企業(yè)探索 沃爾瑪

1、沃爾瑪?shù)奶剿髌髽I(yè)探索1沃爾瑪?shù)谋尘?999年，全球銷售額1650億美元，世界財(cái)富500強(qiáng)第四位;2000年，全球銷售額1970億美元，世界財(cái)富500強(qiáng)第二位;2001年，全球銷售額2198.12億美元，世界財(cái)富500強(qiáng)第一位;2002年全球銷售額2445億美元，繼續(xù)蟬聯(lián)世界財(cái)富500強(qiáng)桂冠;2003年全球銷售額2563億美元，連續(xù)三年雄踞世界財(cái)富500強(qiáng)首位。2002年4月底，美國福布斯雜志公布2001年全球富豪榜，沃爾頓家族5人的資產(chǎn)總值共上漲了98億美元，創(chuàng)下1029億美元的歷史紀(jì)錄，成了名副其實(shí)的全球最富家族。2沃爾瑪?shù)臍v史沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立及初期發(fā)展：沃爾瑪成立于1962年，創(chuàng)始人山姆沃爾頓

2、，出身于農(nóng)民家庭的小鎮(zhèn)居民，是一個勤奮，誠實(shí)，公正，勇敢，求實(shí)，精力充沛，熱愛自己所從事的事業(yè)的一個普通美國人.。山姆，沃爾頓的風(fēng)格和創(chuàng)新就是沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格和創(chuàng)新，山姆和沃爾瑪是融在一起的，密不可分。山姆的奮斗史和成功史，也就是沃爾瑪?shù)膴^斗史和成功史。 1962年7月2日，第一家沃爾瑪折扣百貨店在離本頓威爾不遠(yuǎn)的羅杰斯城開業(yè)，店名為Wal一Mart。山姆在店名的兩邊分別刷上了“低價(jià)銷售”和“保證滿意”兩條標(biāo)語。這第一家沃爾瑪折扣店在第一年的營業(yè)額就達(dá)到70萬美元。隨后，沃爾瑪又在附近的斯普林代爾和哈里森相繼開設(shè)了分店。分店的規(guī)模越來越大，并且堅(jiān)定不移地貫徹他們的廉價(jià)銷售方針。兩年后，山姆將這第一

3、家沃爾瑪百貨店擴(kuò)大了近400平方米:1968年、1969年又經(jīng)兩次擴(kuò)大，總面積達(dá)到了3300平方米。在這期間，該店?duì)I業(yè)額以每年30%的速度遞增。到1974年，這第一家沃爾瑪?shù)瓯恢匦掳仓迷谝淮?500平方米的新建筑里，銷售額達(dá)到了540萬元。當(dāng)然，在沃爾瑪?shù)慕?jīng)營過程中，競爭是不可避免的，甚至可以說是萬分激烈的。3沃爾瑪70年代的發(fā)展山姆用在股市籌集的資金大肆擴(kuò)張折扣百貨店的同時，公司繼續(xù)縮減其小雜貨店的數(shù)量，到1974年，只剩下了6家;直到1978年，山姆關(guān)閉了最后一家小雜貨店和家庭中心，全面開始折扣連鎖百貨經(jīng)營。沃爾瑪之所以能以這么快的速度擴(kuò)張，與當(dāng)時美國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和同行業(yè)折扣店的經(jīng)營狀況。6

4、0年代一70年代是百貨業(yè)的迅速發(fā)展時期。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1973年全美已有160家折扣百貨零售公司，6500家商店，年銷售額280億美元，占了一般商品市場年銷售額的20%。但到了70年代中期，折扣百貨業(yè)開始遇到嚴(yán)重問題。41974年一1975年，美國開始面臨經(jīng)濟(jì)衰退和隨之而來的通貨膨脹，這使消費(fèi)者推遲了許多商品的購買，導(dǎo)致百貨業(yè)銷售額增長速度放慢;同時，利息、工資、取暖和制冷費(fèi)用及其他開支卻迅速上升。而這一系列問題影響到了折扣業(yè)的進(jìn)貨、銷售，從而導(dǎo)致銷售利潤全面下降。一些折扣百貨連鎖公司破產(chǎn)，另一些被迫放慢發(fā)展速度，并面臨諸多問題。即使是一些大的折扣公司也不例外。而此時，只有沃爾瑪?shù)慕?jīng)營較為成功，并

5、且加快了自己的擴(kuò)張。1975年分店數(shù)達(dá)到100家，進(jìn)入第八個州一一密西西比，銷售收入2.36億美元。1976年，新增25家店，遍布九個州，年銷售額達(dá)到3.4億美元，在整個行業(yè)的困難時期卻獲得如此成功，沃爾瑪不禁讓世人刮目相看。5沃爾瑪80年代的大肆擴(kuò)張至1981年初，沃爾瑪共計(jì)有330家分店，銷售收入16億美元，純收入8300萬美元。它的發(fā)展戰(zhàn)略核心是向全國擴(kuò)展，同全國零售性大企業(yè)競爭。雖然此時，沃爾瑪在全美最大零售企業(yè)排行榜中僅名列第33位，其銷售收入，只及位居第一的西爾斯銷售收入的9%;與折扣百貨連鎖業(yè)的老大凱瑪特比，也只有其收入的11%。然而，另一組數(shù)字卻給了山姆很大信心:西爾斯公司銷售

6、年增長率幾乎為零，凱瑪特也只有9%，而沃爾瑪則達(dá)到了40%。僅僅依靠每年的增長去趕超凱馬特是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。山姆又想到了并購。6沃爾瑪?shù)囊淮未蟮臄U(kuò)張來自一次成功的收購行動。一家總部位于田納西州納什維爾鎮(zhèn)的西部地區(qū)折扣百貨連鎖公司，由于出現(xiàn)虧損有意出售。而這家公司在該地區(qū)共有120家分店。以前，沃爾瑪只在中西部發(fā)展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想借此次購并的機(jī)會進(jìn)入南部，實(shí)現(xiàn)公司在地域上的一次突破。還有一個原因是，沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大競爭對手一一凱馬特在南部沒有分店，山姆必須強(qiáng)占先機(jī)。由于這家公司規(guī)模龐大，對于是否應(yīng)收購這個問題，沃爾瑪公司的多數(shù)人一直憂郁不決?？紤]了兩年之后沃爾瑪公司執(zhí)行委

7、員會終于投票表決，結(jié)果極具戲劇性:50:50，山姆還握有最后一票。最后，他投下了起決定意義的贊成票。7沃爾瑪90年代的大發(fā)展然而，山姆的最終宿愿是使沃爾瑪成為全美第一大零售公司。為此他繼續(xù)努力著:1990年8月，沃爾瑪在全美人口最多的加利福尼亞的蘭開斯特開了第一家店，新店面積達(dá)1萬平方米。公司有效地利用了媒體的宣傳，公關(guān)活動及居民口傳信息，吸引來眾多購物者。這一年，公司在加利福尼亞開了76家新店，并建立一個大型的配送中心。而且，沃爾瑪計(jì)劃在90年代初向整個美國東部地區(qū)滲透，分別在每州開幾家折扣百貨店和批發(fā)倉儲店。就這樣，隨著沃爾瑪向東西兩個海岸的成功擴(kuò)張，1990年，沃爾瑪成為全國性連鎖公司。

8、這一年的分店總數(shù)達(dá)到1700余家，其中年內(nèi)開折扣百貨店150余家，8零售業(yè)競爭形勢與格局零售業(yè)國際競爭形勢與格局：誠然，縱觀當(dāng)今世界零售業(yè)，以沃爾瑪今日的王者風(fēng)范當(dāng)可笑傲江湖，統(tǒng)領(lǐng)群雄，試問誰與爭鋒!家樂福?麥德龍?還是業(yè)界其他?麥德龍是當(dāng)今世界零售業(yè)第三大集團(tuán)，起源于德國，在財(cái)富2002年世界500強(qiáng)排名中列第69位，銷售收入達(dá)到500多億美元，其業(yè)態(tài)以倉儲商店為主。其中現(xiàn)付自運(yùn)制(Cash&Carry)商場2000多家，另外還有大型百貨商店、超大型超市、折扣連鎖店等六種主要業(yè)態(tài)。這些商店的商標(biāo)包括:METRO、MARKO、GALERIA、KAUFHOF、REAL、EXTRA、MEDIA/S

9、ATURN、PRAKTIKER等。沃爾瑪?shù)纳侥窌T商店與麥德龍的倉儲商店業(yè)態(tài)相同，但至今尚未有真正意義上的針鋒相對的競爭。9零售業(yè)在中國國內(nèi)競爭形勢與格局1995年家樂福進(jìn)入中國市場后，遍地開花。在北京，上海，深圳三地同時開設(shè)了大賣場，在搭設(shè)了基本的框架之后，家樂福又用了兩年的時間完成了自己的導(dǎo)入和調(diào)整，包括商品組合和管理體系等。截至2002年底，家樂福已經(jīng)在中國內(nèi)地20個城市開設(shè)了35家店，店面的分布幾乎涵蓋了中國從南到北的各大城市。反觀沃爾瑪，1996年進(jìn)入中國市場后，沃爾瑪選擇了深圳作為自己的落腳點(diǎn)，5年后，沃爾瑪將自己的觸角伸展到大連、福州等地。10沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略體系概述沃爾瑪?shù)母偁?/p>

10、戰(zhàn)略體系是由總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略組成。其核心戰(zhàn)略為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。11目標(biāo)集聚戰(zhàn)略沃爾瑪根據(jù)顧客的需求不同，將顧客群體劃分為四個主力消費(fèi)群體，并據(jù)此設(shè)定了四個經(jīng)營業(yè)態(tài):山姆會員商店;超級購物廣場;百貨折扣商店和社區(qū)商店。山姆會員商店是針對白領(lǐng)一族、中小批發(fā)業(yè)戶、機(jī)關(guān)企事業(yè)單位、政府集團(tuán)采購等。它多建在即將開發(fā)的城鄉(xiāng)結(jié)合部，實(shí)行會員制形式的倉儲式購物俱樂部。它向會員讓利銷售質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，價(jià)格比普通賣場超市低15%，比沃爾瑪?shù)某壻徫飶V場還低5%。山姆會員商店就象是會員們的采購代理，它以“會員優(yōu)惠價(jià)格”向公司和個人提供超值的名牌商品。會員可在山姆會員商店寬敞舒適的購物環(huán)境中享

11、受山姆會員商店提供的盛情服務(wù)。12標(biāo)歧立異戰(zhàn)略沃爾瑪在發(fā)展的初期，獨(dú)辟蹊徑，避開與大超市的競爭，選擇小鎮(zhèn)為切入點(diǎn)，進(jìn)而為自身贏得成長的時間與空間。在建成伊始就已懂得運(yùn)用歧異戰(zhàn)略。而今沃爾瑪己非昨日的“鄉(xiāng)巴佬”，小公司，它已與全世界其他大超市同臺競爭，但它仍然在運(yùn)用歧異戰(zhàn)略，那就是沃爾瑪最區(qū)別于其他同行的其有口皆碑的顧客服務(wù)。13首先則莫過于最著名的三米微笑。進(jìn)入全世界任何一家沃爾瑪商場，迎面走來的沃爾瑪員工都是面帶微笑，給人的感覺很舒服。這是山姆沃爾頓對他所有員工的一個基本要求。因?yàn)樯侥泛茉缇鸵庾R到微笑的魅力有多么太。他覺得微笑，會給人一種親切，友好的感覺。在零售業(yè)中，服務(wù)人員對顧客的每一次微

12、笑都會讓人感到善意、理解和支持。山姆對他的店員們說:“讓我們成為世界上最友好的服務(wù)員一一露出表示歡迎的微笑，向所有進(jìn)入我們商店的人提供幫助，提供更好的超出顧客期望的服務(wù)。為什么不呢?你們是世界上最好的店員，最有愛心的店員，完全可以做到這一點(diǎn)。14其次，沃爾瑪有一個顧客服務(wù)的黃金原則。也可以說是基本原則或顧客服務(wù)真理。它有兩條內(nèi)容:第一條.顧客永遠(yuǎn)是對的;第二_條.如有疑問請參照第一條。因?yàn)橛羞@一原則作指引，沃爾瑪在顧客服務(wù)中有了一個清晰的概念，當(dāng)在對客服務(wù)中有爭議時，沃爾瑪會據(jù)此原則退讓一步，無形中就達(dá)到了顧客的滿意，甚至超越顧客的期望。更有好事者將此原則翻譯得更加通俗易懂:沃爾瑪就是像寵壞孩

13、子那樣將顧客寵壞，以至于這些被寵壞的孩子再也離不開沃爾瑪，一旦離開就會發(fā)覺不適，最終再回到沃爾瑪這里，并成為沃爾瑪永遠(yuǎn)忠誠的信徒。15總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪之所以能領(lǐng)先業(yè)界，創(chuàng)造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，主要是其徹底實(shí)現(xiàn)了總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，它之所以能使其總成本低于其競爭對手，這又與其擁有自己的物流配送系統(tǒng)和先進(jìn)的電子信息系統(tǒng)分不開。16先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理的分析供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笇⒁徽紫到y(tǒng)方法應(yīng)用于管理從原材料供應(yīng)商到工廠、再到倉庫、直至到達(dá)最終用戶手中的整個過程的物流、信息流、服務(wù)流和現(xiàn)金流的總稱。在這方面，沃爾瑪堪稱是行家里手。打個通俗的比方來說，供應(yīng)鏈之于連鎖超市，就如同是一座大廈的鋼筋骨架，大廈蓋得越高，這個骨架

14、就要越堅(jiān)固，否則必將倒塌。沃爾瑪深諳此道，對于它這樣的流通企業(yè)來講，一個高效供應(yīng)鏈系統(tǒng)能為其帶來很多益處。首先，提高反應(yīng)速度:新經(jīng)濟(jì)的競爭是速度的競爭，特別是對于處于商品流通各環(huán)節(jié)的企業(yè)，對市場反應(yīng)速度是生存之本。高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使各企業(yè)及時得到需求信息，并快速作出反應(yīng)，將滿足需求的商品送到消費(fèi)者手里。17信息技術(shù)的應(yīng)用的分析在沃爾瑪總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，另一個起到至關(guān)重要作用的是信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用。50年代末，當(dāng)?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天的時候，全世界商業(yè)對現(xiàn)代通訊技術(shù)還無人問津。而70年代沃爾瑪就率先使用了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，新世紀(jì)開始，沃爾瑪又投資90億美元開始實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺”的建設(shè)。憑借先發(fā)優(yōu)

15、勢、科技實(shí)力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國，走向世界。由此可見，與其說它是零售企業(yè)，不如它說是科技企業(yè)。18沃爾瑪信息技術(shù)應(yīng)用的主要方式有六種:1、VMI賣方代管庫存賣方代管庫存的具體實(shí)施形式如下:生產(chǎn)供應(yīng)商通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，除了迅速知道沃爾瑪物流中心的商品庫存情況外，還能及時了解此商品在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使生產(chǎn)供應(yīng)商及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)計(jì)劃和研發(fā)計(jì)劃，同時也可以對沃爾瑪?shù)膸齑鎸?shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)滯銷品庫存太多或暢銷品斷貨的機(jī)會成本。192、Retail link零售鏈沃爾瑪計(jì)算機(jī)中心的規(guī)模相當(dāng)于一個體育館那么大，而且在20世紀(jì)

16、80年代初，沃爾瑪就花費(fèi)2400萬美元從休斯公司購買了商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)。借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫技術(shù)，沃爾瑪積累了大量的與顧客消費(fèi)有關(guān)的數(shù)據(jù)，它主要是過去65周不同單品(標(biāo)準(zhǔn)店6萬種、超市中心10萬種)、不同店鋪(截至共有4907家連鎖店，其中國內(nèi)3550家，國外1357家)、不同時期的銷售數(shù)據(jù)，以及現(xiàn)時點(diǎn)不同店鋪、不同商品的在庫數(shù)據(jù)、配送中心內(nèi)的庫存數(shù)據(jù)、在途運(yùn)輸數(shù)據(jù)、退貨數(shù)據(jù)以及補(bǔ)貨訂貨所需要的數(shù)據(jù)等。203.ASN預(yù)先發(fā)貨通知這個系統(tǒng)的實(shí)施方法是沃爾瑪通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)向生產(chǎn)商或批發(fā)商進(jìn)行商品訂貨，生產(chǎn)商或批發(fā)商在向沃爾瑪發(fā)貨之前，事先將商品配送數(shù)量、裝載內(nèi)容、到達(dá)時間等等物流信息及時傳遞給進(jìn)

17、貨的沃爾瑪，與此同時，在裝載貨物的集裝箱上貼付條形碼，明示內(nèi)容，這樣便于沃爾瑪事先安排相應(yīng)的人員，做到計(jì)劃進(jìn)貨，并且通過條形碼的讀取裝置，順暢、便捷地進(jìn)行商品驗(yàn)貨，最終大大提高物流活動的效率。214.CRP連續(xù)補(bǔ)貨對于每一種商品，沃爾瑪?shù)赇伓贾贫ㄒ粋€安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平，沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)自動向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商根據(jù)沃爾瑪?shù)赇伣诘匿N售數(shù)據(jù)，分析出商品的銷售動向，再以商品庫存數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，同時兼顧物流成本，決定什么時候，以什么方式向沃爾瑪?shù)牡赇伆l(fā)貨，以多頻度少數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充，即CRP。225.EFT(EleetronieFundST:ansfer)電子結(jié)算系統(tǒng)EFT與傳統(tǒng)的結(jié)算系統(tǒng)不同，企業(yè)之間資金的結(jié)算不再使用傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式，而是借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通過結(jié)算數(shù)據(jù)的傳遞，自動進(jìn)行資金結(jié)算。當(dāng)然，電子結(jié)算系統(tǒng)不僅涉及到結(jié)算企業(yè)的雙方同時還涉及到銀