區(qū)域環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略文件

1、25/26區(qū) 域 環(huán) 境與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略第一部分 企業(yè)戰(zhàn)略理論概述一企業(yè)戰(zhàn)略概念：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)其目標，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的經(jīng)營方向、策略和實施步驟作出的長遠的、系統(tǒng)的和全局的規(guī)劃，重點是為企業(yè)指明方向和資源配置的優(yōu)先次序，其內(nèi)容相當豐富。企業(yè)戰(zhàn)略可按照層次劃分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的概念和理論起源于軍事戰(zhàn)略。企業(yè)需要經(jīng)營戰(zhàn)略與軍隊需要軍事戰(zhàn)略的緣故相同，差不多上為了指明方向，明確目標。以最有效的手段配置資源，并協(xié)調(diào)組織中的不同人員所作出的各種決策。二企業(yè)戰(zhàn)略理論的進展治理學(xué)中的企業(yè)戰(zhàn)略理論進展可分為3個時期：早期戰(zhàn)略思想時期、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論時期

2、和競爭戰(zhàn)略理論時期。1.早期戰(zhàn)略思想時期20世紀30年代，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的治理活動進行整合，將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃分為六大類：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和治理活動，同時提出了治理的五項職能：打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)和操縱。其中打算職能是企業(yè)治理的首要職能。這確實是最早的企業(yè)戰(zhàn)略思想的萌芽。2. 傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論時期20世紀60年代初,企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點逐漸由組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織與環(huán)境的關(guān)系。1962年，鈔票德勒在其著作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)中指出，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須隨戰(zhàn)略的變化而變化。美國學(xué)者伊戈爾. 安索夫在研究多元化企業(yè)的基礎(chǔ)上，于1965年出版了

3、企業(yè)戰(zhàn)略一書，認為戰(zhàn)略行為是企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)以及由此而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。因此，企業(yè)要制定戰(zhàn)略，首先要評價外部環(huán)境。他要緊采納PEST（Political、Economical、Social、Technological）分析框架，評估政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)環(huán)境對企業(yè)的阻礙，辯識企業(yè)長期的變化驅(qū)動力以及外界各種環(huán)境因素對企業(yè)的不同作用，從而確定關(guān)鍵環(huán)境因素，并以此確定企業(yè)戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)與環(huán)境相適應(yīng)。另外，安德魯思提出了聞名的SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threads，即優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）企業(yè)戰(zhàn)略形成模型，認為企業(yè)戰(zhàn)略

4、形成實際上是把企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素相匹配的過程，企業(yè)戰(zhàn)略制定不僅要分析外部環(huán)境給企業(yè)造成的機會和威脅，還應(yīng)了解分析企業(yè)的內(nèi)部資源，找出當前環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以便抓住機會、避開威脅。3競爭戰(zhàn)略理論時期20世紀80年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，以邁克爾. 波特、普拉哈拉德和漢默爾為代表，西方經(jīng)濟學(xué)和治理學(xué)界將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的研究放到了學(xué)術(shù)研究前沿位置。該時期的學(xué)者認為以往的企業(yè)戰(zhàn)略理論缺少對企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，而產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)直接面對的競爭環(huán)境。波特在其競爭戰(zhàn)略一書中，把產(chǎn)業(yè)組織理論中的結(jié)構(gòu)（S）行為（C）績效（P）這一分析范式引

5、入企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究中，提出了以產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。這在一定程度上彌補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的缺陷，成為了80年代企業(yè)戰(zhàn)略理論主流觀點。波特認為：五種競爭力量（進入威脅、替代威脅、買方和賣方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手）構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)環(huán)境結(jié)構(gòu)化的分析模型。他還強調(diào)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)和識不行業(yè)特點，并選擇合適的競爭戰(zhàn)略。1990年，普拉哈拉德和漢默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表企業(yè)核心競爭力一文，提出了核心競爭力理論。該理論強調(diào)，公司競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于培育屬于自己的、不能被不人模仿的、沒有替代的特有內(nèi)部資源、技術(shù)和競爭能力。近來的企業(yè)“知識觀”、“文化觀”便與這種理論關(guān)聯(lián)。這些理論的共同點是認為由外部環(huán)境與市

6、場形成的企業(yè)優(yōu)勢是短暫的，只有基于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢才是持久的，企業(yè)應(yīng)當以其內(nèi)部優(yōu)勢應(yīng)付外部環(huán)境的變化。三企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是對利潤的追求，對競爭環(huán)境的深刻理解是戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵。成功戰(zhàn)略中的幾個重要因素，明確的目標、對競爭環(huán)境的深刻理解、資源評價和有效的實施，構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵內(nèi)容。在企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)理論與實踐中，戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系始終被關(guān)注，企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境也始終被強調(diào)。 企業(yè)戰(zhàn)略的制定建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略制定者在制定企業(yè)戰(zhàn)略的流程是：首先確定企業(yè)目標；第二依照企業(yè)目標設(shè)計考慮多種實現(xiàn)企業(yè)目標的可供選則的途徑，然后再具體分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)

7、資源和能力，最終確定選擇要實施的戰(zhàn)略，并在實施過程中依據(jù)反饋信息對戰(zhàn)略進一步進行修正，整個流程如下圖所示。 企業(yè)戰(zhàn)略制定流程：企業(yè)目標戰(zhàn)略選擇實現(xiàn)途徑學(xué)習(xí)經(jīng)驗 戰(zhàn)略實施第二部分 區(qū)域環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略一企業(yè)外部環(huán)境分析框架公司的經(jīng)營環(huán)境由阻礙公司決策和業(yè)績的所有因素組成。然而外部環(huán)境因素數(shù)目巨大、范圍廣泛的前提下如何樣分析經(jīng)營環(huán)境？這就需要組織分析信息的分析框架。我國的治理咨詢業(yè)者在關(guān)心企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時，分析企業(yè)外部環(huán)境采納的分析框架以國外理論為依據(jù)，將阻礙企業(yè)經(jīng)營的因素分為宏觀和微觀環(huán)境進行分析。宏觀和微觀兩個方面分析企業(yè)外部環(huán)境，宏觀環(huán)境要緊從國民生產(chǎn)總值及增長速度、居民收入水平、基礎(chǔ)設(shè)施情

8、況、制度環(huán)境、人口和制度環(huán)境等方面分析；微觀環(huán)境要緊從行業(yè)的角度分析企業(yè)的供應(yīng)商、競爭對手、客戶等方面的內(nèi)容。中國地域?qū)掗?，各區(qū)域環(huán)境大不相同，而且市場分割嚴峻，政府政策各不相同。我國企業(yè)處在打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的環(huán)境中，大部分企業(yè)與地點政府或區(qū)域經(jīng)濟關(guān)系較緊密，同時我國大部分企業(yè)或脫胎于打算經(jīng)濟、或成立不久，都不夠強大，受區(qū)域因素阻礙較大。因此中國企業(yè)在分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境時分析區(qū)域因素十分重要，應(yīng)著重考慮。由于一般的戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)在分析我國企業(yè)外部環(huán)境時應(yīng)用的分析框架側(cè)重于較為宏觀和微觀的環(huán)境，而對介于其間的中觀環(huán)境區(qū)域環(huán)境重視不夠，結(jié)果往往是制定的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏針對性，應(yīng)用效果不佳。本文提出的

9、新的分析框架以區(qū)域因素為重點，從中觀的角度考慮區(qū)域環(huán)境背景下企業(yè)戰(zhàn)略的制定，希望能夠更有效地抓住區(qū)域內(nèi)企業(yè)進展的區(qū)域機會，形成企業(yè)優(yōu)勢。由于區(qū)域環(huán)境而形成的企業(yè)優(yōu)勢基于區(qū)域差異而難以被模仿復(fù)制，使得企業(yè)能夠比較容易保持其競爭優(yōu)勢。二區(qū)域環(huán)境分析框架區(qū)域環(huán)境分析可從以下幾個方面進行。1區(qū)域地理位置區(qū)域位于我國三大經(jīng)濟地帶的東部、中部依舊西部，是沿海依舊內(nèi)陸，是南方依舊北方。2區(qū)域的行業(yè)狀況區(qū)域內(nèi)行業(yè)進展水平，競爭對手情況，行業(yè)進展條件。3行業(yè)的區(qū)域特性行業(yè)是否僅適用或依靠區(qū)域市場，是否有明顯的銷售半徑，是否依靠區(qū)域內(nèi)獨特的資源。4.區(qū)域政策環(huán)境區(qū)域財稅改革，產(chǎn)業(yè)政策，就業(yè)政策、地點愛護及其他對企

10、業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生重大阻礙的政策。5.區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施條件區(qū)域交通狀況，能源供應(yīng)，通訊設(shè)施以及各種商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（如各種金融機構(gòu)，廣告代理商，分銷渠道，營銷調(diào)研機構(gòu)等）的可靠性和效率對企業(yè)戰(zhàn)略的限制和支持。6區(qū)域人文環(huán)境區(qū)域居民的人口素養(yǎng)、文化傳統(tǒng)、生活適應(yīng)等。7區(qū)域政府經(jīng)濟進展規(guī)劃我國目前依舊政府主導(dǎo)型經(jīng)濟，參與政府本地區(qū)經(jīng)濟項目將可能獲得巨大好處。8區(qū)域公共關(guān)系 企業(yè)與區(qū)域內(nèi)政府、非政府組織、中間商、客戶等是否建立了良好的關(guān)系。三區(qū)域環(huán)境與企業(yè)競爭優(yōu)勢對企業(yè)而言，區(qū)域環(huán)境指以企業(yè)為中心，與企業(yè)相互阻礙、相互作用的各個區(qū)域要素的組合系統(tǒng)。任何一個區(qū)域都有相關(guān)于其他區(qū)域的優(yōu)勢因素，如政策優(yōu)勢，行業(yè)優(yōu)勢，技

11、術(shù)優(yōu)勢，信息優(yōu)勢，交通優(yōu)勢，市場優(yōu)勢，公共關(guān)系優(yōu)勢等等。這些優(yōu)勢與企業(yè)所處地理位置有著直接的關(guān)系。因此，企業(yè)利用開發(fā)其所處的區(qū)域環(huán)境是形成競爭優(yōu)勢的一個可行的也是重要的途徑。企業(yè)能夠利用的區(qū)域優(yōu)勢要緊有：1資源優(yōu)勢要緊有四個可能的方面。首先是人力資源。比如處于高等院校和科研機構(gòu)集中地區(qū)的企業(yè)利用人才優(yōu)勢進入高科技產(chǎn)業(yè)或者咨詢服務(wù)業(yè)比較容易成功；鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)利用本地特有傳統(tǒng)工藝，創(chuàng)辦資金投入較少的勞動密集型企業(yè)，開發(fā)傳統(tǒng)工藝產(chǎn)品往往能夠獲得較好的效果。其次是原料資源。即以企業(yè)所在地區(qū)產(chǎn)出的某種原料為基礎(chǔ)，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)所在區(qū)域擁有其他地區(qū)相對缺乏的礦產(chǎn)，動植物或者經(jīng)濟作物等資源，該企業(yè)就能

12、夠把開發(fā)這些資源作為企業(yè)的進展方向。比如利用所在區(qū)域內(nèi)豐富的礦泉資源進入飲料行業(yè)，利用區(qū)域內(nèi)特有果產(chǎn)進行深加工等。第三是公共關(guān)系資源，企業(yè)能夠利用與區(qū)域內(nèi)政府或相關(guān)組織的專門關(guān)系更好的開展經(jīng)營，打擊競爭對手。第四是人文，自然景觀資源。利用區(qū)域內(nèi)此種資源進展旅游及相關(guān)產(chǎn)業(yè)?？傊髽I(yè)利用所在區(qū)域的資源優(yōu)勢來建立自己的競爭優(yōu)勢，需盡量選擇相對優(yōu)勢較大的有特點的資源進行開發(fā)，而且此種資源必須能夠滿足企業(yè)在一段相當?shù)臅r期中的進展需要。2本地市場優(yōu)勢如因區(qū)域地點愛護或交通等基礎(chǔ)條件或其他因素，某些外地產(chǎn)品一時難以進入本地市場，而該產(chǎn)品在區(qū)域內(nèi)又具有較大的市場潛力，企業(yè)不妨以此類產(chǎn)品的開發(fā)作為以后一段時期

13、的進展方向。3集聚優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)遠不僅是運費的節(jié)約和交易費用的減少，而更是外部經(jīng)濟效應(yīng)和外部范圍經(jīng)濟。供應(yīng)商，生產(chǎn)商和顧客以及相關(guān)服務(wù)機構(gòu)相互靠近形成的專門區(qū)域“氣氛”有利于企業(yè)創(chuàng)新，提高競爭力，在區(qū)域經(jīng)濟圈中，企業(yè)間的緊密聯(lián)系和區(qū)域內(nèi)人員的自由流淌，使意會知識得以傳播和利用。區(qū)域經(jīng)濟的進展和競爭力最終取決于區(qū)域內(nèi)個體企業(yè)的狀況，有利的區(qū)域環(huán)境使區(qū)域內(nèi)企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，并促成了區(qū)域競爭優(yōu)勢，而且這種優(yōu)勢植根于當?shù)?，外地企業(yè)專門難模仿和復(fù)制。第三部分 區(qū)域環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略的選擇一區(qū)域環(huán)境下企業(yè)可選擇的企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略可分為總體戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略三個層次。戰(zhàn)略制定者第一步是實現(xiàn)企業(yè)目標提供多

14、種可供選擇的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略方案。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門采取的戰(zhàn)略行為，由職能部門在戰(zhàn)略實施過程中自行決定。1企業(yè)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中居于指導(dǎo)地位，是企業(yè)最高決策者指導(dǎo)和操縱整個企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。它規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，其正確與否直接關(guān)系企業(yè)的興衰成敗?？傮w戰(zhàn)略集中經(jīng)營和多樣化經(jīng)營兩種類型。（1） 集中經(jīng)營戰(zhàn)略該戰(zhàn)略指企業(yè)將所有資源集中使用在某一特定市場，產(chǎn)品或者技術(shù)上。企業(yè)在創(chuàng)立之初由于融資能力差，治理經(jīng)驗不足等緣故大都采取區(qū)域市場內(nèi)的集中經(jīng)營戰(zhàn)略。在此期間，企業(yè)致力于增加產(chǎn)量，擴大市場份額，建立信譽。初創(chuàng)企業(yè)的集中經(jīng)營戰(zhàn)略可使企業(yè)有明確的進展目標，簡明的組織結(jié)構(gòu)，易于治理

15、。只要擁有技術(shù)或者市場優(yōu)勢便能集中精力，迅速成長。（2） 多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略可分為相關(guān)和非相關(guān)多樣化經(jīng)營。相關(guān)多樣化經(jīng)營是一種比較穩(wěn)妥的增長戰(zhàn)略，是通過增加與原業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品或者服務(wù)來實現(xiàn)的。它通過縱向一體化將原先由多個單一化經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)組合到企業(yè)內(nèi)部進行，更有效地利用企業(yè)資源的同時，能夠節(jié)約交易成本并降低經(jīng)營風(fēng)險。當企業(yè)的主業(yè)進入成熟期，進展速度放慢時，采納相關(guān)多樣化戰(zhàn)略能使企業(yè)比較平穩(wěn)的轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)重心，進展企業(yè)競爭優(yōu)勢，達到資源共享和優(yōu)勢互補。非相關(guān)多樣化經(jīng)營是指增加與原先業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，是一種互不關(guān)聯(lián)的多種經(jīng)營。當目標市場差不多飽和且企業(yè)具備相當實力時可考慮采納此

16、戰(zhàn)略。企業(yè)進行非相關(guān)多樣化經(jīng)營的緣故是多方面的，而資金的協(xié)同作用是其要緊方面，如一項業(yè)務(wù)產(chǎn)生的短期資金贏余可能恰好補充另一項業(yè)務(wù)資金需求。協(xié)調(diào)得當，則企業(yè)的整體力量會遠大于部分之和。2競爭戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略相比，競爭戰(zhàn)略更關(guān)懷整體內(nèi)某個單位或產(chǎn)品在市場中如何展開競爭。因此在這一層級戰(zhàn)略擬訂過程中，對區(qū)域環(huán)境的分析顯得尤為重要。競爭戰(zhàn)略也大致有兩種類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差不化戰(zhàn)略。（1） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)努力成為行業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者，以期獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。低成本的獲得可從企業(yè)價值鏈的五個要緊環(huán)節(jié)（內(nèi)部后勤，運營，外部后勤，銷售和營銷，服務(wù)）著手。因此企業(yè)可結(jié)合內(nèi)外環(huán)境

17、分不分析上述環(huán)節(jié)中哪個是脆弱的，有潛力可挖的。假如企業(yè)本身屬于勞動力密集或資源密集型企業(yè)，而周邊區(qū)域環(huán)境擁有相應(yīng)的資源優(yōu)勢或者企業(yè)本身處于具有集聚優(yōu)勢的區(qū)域環(huán)境中，就大可考慮采納成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）差不化戰(zhàn)略企業(yè)在激烈的市場競爭中通過提供與競爭對手有差不的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。此種戰(zhàn)略或通過特有技術(shù)，或通過不同形式的廣告宣傳，推銷活動達到目的。具體來講，企業(yè)在分析自己的內(nèi)部環(huán)境，區(qū)域環(huán)境，行業(yè)環(huán)境后得出自己能在品種，質(zhì)量，性能，價格，商標形象或者宣傳等一個或者若干個方面顯示出優(yōu)越性，就可考慮采取差不化戰(zhàn)略。（3）、市場操縱戰(zhàn)略能夠通過企業(yè)在區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢造成壟斷，同時利用區(qū)域特點限制區(qū)域

18、外企業(yè)進入，從而獲得區(qū)域壟斷利潤。二. 區(qū)域環(huán)境與不同類型企業(yè)的進展戰(zhàn)略1區(qū)域環(huán)境與小企業(yè)進展戰(zhàn)略所謂小企業(yè)，除了規(guī)模（資產(chǎn)，產(chǎn)量，銷售額與利潤額）小之外，還有以下特征：治理人員少，結(jié)構(gòu)簡單。治理人員需要熟悉多方面治理知識，隨機擔(dān)任多項任務(wù)；人力和財力有限；市場占有率低，顧客面窄，對顧客的依靠性大。這些特點使得小企業(yè)在競爭中經(jīng)不起市場波動，時刻都有被兼并或破產(chǎn)的可能。因此，小企業(yè)在經(jīng)營中往往避開大企業(yè)的經(jīng)營范圍，選擇大企業(yè)不涉及的細分市場，逐步進展。另外，小企業(yè)還有一個重要特征本地化，因此多利用當?shù)刭Y源，勞動力進行生產(chǎn)或從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)出要緊滿足當?shù)厥袌?，與外界聯(lián)系較少。因此區(qū)域環(huán)境對企業(yè)的進

19、展至為重要。企業(yè)為了克服其在市場競爭中的不利地位，往往從本身內(nèi)部條件動身，充分利用區(qū)域環(huán)境，發(fā)揮優(yōu)勢，避開劣勢以求得生存和進展。一般而言，小企業(yè)采取的進展戰(zhàn)略有：（1） 依附合作進展依附合作進展是指小企業(yè)利用本地資源將自己的生產(chǎn)經(jīng)營和區(qū)域內(nèi)或區(qū)域附近的某一大企業(yè)聯(lián)系起來，為其提供配套服務(wù)，成為大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)中的一個專業(yè)化組成部分。聯(lián)系的要緊形式有轉(zhuǎn)包，許可證經(jīng)營，或者在資金，技術(shù)，組織，營銷，信息等方面發(fā)生聯(lián)系。通過這些聯(lián)系，小企業(yè)一方面能夠同大企業(yè)組成利益共同體，利用大企業(yè)的品牌，市場營銷優(yōu)勢抵御市場波動。另一方面可提高自己的技術(shù)和治理水平，進展到一定程度，基于生產(chǎn)能力技術(shù)的提高和對產(chǎn)品

20、市場的熟悉了解，還可成為其他企業(yè)的供應(yīng)商，成為獨立的企業(yè)。比如河南鞏義，位于鄭州和洛陽之間，與兩個都市的距離都不超過100公里，生產(chǎn)零部件，中間產(chǎn)品的小企業(yè)異常發(fā)達。而小企業(yè)之因此能采取此等戰(zhàn)略，專門大程度上是由于其所處區(qū)域環(huán)境的適宜地理位置和一些相對優(yōu)勢如廉價勞動力，自然資源或者已有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。（2） 聯(lián)合競爭進展小企業(yè)聯(lián)合競爭進展是指區(qū)域內(nèi)若干小企業(yè)依照市場需求和自身情況，以一定方式組織起來，形成松散或緊密的協(xié)作聯(lián)合體，發(fā)揮整體優(yōu)勢，彌補單個小企業(yè)資源不足的劣勢，改變在市場競爭中的不利地位。小企業(yè)實施聯(lián)合競爭時，依照具體情況能夠有不同的聯(lián)合范圍。例如，小企業(yè)間既能夠在生產(chǎn)，治理，研發(fā)，采購，

21、銷售，運輸，倉儲，廣告等經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都緊密聯(lián)合，也能夠只在一個或幾個環(huán)節(jié)實行聯(lián)合，還能夠由各企業(yè)分擔(dān)一個產(chǎn)品的不同部件的生產(chǎn)，然后組裝成最終產(chǎn)品。眾多小企業(yè)的聯(lián)合既能夠發(fā)揮大企業(yè)的功能，又不失小企業(yè)的靈活性，克服了大企業(yè)在組織，生產(chǎn)，銷售上的剛性，有利于市場競爭。更為重要的是，相關(guān)小企業(yè)在地理上的聯(lián)合集聚，能夠形成有利的區(qū)域環(huán)境，便于信息的交流傳播，有利于創(chuàng)新，提高企業(yè)的整體競爭力。小企業(yè)的此類戰(zhàn)略正是區(qū)域優(yōu)勢集聚效應(yīng)的體現(xiàn)（3） 靈活生產(chǎn)隨著經(jīng)濟的進展，消費者日加挑剔，市場日益細分。以往大規(guī)模，標準化的生產(chǎn)差不多無法滿足人們對產(chǎn)品多元化和個性化的需求。這就對企業(yè)及時生產(chǎn)小批量，多品種，高質(zhì)

22、量產(chǎn)品的能力有了更高的要求。而小規(guī)模，周期短，反應(yīng)靈敏正是小企業(yè)的特點。因此，小企業(yè)可利用當?shù)鬲氂匈Y源或原有工業(yè)基礎(chǔ)進行靈活生產(chǎn)，滿足特定消費者的需求，這正是小企業(yè)能與大企業(yè)相抗衡的優(yōu)勢。如我國的海寧皮件，義烏小商品，永康小五金，樂清低壓電器等，差不多上例證。此類戰(zhàn)略制定也正是基于對區(qū)域環(huán)境資源優(yōu)勢的正確認識和把握。2.區(qū)域環(huán)境與大企業(yè)的進展戰(zhàn)略區(qū)域環(huán)境對大型企業(yè)進展戰(zhàn)略的阻礙力次于對小企業(yè)的阻礙力。首先，大企業(yè)規(guī)模大，資金雄厚，在區(qū)域經(jīng)濟進展中占有重要地位 。在有些區(qū)域，經(jīng)濟的進展確實是依靠若干個大企業(yè)的支撐，同時大企業(yè)能夠帶動一批相關(guān)小企業(yè)的進展，緩解就業(yè)壓力。因此，大企業(yè)在某種程度上能夠

23、操縱或者改變區(qū)域環(huán)境，在利用區(qū)域環(huán)境上有專門大的自主權(quán)。其次，大企業(yè)的進展能夠超越單個的區(qū)域環(huán)境。大企業(yè)能夠公司總部，研發(fā)部門，生產(chǎn)部門，銷售部門異地而處，因為如此一來，各種區(qū)域的特有優(yōu)勢都可為我所用。 (1) 大企業(yè)應(yīng)當盡可能強化、操縱區(qū)域優(yōu)勢由于政策，制度，資源，技術(shù)等方面的差異，各個區(qū)域都會有其相對優(yōu)勢。自然資源，人力資源豐富的區(qū)域大多是傳統(tǒng)勞動密集型企業(yè)和資源密集型企業(yè)理想的布局區(qū)域。而高層次的區(qū)域創(chuàng)新環(huán)境是高技術(shù)企業(yè)進展的重要條件。依靠這些區(qū)域優(yōu)勢的大企業(yè)應(yīng)當采取市場整合、公共關(guān)系等手段強化使優(yōu)勢更突出、更長久。 (2) 大企業(yè)跨區(qū)域擴張和本地化大企業(yè)進展到一定時期，依靠一個區(qū)域的環(huán)

24、境是不夠的，必須進行跨區(qū)域進展和擴張。而大企業(yè)跨區(qū)域進展時要注意實現(xiàn)本地化。由于企業(yè)的生產(chǎn)依靠于地點的物質(zhì)條件（如基礎(chǔ)設(shè)施和資源）和各種社會關(guān)系（如商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)過程），而各區(qū)域在文化，治理機制，勞工等各方面都有其專門性。因此，大型企業(yè)在進行跨區(qū)域擴張時，因此大型公司在特定區(qū)域謀求進展時，要考慮目標區(qū)域存在差異，需要通過各種途徑獲得當?shù)刂R，實現(xiàn)本地化。尤其要注意治理人員本地化。治理人員本地化能夠更加有效地進行內(nèi)部治理，市場銷售和企業(yè)公關(guān)，使企業(yè)更好地融于當?shù)厣鐣幕h(huán)境。第四部分 區(qū)域環(huán)境背景下的企業(yè)戰(zhàn)略確定一企業(yè)資源和能力分析企業(yè)最終選擇何種戰(zhàn)略，能否成功，不僅取決于外部環(huán)境形成的機會與威

25、脅，也取決于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力。因此在企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時也必須對企業(yè)資源和能力進行分析。制定戰(zhàn)略確實是關(guān)于如何使公司的資源和能力與外部環(huán)境中所出現(xiàn)的機遇相適應(yīng)的過程。1企業(yè)資源分析企業(yè)資源是企業(yè)盈利能力的源泉。企業(yè)資源能夠分為有形資源，無形資源、人力資源三部分。(1)單項資源分析要緊包括實物資源，人力資源，財務(wù)資源，無形資產(chǎn)分析。一般而言，這些資源中具有比較優(yōu)勢的一類或者幾類資源往往對企業(yè)進展戰(zhàn)略的方向有重大的阻礙。(2)企業(yè)資源的均衡分析依照協(xié)同理論，資源相互匹配的程度對企業(yè)戰(zhàn)略能力的發(fā)揮有較大的阻礙。能夠從產(chǎn)品組合，人力資源配置，資源柔性等幾方面分析資源配置的均衡性。(3)企業(yè)資源的區(qū)域

26、分析企業(yè)的資源并不僅限于組織合法擁有的資源，同時也包括相關(guān)的外部區(qū)域資源。例如供應(yīng)商，分銷商和顧客形成的價值鏈之間的聯(lián)系也是企業(yè)的寶貴資源。假如企業(yè)的價值活動能夠深深植根于當?shù)貐^(qū)域文化之中，則企業(yè)操縱的區(qū)域資源往往能夠形成其難以復(fù)制的資源優(yōu)勢，甚至是核心競爭力。因此，企業(yè)能否充分利用其企業(yè)資源也是評估企業(yè)戰(zhàn)略能力和作出戰(zhàn)略選擇的依據(jù)之一。2企業(yè)能力分析著重分析企業(yè)與其競爭對手相比的能力。最重要的是企業(yè)內(nèi)部各種核心資源形成的核心能力。在企業(yè)內(nèi)部，與個人任務(wù)相關(guān)的專業(yè)能力組合成更為寬廣的機制能力，包括市場營銷能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力等。最高層的是寬廣領(lǐng)域交叉整合能力。二戰(zhàn)略選擇企業(yè)的戰(zhàn)略選擇關(guān)系到

27、企業(yè)以后進展方向，是戰(zhàn)略治理的核心內(nèi)容，是分不站在企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的角度上，對依照企業(yè)目標擬訂的可選則戰(zhàn)略進行進一步的評價，從中作出選擇的過程。1從企業(yè)角度評價從企業(yè)角度進行的戰(zhàn)略評價包括可行性，適應(yīng)性和可同意性三個部分。評價流程如下圖所示。戰(zhàn)略可行性評價資源是否匹配進入戰(zhàn)略可同意性評價價企業(yè)能力是否適應(yīng)進入戰(zhàn)略適應(yīng)性評價收益率，風(fēng)險水平是否能夠同意是是否否同意該戰(zhàn)略是否戰(zhàn)略評價流程圖首先需要結(jié)合上文進行的企業(yè)分析，從企業(yè)資源的角度對待選戰(zhàn)略進行可行性評價，評價企業(yè)資源狀況和戰(zhàn)略的匹配程度，分析該戰(zhàn)略是否能夠最大限度的協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使其發(fā)揮出最大效用；得到確信答案后進入戰(zhàn)略適應(yīng)性評價，結(jié)

28、合企業(yè)文化分析戰(zhàn)略適應(yīng)性，假如該項戰(zhàn)略與企業(yè)文化一致，則進入可同意性評價，結(jié)合企業(yè)權(quán)力狀況分析該項戰(zhàn)略的收益率和風(fēng)險水平是否可為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)所同意，最后得出從企業(yè)角度而言的一個或者幾個中意戰(zhàn)略。2從區(qū)域環(huán)境角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)域環(huán)境評價強調(diào)區(qū)域與企業(yè)一體化的程度。要緊關(guān)注該戰(zhàn)略是否能夠揚長避短，在充分利用區(qū)域內(nèi)各種優(yōu)勢的同時有效回避區(qū)域環(huán)境的劣勢；除此之外，還要考慮企業(yè)的社會責(zé)任，包括企業(yè)對區(qū)域的帶動作用，對區(qū)域內(nèi)各利益相關(guān)者期望的滿足，對環(huán)境的阻礙等。3戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇將在上述兩項評價結(jié)論的交集中進行，只有同時與企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略才能真正有效的為企業(yè)目標的實現(xiàn)服務(wù)。第五部分

29、區(qū)域環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略制定的案例分析一.新疆天山水泥股份有限公司（000877）企業(yè)戰(zhàn)略：天山股份是由原新疆水泥廠改制成立的股份有限公司。公司上市以后，立足區(qū)域和行業(yè)特點制定了正確的進展戰(zhàn)略，使企業(yè)得到迅速的進展。天山股份地處新疆，新疆地處偏遠地區(qū)，距離全國其他省區(qū)距離遙遠，物資進出都需要長途運輸。天山股份的要緊產(chǎn)品水泥附加值低，體積重量大，運輸不便，銷售半徑一般不超過500公里。一方面外省區(qū)水泥產(chǎn)品專門難進入， 另一方面新疆地區(qū)幅員寬闊，水泥市場分布分散、單個市場規(guī)模小，產(chǎn)品差不多依靠公路運輸。受銷售半徑的限制，生產(chǎn)企業(yè)差不多圍繞市場布點，生產(chǎn)規(guī)模也專門小，工藝設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)相對落后。2000年全區(qū)水泥生產(chǎn)企業(yè)99家，年生產(chǎn)能力在40萬的以上的企業(yè)僅有5家。通過對區(qū)域環(huán)境和自身能力的分析，天山股份發(fā)覺，假如通過整合新疆水泥產(chǎn)業(yè)