企業(yè)戰(zhàn)略管理與中小企業(yè)管理戰(zhàn)略

1、企業(yè)戰(zhàn)略治理與中小企業(yè)治理摘要：戰(zhàn)略治理是市場競爭的產物，是現(xiàn)代企業(yè)治理的新時期。中小企業(yè)已成為中國經濟新的增長點，也是解決就業(yè)的要緊力量，在國民經濟中起著舉足輕重的作用。本文在闡發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略治理的進展及新趨勢基礎上，重點討論中小企業(yè)治理與戰(zhàn)略治理的應用。關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略治理理論中小企業(yè)Abstract: As strategic management is the product of the market competitive ,and medium enterprises play an important role in the GNP. We discuss strategic ma

2、nagement in the medium enterprises based on the concepts of the new trend of strategic management.Key words : strategic management medium enterprises一個企業(yè)要想長期進展下去，必須要有戰(zhàn)略，而目前就國內的寬敞內資企業(yè)而言，絕大多數都處于無戰(zhàn)略狀態(tài)，這緣故是多方面的。就國有企業(yè)來講，長期的打算經濟，使得國有企業(yè)全然無所謂什么戰(zhàn)略，因為原材料是國家按打算供應，產品由國家統(tǒng)一包銷，企業(yè)只管處理好內部的情況就能夠。在進入市場經濟以后，企業(yè)自主經營，應該有戰(zhàn)

3、略了，但由于現(xiàn)行人事體制方面的緣故，卻阻礙了企業(yè)制定和實施長期的進展戰(zhàn)略。這是因為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和如何執(zhí)行是由企業(yè)的領導者來決定的，而國有企業(yè)的領導人在企業(yè)的工作是打短工的，一旦做得好，就會被提升，選拔到政府機關內工作，做得一般也會平級調動，做得差也會調離，另行安排工作。政府對其進行的考核也是任期內的完成情況，因此，國有企業(yè)的領導人連自己在那個位置上能呆多久都不明白，專門難做出長期的戰(zhàn)略打算。而從中小企業(yè)來看，中國的中小企業(yè)都專門稚嫩，往往帶有極大的投機性，再加上缺少這方面的引導與培訓，也是少有進展戰(zhàn)略的。加入世貿組織以后，面對國內國際日益激烈的市場環(huán)境，中小企業(yè)必須實施針對自身特點的戰(zhàn)略治理

4、，才能健康進展。一、企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的進展一般認為，20世紀50年代往常是企業(yè)戰(zhàn)略治理理論進展的萌芽時期。自20世紀五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略治理理論獲得了專門大的進展。其中，60年代有鈔票得勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”假設和安東尼安索夫安德斯范式。進入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合治理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。20世紀80年代以后，世界經濟格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)治理的挑戰(zhàn)越來越大；從內部環(huán)境看，職員素養(yǎng)普遍提高、自我進展意識日漸增強，組織趨向

5、扁平化和彈性化。戰(zhàn)略治理研究轉向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅動性治理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行進展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。20世紀90年代以后，創(chuàng)新和制造以后成為企業(yè)戰(zhàn)略治理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略治理理論進展的一個新熱點，有較大阻礙和代表性的如德博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值制造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業(yè)差不多越來越把知識看成是自己最有

6、價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)為不同的形式，而每一種戰(zhàn)略都在制造特定的價值。從企業(yè)價值循環(huán)的角度分析，我們能夠將企業(yè)戰(zhàn)略分成三大類：這確實是競爭戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略。三大戰(zhàn)略的關系如下：1競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略的目的是為了爭取客戶，而爭取客戶也就意味著滿足客戶價值的需要?？蛻魞r值是指消費者使用或者消費企業(yè)提供的商品或勞務的價值與它們?yōu)檫@一消費所付出的代價之間的價值之差。企業(yè)為了在競爭戰(zhàn)略上取得優(yōu)勢，就必須關注以下幾點：第一，客戶定位。企業(yè)必須善于發(fā)覺自身的優(yōu)勢，選擇目標客戶群。第二，產品品質定位。企業(yè)必須以較低的成本提供優(yōu)質的產品。第三，市場定位。企業(yè)必須努力開拓國內

7、國際市場，選擇適用的銷售渠道與手段滿足客戶的需要。第四，研究與開發(fā)定位。企業(yè)必須以領先的優(yōu)勢不斷開發(fā)新品，以最快的速度占據市場，從而取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略的目標既是為股東制造最大的投資回報，又是企業(yè)所有戰(zhàn)略的最終目標，它是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略成功與否的標志。而這一戰(zhàn)略的前提條件是為客戶制造價值。財務戰(zhàn)略的差不多要素為： (1)為股東提供股利分配。這是股東投資回報的一種表現(xiàn)形式。(2)愛護投資者的利益。這是指投資人的投資價值得到不斷增值。(3)愛護債權人的利益；這是指確保債權人能夠按時收回貸款，并取得利息收益。(4)建立完善的資本結構。合理的配備債務與股東權益，不僅能夠保證企業(yè)的投資者

8、取得最大的投資效益，而且有利于最大限度地降低企業(yè)的經營風險。(5)充足的資本金。確保資本的數量，提高資本的質量，能夠使企業(yè)的經營活動能夠持續(xù)進行。 3投資戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略能夠同時滿足客戶與投資人眼前的利益，而投資戰(zhàn)略卻是著眼于企業(yè)長期的利益。為客戶與投資人制造持久的價值是投資戰(zhàn)略的最終目標。投資戰(zhàn)略通過對企業(yè)各種資源的長期投資追求以后的價值。這一戰(zhàn)略包括以下內容：(1)人力資源投資。通過對人的技能與知識的培養(yǎng)來提高人的適應能力與競爭力。(2)長期資產投資。這一投資包括無形資產、固定資產以及兼并與收購，達到擴充企業(yè)生產能力的目的。(3)戰(zhàn)略投資。通過各種手段與供應商和消費者建立戰(zhàn)略合作伙

9、伴關系，提高企業(yè)的品牌與形象。(4)營運資金投資。流淌資金是企業(yè)經營的基礎，通過流淌資金規(guī)模的不斷擴充，提高企業(yè)的生產規(guī)模，以便適應企業(yè)不斷進展的需要。4戰(zhàn)略設計。從以上的分析中能夠看出，三大戰(zhàn)略既是企業(yè)經營成敗的關鍵，也是制造企業(yè)價值的前提條件。因此，為企業(yè)進行戰(zhàn)略設計是全部問題的核心所在。目前人們爭論的焦點是戰(zhàn)略設計的理念與手段，以及如何將其運用于企業(yè)的組織機構中。戰(zhàn)略設計是對企業(yè)內外經營活動的關系的描述，它包括內部價值鏈的設計以及企業(yè)外部關系的協(xié)調。兩種代表性的設計模式包括緊密型與松散型。具體內容如下：(1)緊密型戰(zhàn)略設計。緊密型戰(zhàn)略要緊體現(xiàn)為企業(yè)的內部治理注重規(guī)范化，企業(yè)的外部關系注重

10、合約化。這一戰(zhàn)略模式強調規(guī)范化的治理，主張用嚴密的制度確保企業(yè)內部經營與治理活動的正常運轉，以合約化的方式協(xié)調與外部的聯(lián)系。(2)松散型戰(zhàn)略設計。松散型戰(zhàn)略更加強調開放式與靈活的治理模型。這一戰(zhàn)略設計注重企業(yè)內部治理的靈活性，以便適應外界環(huán)境不斷變化的需要，且更注重與供應商以及客戶保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。以上兩種模式各有利弊：緊密型戰(zhàn)略設計能夠大大降低企業(yè)的經營風險，提高企業(yè)治理的效率，而松散型戰(zhàn)略設計能夠促使企業(yè)靈活地適應千變萬化的外界環(huán)境，增強企業(yè)的競爭能力。就目前進展趨勢而育，由于市場競爭不斷加劇，經營風險日益提高，經營環(huán)境越來越復雜，松散型的戰(zhàn)略設計差不多成為一個時髦的話題。二、推

11、進企業(yè)戰(zhàn)略治理面臨的問題據中國進展戰(zhàn)略學研究會戰(zhàn)略治理咨詢中心調查分析，國內許多大中型企業(yè)都成立了戰(zhàn)略研究部，制訂了進展戰(zhàn)略。相比較來講，沿海地區(qū)的企業(yè)比內地的企業(yè)、競爭激烈的企業(yè)比競爭緩和的企業(yè)、技術依靠性高的企業(yè)比自然資源依靠性高的企業(yè)、上市公司比非上市公司更重視開展戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略治理，那個情況是完全符合經濟進展規(guī)律和企業(yè)進展規(guī)律的。另一方面，據該中心調查，許多企業(yè)治理者對開展戰(zhàn)略治理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略治理專門有用嗎？”一問，確信的回答不到50，有34的被訪者認為差不多實施的戰(zhàn)略治理效果一般，6的認為效果不行或極差。調查結果也反映出目前企業(yè)關于戰(zhàn)略治理的認識有極大差異。

12、這種情況關于企業(yè)推進戰(zhàn)略治理專門不利，剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略治理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰(zhàn)略治理的重要任務。總體來看，推進戰(zhàn)略治理中存在的問題，要緊表現(xiàn)在以下四個方面：對戰(zhàn)略治理的認識偏差是阻礙企業(yè)開展研究和實施的核心緣故。首先，戰(zhàn)略治理（包括戰(zhàn)略規(guī)劃）是企業(yè)第一把手使用的工具、是領導科學化的依據、是用以決策和協(xié)調的工具，不是各職能部門的要緊工具。因此，企業(yè)的進展戰(zhàn)略制訂要由第一把手來指導，要反映他的意志，而不是規(guī)劃研究部門的意見。許多企業(yè)的進展戰(zhàn)略由下級部門做出方案交總經理拍板的做法，就違反了戰(zhàn)略治理制訂的規(guī)律。其次，戰(zhàn)略治理在本質上、功能上完全不同于5年打算或10年規(guī)劃，即它不是按

13、整數時刻劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是依照環(huán)境變化指導整個企業(yè)及各部門工作的依據；不僅追求企業(yè)經營利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭安全性；它要緊不是技術性的產物，而是思想性產物、創(chuàng)新性產物。戰(zhàn)略規(guī)劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂進展戰(zhàn)略時不應以熟悉本企業(yè)要緊技術為依據，而是以包括軍事思想在內的戰(zhàn)略思想為要緊依據。依照調查，相當多企業(yè)的戰(zhàn)略治理納置于“營銷治理”、“人力資源治理”、“品牌治理”等等局部范圍內，同時近一半的被訪者認為戰(zhàn)略規(guī)劃與5年規(guī)劃“是一回事”，還有許多被訪問者認為“5年以內是5年打算，5年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”，這些

14、認識偏差太遠，從全然上妨害了正確開展戰(zhàn)略治理。再有，戰(zhàn)略治理不應是在企業(yè)危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)進展中的經常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國企業(yè)治理者這方面意識特不落后，甚至特不傻。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來，不漏半點口風?？茖W的理論和方法是企業(yè)戰(zhàn)略治理取得成效的保證目前流行的戰(zhàn)略治理理論方法還不完善，還在進展之中。要緊是基于戰(zhàn)略治理是針對環(huán)境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為要緊特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。為了解決環(huán)境不確定因素造成的無以下手的窘境，系統(tǒng)工程方法總是以一定的假

15、設或忽略作起點，這就可能造成戰(zhàn)略治理“先天不足”，從而“失之毫厘，差之千里”。因此，戰(zhàn)略治理要應用統(tǒng)籌學理論和系統(tǒng)方法結合才會更有效。戰(zhàn)略治理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的治理，是不能按教科書來實施和規(guī)范的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。關于戰(zhàn)略治理性質與其他治理的區(qū)不缺少正確的認識，導致采納不適合的方法，是嚴峻妨害和局限企業(yè)進行戰(zhàn)略治理的差不多緣故。由于這種誤識，造成在實踐中，或者專門荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性制造活動要通過少數人長時刻的集中考慮的規(guī)律；或者把戰(zhàn)略規(guī)劃模

16、式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略差不多規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。戰(zhàn)略治理要求企業(yè)要依照經營目的和經濟規(guī)律、競爭目的和競爭規(guī)律來指揮和組織經營活動和競爭活動。目前，多數企業(yè)除了廣告戰(zhàn)和價格戰(zhàn)外，不無他法，不僅完全不能適應國際上的數十種方法的競爭形勢，更易陷于中國古代軍事家吳起所告誡的“五勝者禍”的危局。三、中小企業(yè)可供選擇的治理戰(zhàn)略抓住戰(zhàn)略基石戰(zhàn)略的兩個基石是核心能力和競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)如何建立核心能力呢？一般來講能夠通過兩種途徑：一是內部整合，二是外部交易（資本擴張）。內部整合是

17、外部交易的基礎；外部交易必須通過內部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴張需要企業(yè)投入大量的資源，假如不能及時得到融資，勢必阻礙企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的運行；而且成功的資本擴張必需有足夠的內部消化能力，可見對資金和治理的要求是專門高的，中小企業(yè)一般不應該貿然進行資本擴張。目前我國的中小企業(yè)要緊應該通過內部整合建立核心能力。內部整合是指在現(xiàn)有資本結構的基礎上，通過調整內部資源，包括操縱成本，提高生產率，開發(fā)新產品，拓展新市場，提高治理能力，來制造和維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。通過內部整合使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到充分地利用，使生產規(guī)模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以后

18、，在此基礎上進行有目的的外部交易（比如聯(lián)合或參與OEM等），接著獲得核心能力，保持中小企業(yè)在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略必須能夠揚長避短，獲得競爭優(yōu)勢。具體地，從成本和市場營銷的角度來看，以下的戰(zhàn)略可能比較適合中小企業(yè)：1低成本戰(zhàn)略。要求企業(yè)積極地建立起達到有效規(guī)模的生產能力，在經驗基礎上全力以赴降低成本，搞好成本治理費用的操縱，最大限度地減少研發(fā)費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)覺，中小企業(yè)大多集中于兩種類型：一類是分散型產業(yè)，其差不多存在包括服務業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農產品、風險型企業(yè)等。另一類是新興產業(yè)，包括IT、NT、新

19、材料、新能源企業(yè)。中小企業(yè)之因此要緊集中上述兩種類型的緣故之一確實是：這些產業(yè)長期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個較平緩的時期，如此，不同規(guī)模的企業(yè)都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品，如此對成本的操縱就變得可行。然而簡單產品的設計創(chuàng)新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的知識產權，因此要注意幸免造成額外的違法費用。2集中一點戰(zhàn)略。中小企業(yè)沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，假如與行業(yè)內的大企業(yè)爭奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。集中一點戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區(qū)間

20、，或某個地區(qū)的市場。圍繞著如何專門好地為某一個目標市場服務這一中心，企業(yè)制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。集中一點戰(zhàn)略更適合于服務業(yè)的中小企業(yè)采納，比如美國的西南航空公司，在航空業(yè)是規(guī)模較小的，然而其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的緣故確實是堅持自己的服務特色和市場定位只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。由此可見，集中一點戰(zhàn)略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數顧客的需要，實行“有所為有所不為”的做法。32003年8月，我國聞名經濟學家厲以寧教授應邀到東北老工業(yè)基地作