預算表22；總部部各職能能部門費費用明細細預算表表1總部各業(yè)業(yè)務、職職能

35、部門門總部各業(yè)業(yè)務、職職能部門門總經(jīng)理理總部財務務會計部部11月11日前的的最后一一個工作作日每年一次次各營業(yè)部部收入及及明細預預算表、費用明明細預算算表各營業(yè)部部各營業(yè)部部財務經(jīng)經(jīng)理總部財務務會計部部11月11日前的的最后一一個工作作日每年一次次匯總的部部門全年年運作計計劃、匯匯總的收收入及明明細預算算表、匯匯總的費費用明細細預算表表總部財務務會計部部總部財務務會計部部總經(jīng)理理總裁辦公公會資金營運運部11月115日后后的第一一個工作作日122月1前前的最后后一個工工作日每年一次次部門平衡衡分數(shù)卡卡人力資源源部人力資源源部總經(jīng)經(jīng)理人力資源源部薪酬與考考核委員員會12月11日后的的第一個個工作日

36、日12月115前的的最后一一個工作作日每年一次次績效考核核目標值值所需數(shù)數(shù)據(jù)來源源匯總表表人力資源源部績效考核核專員人力資源源部總經(jīng)經(jīng)理12月115日前前的最后后一個工工作日每年一次次關(guān)鍵績效效指標目目標值設設定工作作表人力資源源部績效考核核專員各部門人力資源源部1月1日日后的第第一個工工作日1月155日后的的第一個個工作日日每年一次次關(guān)鍵績效效指標目目標值設設定調(diào)整整表各部門部門總經(jīng)經(jīng)理人力資源源部總裁辦公公會各部門7月155日之前前的最后后一個工工作日7月200日之前前的最后后一個工工作日7月311日前的的最后一一個工作作日半年一次次關(guān)鍵績效效指標考考核表人力資源源部人力資源源部總經(jīng)經(jīng)理總

37、裁辦公公會7月311日前的的最后一一個工作作日1月311日前的的最后一一個工作作日半年考核核年度考核核績效考核核總體時時間表第二節(jié)績效管管理體系系審閱調(diào)調(diào)整流程程主要控制制點薪酬與考考核委員員會根據(jù)據(jù)公司調(diào)調(diào)整的戰(zhàn)戰(zhàn)略和流流程，審審閱年度度部門績績效管理理報告和和部門的的提議，決定是是否需要要調(diào)整績績效管理理體系董事會審審閱薪酬酬與考核核委員會會提交的的績效管管理體系系調(diào)整草草案涉及部門門董事會薪酬與考考核委員員會人力資源源部被考評部部門績效管理理體系審審閱調(diào)整整流程圖圖參見附件件一中的的部門績績效管理理流程圖圖（PMM-FLL-2）績效管理理體系審審閱調(diào)整整流程說說明步驟涉及部門門步驟說明明

38、1薪酬與考考核委員員會薪酬與考考核委員員會依據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、主要要流程、崗位職職責等的的更改及及時調(diào)整整、修改改、更新新績效管管理體系系結(jié)構(gòu)，以保證證整個體體系的有有效性，從而達達到不斷斷完善整整個體系系的目的的，使整整個績效效管理體體系能夠夠更緊密密地同公公司的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略聯(lián)系起起來。以以344年為一一個周期期，122月1日日后第一一個工作作日討論論是否需需要調(diào)整整績效管管理體系系1.1薪酬與考考核委員員會如果周期期過短，審閱和和調(diào)整過過于頻繁繁，造成成的影響響除了公公司的管管理費用用支出的的增加外外，同時時還會造造成公司司制度的的不延續(xù)續(xù)性，使使涉及績績效管理理體系操操作的公公司人員

39、員對其無無所適從從，影響響制度的的嚴肅性性；相反反如果整整個審閱閱的周期期過長，往往會會導致整整個體系系的定位位過于陳陳舊，無無法適應應公司的的整體運運作，也也就失去去其本來來的意義義。因此此專家討討論后，如果決決定不需需要調(diào)整整整個績績效管理理體系，則整個個流程結(jié)結(jié)束1.2薪酬與考考核委員員會如果討論論后，決決定調(diào)整整整個績績效管理理體系，則進入入步驟222人力資源源部組織實施施績效管管理體系系的調(diào)整整3被考評部部門提出部門門關(guān)鍵績績效指標標的修改改意見4人力資源源部匯總部門門修改意意見并提提交薪酬酬與考核核委員會會5薪酬與考考核委員員會討論并調(diào)調(diào)整現(xiàn)有有的關(guān)鍵鍵績效指指標并組組織調(diào)整整相關(guān)

40、指指標的權(quán)權(quán)重，形形成績效效管理體體系調(diào)整整草案6董事會審閱并討討論績效效管理體體系調(diào)整整草案，如果討討論通過過，則進進入步驟驟7；如如果討論論不通過過，則由由薪酬與與考核委委員會對對方案進進行修改改7薪酬與考考核委員員會將績效管管理體系系調(diào)整的的方案形形成正式式文件下下發(fā)各部部門，并并組織實實施新的的績效管管理體系系8人力資源源部在新的年年度中，按照新新的績效效管理體體系實施施第三章關(guān)鍵績績效指標標的來源源關(guān)鍵績效效指標體體系的設設立是為為了在公公司內(nèi)部部有效溝溝通公司司戰(zhàn)略目目標、引引導公司司實現(xiàn)流流程最佳佳組合并并控制流流程風險險和引導導員工行行為以求求實現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略，最終終為投資資者

41、創(chuàng)造造價值?？冃е笜藰丝梢酝ㄍㄟ^收集集現(xiàn)有的的評估指指標或其其他公司司評價指指標，也也可設計計新的績績效指標標，績效效指標的的種類包包括產(chǎn)出出績效指指標與流流程績效效指標。第一節(jié)產(chǎn)出績績效指標標產(chǎn)出績效效指標的的定義產(chǎn)出績效效指標是是顯示流流程運作作的結(jié)果果、控制制資源及及監(jiān)控結(jié)結(jié)果。典典型的產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標包包括傳統(tǒng)統(tǒng)的財務務指標，計算產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標是是為了評評判關(guān)鍵鍵流程的的運作結(jié)結(jié)果是否否達到了了公司的的戰(zhàn)略目目標，所所以應圍圍繞公司司戰(zhàn)略有有針對性性地設定定出績效效指標來來揭示關(guān)關(guān)鍵流程程的結(jié)果果。此外外注意設設定指標標時要兼兼顧正向向指標與與反向指指標，絕絕對指標標與相對對指標等等

42、多方面面的平衡衡。產(chǎn)出出績效指指標是比比較傳統(tǒng)統(tǒng)的績效效指標，由于它它們是考考察流程程運作結(jié)結(jié)果的，所以一一般會將將它們用用于事后后控制與與業(yè)績評評價產(chǎn)出績效效指標的的來源戰(zhàn)略及行行動計劃劃設計計指標時時應首先先對公司司的戰(zhàn)略略目標與與發(fā)展方方向等進進行了解解、分析析與歸納納，明確確提出戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標用以確確定公司司整體的的產(chǎn)出指指標，改改善財務務和營運運狀況及及控制風風險。全面預算算預算算數(shù)據(jù)是是財務類類關(guān)鍵績績效指標標目標值值制定的的標竿。公司和和部門通通過績效效考核指指標落實實責任，并及時時反映預預算的執(zhí)執(zhí)行情況況；預算算的調(diào)整整將影響響關(guān)鍵績績效指標標目標值值的修正正第二節(jié)流程績績效指標

43、標流程績效效指標的的定義流程績效效指標是是為了控控制流程程的進行行并預防防流程中中問題的的發(fā)生，來反映映流程中中各關(guān)鍵鍵作業(yè)活活動的的的實際狀狀況，激激勵員工工并控制制流程的的運作。流程績績效指標標則要針針對公司司流程中中存在的的問題與與風險來來制定，企業(yè)能能籍由流流程績效效評估指指標預測測并預防防問題的的發(fā)生，并以其其來控制制流程之之運作，像是周周期時間間、技能能數(shù)據(jù)及及客戶反反應時間間等，實實體或非非財務性性的流程程績效評評估指標標很普遍遍，尤其其是在組組織的較較低階層層中具有有更直接接的意義義。流程績效效指標應應該反映映出水平平的觀點點，例如如由客戶戶開戶、交易、提供增增值服務務等作業(yè)業(yè)

44、活動所所組成的的流程，并不是是垂直的的功能，而是水水平的流流過數(shù)個個部門。像是客客戶服務務等績效效評估指指標，不不可能由由一個部部門獨立立完成，各部門門必須通通力合作作才能滿滿足客戶戶的需求求。流程程績效指指標也應應該像流流程本身身一樣，具有水水平的觀觀點。流程績效效指標的的來源戰(zhàn)略及行行動計劃劃根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標衡量流流程的重重要性，結(jié)合訪訪談中了了解到的的流程風風險，確確定直接接影響公公司戰(zhàn)略略目標達達成與否否的關(guān)鍵鍵流程，進而設設立相關(guān)關(guān)的績效效指標。部門年度度運作計計劃根據(jù)部部門年度度運作計計劃中的的項目和和目標，設計新新的流程程或者改改進原有有流程，重新分分析流程程中的風風險，從

45、從而得出出新的流流程績效效指標。通過訪訪談與對對訪談的的分析，確認流流程中所所存在的的風險。如果認認為流程程中有一一問題會會影響到到該流程程的結(jié)果果，使之之無法達達到戰(zhàn)略略的要求求時，就就應當確確認其為為風險；通過集集思廣益益，設計計可以暴暴露所確確認風險險的流程程績效指指標。一一般，當當認為某某一個績績效指標標的改善善可以反反映出一一個或多多個風險險的減少少或消除除時，該該指標就就應當作作為初步步的流程程績效指指標被取取得。第四章關(guān)鍵績績效指標標的篩選選與整理理第一節(jié)平衡分分數(shù)卡平衡分數(shù)數(shù)卡是將將公司的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成具具體的、可測量量的目標標，為管管理戰(zhàn)略略的實施施提供一一個框架架，同時時還

46、使戰(zhàn)戰(zhàn)略的本本身能根根據(jù)公司司的競爭爭環(huán)境、市場環(huán)環(huán)境和技技術(shù)環(huán)境境所發(fā)生生的變化化而不斷斷變化。在上一章章中，我我們介紹紹了關(guān)鍵鍵績效指指標的來來源，本本章中的的平衡分分數(shù)卡可可以進一一步解釋釋如下問問題：如何從眾眾多的績績效指標標中取得得本年度度的關(guān)鍵鍵績效指指標，納納入本年年度的考考核體系系？如何運用用績效指指標來平平衡、全全面地衡衡量公司司和部門門的業(yè)績績？平衡分數(shù)數(shù)卡的分分類方法法根據(jù)公司司的戰(zhàn)略略發(fā)展的的愿景和和目標，必須從從四個方方面考察察企業(yè)，這四方方面也是是平衡分分數(shù)卡經(jīng)經(jīng)典的指指標分類類法：財務：我我們?nèi)绾魏慰创姓咛崽岢龅呢斬攧漳繕藰耍繛榱肆舜_保財財務的成成功，我我們

47、應如如何面對對股東？客戶市場場：我們們?nèi)绾慰纯创Ｍ降降目蛻魬?？為完完成使命命，我們們應如何何面對客客戶？?nèi)部營運運：為了了客戶，我們必必須在何何處有優(yōu)優(yōu)秀的表表現(xiàn)？為為了使股股東和客客戶滿意意，我們們必須在在經(jīng)營程程序上超超越什么么？人員發(fā)展展：我們們?nèi)绾稳∪〉酶煤玫陌l(fā)展展？為了了完成使使命，我我們將如如何保持持變化與與改進的的能力？人員發(fā)展展、內(nèi)部部營運、客戶市市場、財財務表現(xiàn)現(xiàn)指標平衡分數(shù)數(shù)卡的四四方面分分類方法法為某某某證券的的戰(zhàn)略實實施提供供了有效效的考量量依據(jù)和和側(cè)重點點，通過過激勵的的手段使使員工的的行為理理性地遵遵循管理理者的要要求。在在某某證券券的公司司平衡分分數(shù)卡

48、中中，我們們設計了了人員發(fā)發(fā)展指標標、內(nèi)部部營運指指標、客客戶市場場指標和和財務表表現(xiàn)指標標來反映映四方面面的考核核，制定定企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的側(cè)側(cè)重點。四類指指標的含含義分別別如下： 人員發(fā)展展指標：某某證券券的戰(zhàn)略略目標建立立一套科科學有效效的人力力資源體體系來吸吸引、挽挽留和發(fā)發(fā)展人才才把人人力資源源管理和和員工培培養(yǎng)作為為今后公公司持續(xù)續(xù)發(fā)展的的重要推推動力之之一。為為貫徹這這一戰(zhàn)略略重點，在績效效評估中中，通過過員工流流動率和和員工對對公司各各項人事事政策等等方面的的滿意程程度兩個個指標來來評估公公司的表表現(xiàn)、考考察團體體的團隊隊建設、員工隊隊伍素質(zhì)質(zhì)等方面面，體現(xiàn)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)內(nèi)部核核心競爭爭

49、力，是是公司長長期發(fā)展展的基礎礎；內(nèi)部營運運指標：某某證券券的戰(zhàn)略略目標建立立責權(quán)利利明晰、合理制制約的法法人治理理結(jié)構(gòu)，強化公公司的風風險管理理將加加強公司司的風險險管理，平衡風風險和收收益作為為公司持持續(xù)穩(wěn)健健發(fā)展的的關(guān)鍵。遵循規(guī)規(guī)范經(jīng)營營、穩(wěn)健健發(fā)展的的策略，因此內(nèi)內(nèi)部營運運同樣是是部門績績效評估估的核心心內(nèi)容之之一。內(nèi)部營運運的評估估內(nèi)容主主要包括括兩個方方面：一一是一些些部門對對國家制制定的法法律法規(guī)規(guī)和證監(jiān)監(jiān)會等外外部機構(gòu)構(gòu)制定的的各項制制度文件件的遵守守執(zhí)行情情況；二二是各部部門對某某某證券券內(nèi)部制制定的各各種規(guī)章章制度、作業(yè)流流程和授授權(quán)審批批程序等等的遵守守執(zhí)行情情況。鑒鑒于

50、國家家法律法法規(guī)和證證監(jiān)會等等外部機機構(gòu)的有有關(guān)規(guī)定定的強制制性和嚴嚴肅性，以及違違反法律律法規(guī)給給公司造造成后果果的嚴重重性，在在對部門門遵守法法律法規(guī)規(guī)的考核核中有必必要實行行單項否否決制，即一次次違反法法律法規(guī)規(guī)，整個個部門的的績效評評估得零零分；客戶市場場指標：某某證券券的戰(zhàn)略略目標創(chuàng)建建完善的的客戶關(guān)關(guān)系管理理模式和和體系，增強并并突出某某某品牌牌形象將滿滿足客戶戶和市場場的要求求作為公公司業(yè)務務發(fā)展的的原動力力。我們們在績效效指標體體系中所所指的客客戶是一一個比較較寬泛的的概念，它不僅僅包括那那些直接接為公司司帶來收收入的外外部客戶戶，也包包括某某某內(nèi)部的的各個部部門。因因為從公公

51、司內(nèi)部部客戶服服務市場場的角度度講，部部門之間間互為對對方的客客戶。公司外部部客戶的的滿意程程度直接接影響到到公司的的業(yè)務聲聲譽及未未來的發(fā)發(fā)展，因因此我們們通過客客戶滿意意度調(diào)查查來評估估各部門門的客戶戶服務情情況。市市場占有有率是體體現(xiàn)券商商綜合實實力的重重要指標標之一，也是行行業(yè)對券券商進行行各項排排名的重重要依據(jù)據(jù)，它從從另外一一個側(cè)面面說明了了客戶對對公司服服務的認認同程度度，所以以我們也也在有關(guān)關(guān)部門納納入了相相應的市市場占有有率指標標。對于內(nèi)部部客戶來來說，為為了加強強部門之之間的溝溝通和協(xié)協(xié)作，提提高公司司的整體體產(chǎn)出，鼓勵團團隊精神神，為各各部門設設立了部部門協(xié)作作滿意度度的

52、指標標。作為為協(xié)調(diào)管管理公司司各項內(nèi)內(nèi)部事務務、支持持業(yè)務部部門發(fā)展展的部門門，職能能支持部部門在該該方面的的表現(xiàn)是是其重要要的評估估內(nèi)容；財務表現(xiàn)現(xiàn)指標：某某證券券的戰(zhàn)略略目標開發(fā)發(fā)新金融融產(chǎn)品和和增值服服務組合合，重組組經(jīng)紀人人體制將創(chuàng)創(chuàng)造收入入、實現(xiàn)現(xiàn)利潤作作為公司司生存和和發(fā)展的的最根本本的目標標。因此此，對于于以創(chuàng)收收為主要要任務的的業(yè)務部部門而言言，利潤潤收入的的評估是是其業(yè)績績評估的的重要內(nèi)內(nèi)容之一一?？紤]慮到中國國市場的的波動性性，將實實際利潤潤收入與與預算相相比較來來衡量該該部門當當年的財財務表現(xiàn)現(xiàn)。同時時，通過過考核部部門費用用節(jié)約率率來考察察業(yè)務部部門的費費用情況況。針對

53、對某些投投資部門門，則采采用投資資報酬率率這一指指標對它它們的財財務表現(xiàn)現(xiàn)進行評評估。對于非業(yè)業(yè)務部門門，我們們以預算算為基準準來管理理和控制制各部門門和眾多多分支機機構(gòu)的可可控費用用支出水水平，它它是降低低公司整整體經(jīng)營營成本費費用非常常直接有有效的手手段，也也是進一一步提高高公司利利潤水平平的途徑徑之一。公司的平平衡分數(shù)數(shù)卡指標標需要分分解到部部門，在在某某證券券的部門門平衡分分數(shù)卡設設計中，我們將將部門的的考核指指標也分分為與公公司考核核相同的的四個方方面，以以保證公公司績效效考核指指標的完完成以及及戰(zhàn)略的的貫徹和和執(zhí)行四大類指指標的相相互關(guān)系系人員發(fā)展展指標是是整個指指標體系系中所有有

54、指標的的基礎，通過團團隊建設設和提高高員工素素質(zhì)，員員工的勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率或工工作效率率將得到到提高；對公司司或部門門內(nèi)部的的直接影影響為管管理體系系質(zhì)量的的提高、經(jīng)營活活動效率率的增加加等，從從而帶動動內(nèi)部營營運指標標成績的的提高；由此，在客戶戶市場方方面產(chǎn)生生的結(jié)果果是客戶戶滿意度度的不斷斷增強；而在最最終的財財務表現(xiàn)現(xiàn)指標上上的體現(xiàn)現(xiàn)為達到到或超過過既定目目標的收收入、利利潤和健健康的財財務狀況況。第二節(jié)關(guān)鍵績績效指標標的篩選選從關(guān)鍵績績效指標標的來源源初步確確定了績績效指標標體系后后，需要要對其進進行完整整的評估估測試，以評判判單個指指標的有有效性以以及整個個指標體體系的平平衡性和和一致

55、性性。有效效性測試試包括三三個依次次的步驟驟：單個個指標的的特性測測試、CCQT平平衡性測測試、指指標相互互關(guān)系測測試。每每個指標標和一組組指標必必須達到到每一步步驟的各各項標準準后才能能進入下下一個步步驟，而而指標體體系只有有通過整整個測試試過程才才能被認認為是平平衡、一一致和有有效的績績效指標標體系單個指標標的特性性測試作為績效效指標體體系測試試過程的的第一步步，單個個指標的的特性測測試著重重于單個個指標的的有效性性，其中中包括：可衡量性性 我們們必須要要量化指指標。設設想那些些難以衡衡量和要要付出高高代價來來衡量的的抽象的的績效指指標不能能為管理理績效所所服務，并且由由于衡量量困難而而產(chǎn)

56、生的的不準確確的結(jié)果果，存在在與實際際不相符符的風險險；及時性 需要花花大量精精力去編編輯和獲獲取數(shù)據(jù)據(jù)來評估估的指標標，在最最后完成成的時候候可能指指標的結(jié)結(jié)果和現(xiàn)現(xiàn)狀已經(jīng)經(jīng)不相關(guān)關(guān)；相關(guān)性 我們必必須確定定評估標標準是可可以理解解的并與與公司期期望的結(jié)結(jié)果有關(guān)關(guān)。否則則，我們們存在著著花費了了大量精精力和資資源來交交付的績績效結(jié)果果卻難以以讓管理理層信服服和使用用的風險險；重要性 績效評評估指標標必須達達到值得得監(jiān)控的的重要程程度。決決定重要要性能夠夠通過識識別和評評估來達達到。比比如，對對公司而而言的關(guān)關(guān)鍵風險險、關(guān)鍵鍵的客戶戶、或者者職能部部門的總總成本，或者正正在監(jiān)控控的流程程而言的

57、的重要性性；可控性 最終，績效指指標必須須是可控控的。根根據(jù)定義義，如果果績效指指標具有有足夠相相關(guān)性和和重要性性，它必必須直接接與公司司成功關(guān)關(guān)聯(lián)，因因此公司司必須能能夠提高高這一領(lǐng)領(lǐng)域的績績效或者者承擔業(yè)業(yè)務失敗敗的風險險。針對上述述需要滿滿足的有有效性，我們需需要從八八個方面面對指標標進行特特性的測測試，如如果有一一個被測測試為“否”，則該該指標需需要被重重新考慮慮、更正正和修改改，并且且重新進進行測試試；如果果全部測測試體系系皆被測測試為“是”，說明明該指標標可行。完成了了一個指指標體系系中全部部單個績績效指標標的測試試后，才才可以進進行第二二步:該指標是是否可理理解？該指標是是否可控

58、控制？該指標是是否可實實施？該指標是是否可信信？該指標是是否可衡衡量？支持該指指標的數(shù)數(shù)據(jù)是否否可低成成本獲取??？該指標是是否與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標一致？該指標是是否與整整個績效效指標體體系一致致？CQT平平衡性測測試當指標體體系中的的所有績績效指標標都通過過特性測測試后，需要對對指標進進行平衡衡性測試試。本步步驟的目目的是為為了讓績績效考核核者在成成本、質(zhì)質(zhì)量與時時間等方方面取得得平衡的的績效指指標數(shù)量量。在本本步驟的的任意一一點上，都有可可能必須須增刪績績效指標標而改變變整個績績效管理理體系。如果發(fā)發(fā)生改變變，任何何增加的的績效指指標都必必須通過過單個指指標特性性測試，然后整整個指標標體系再再通過

59、本本步驟C、Q、T分別別是成本本、質(zhì)量量、時間間的英文文首字母母縮寫。其中，成本是是指流程程所需資資源投入入的成本本或是最最終產(chǎn)品品的成本本；質(zhì)量量是指產(chǎn)產(chǎn)品、服服務滿足足和超越越客戶需需求及期期望的程程度；時時間是指指流程將將產(chǎn)品、服務提提供給客客戶的效效率。對對成本、質(zhì)量、時間的的同時關(guān)關(guān)注，可可以優(yōu)化化公司的的流程及及最終的的績效指標相互互關(guān)系測測試在完成測測試的以以上兩個個步驟以以后，有有必要考考察一下下一個指指標體系系中指標標的因果果關(guān)系。測試一一個指標標與體系系中的其其他指標標之間是是相容、矛盾還還是無關(guān)關(guān)，從而而完成測測試的最最后一步步。負相關(guān)如果果采取一一種行動動可以對對一指標

60、標有正面面的影響響而對另另一指標標有負面面的影響響，則兩兩者負相相關(guān)；正相關(guān)采取取一種行行動可以以對一指指標有正正面的影影響而對對另一指指標也有有正面、支持的的影響，則兩者者正相關(guān)關(guān)；不相關(guān)如果果對一指指標有正正面影響響的行動動對另一一指標并并無影響響，則兩兩指標不不相關(guān)。在指標體體系中，平衡指指標間的的關(guān)系需需要遵循循以下的的原則：應盡量避避免指標標間的沖沖突和矛矛盾，使使負相關(guān)關(guān)的指標標之間能能夠互動動。比如如：銷售售收入和和銷售費費用是兩兩個負相相關(guān)的績績效指標標，在指指標體系系中應避避免該兩兩項指標標的同時時出現(xiàn)，而可以以根據(jù)實實際情況況采用“銷售費費用與銷銷售收入入的比率率”、“銷售