大宗商品行業(yè)數(shù)據(jù)分析公司企業(yè)經營計劃分析

1、泓域/大宗商品行業(yè)數(shù)據(jù)分析公司企業(yè)經營計劃分析大宗商品行業(yè)數(shù)據(jù)分析公司企業(yè)經營計劃分析xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113170292 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113170292 h 2 HYPERLINK l _Toc113170293 二、 我國大宗商品信息服務行業(yè)發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc113170293 h 3 HYPERLINK l _Toc113170294 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113170294 h 6 HYPERLINK l _Toc113170295 四、 企業(yè)經

2、營計劃的編制 PAGEREF _Toc113170295 h 7 HYPERLINK l _Toc113170296 五、 計劃的執(zhí)行與控制 PAGEREF _Toc113170296 h 10 HYPERLINK l _Toc113170297 六、 企業(yè)經營計劃的方法 PAGEREF _Toc113170297 h 13 HYPERLINK l _Toc113170298 七、 企業(yè)經營計劃概述 PAGEREF _Toc113170298 h 18 HYPERLINK l _Toc113170299 八、 經營計劃 PAGEREF _Toc113170299 h 24 HYPERLINK

3、l _Toc113170300 九、 經營目標 PAGEREF _Toc113170300 h 27 HYPERLINK l _Toc113170301 十、 經營與管理 PAGEREF _Toc113170301 h 31 HYPERLINK l _Toc113170302 十一、 經營管理職能 PAGEREF _Toc113170302 h 32 HYPERLINK l _Toc113170303 十二、 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容是產權制度及法人治理制度 PAGEREF _Toc113170303 h 34 HYPERLINK l _Toc113170304 十三、 公司治理結構 PAGER

4、EF _Toc113170304 h 38 HYPERLINK l _Toc113170305 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113170305 h 47 HYPERLINK l _Toc113170306 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113170306 h 48 HYPERLINK l _Toc113170307 十六、 組織架構分析 PAGEREF _Toc113170307 h 59 HYPERLINK l _Toc113170308 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113170308 h 60 HYPERLINK l _Toc113170309 十

5、七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113170309 h 62產業(yè)環(huán)境分析（一）增強經濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產業(yè)把握產業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產業(yè)為重點的先進制造業(yè)，以信息服務業(yè)為重點的新興生產性服務業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級推動區(qū)內具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產性服務業(yè)、生活性服務業(yè)圍繞生產技術、商業(yè)模式、供

6、求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經濟發(fā)展的格局。我國大宗商品信息服務行業(yè)發(fā)展歷程1、市場萌芽期20世紀90年代初期中國大宗商品交易市場進入開放發(fā)展階段，但由于機制不健全、信息傳遞條件局限等原因，大宗商品市場存在市場投機、惡性競爭、價格不透明、買賣雙方信息不對稱等諸多問題，很大程度上影響了大宗商品相關行業(yè)的健康發(fā)展，進而對國民經濟的良性發(fā)展帶來不利影響。20世紀90年代中期隨著改革的深化，中國的市場經濟體制基本完善，大量企業(yè)面臨白熱化、同質化、國際化的激烈市場競爭。大宗

7、商品貿易體量大、貨值高、價格波動和交易頻繁，區(qū)別于普通的行業(yè)資訊信息，大宗商品資訊信息可以對企業(yè)的經營決策和利益造成重大影響。許多企業(yè)對于大宗商品信息的質量和數(shù)量的需求擴大，傾向于交納一定的費用以便獲得及時、準確的行情信息。需求催生市場，自20世紀90代末期開始，陸續(xù)出現(xiàn)了一批主要以互聯(lián)網和移動電話等為媒介平臺，服務于大宗商品市場的信息服務機構，如2000年成立的上海鋼聯(lián)、生意寶、睿也德等。但受制于信息量的匱乏和用戶基礎的薄弱，這個時期的大宗商品信息服務企業(yè)多處于市場培育和摸索階段，尚未形成成熟的商業(yè)模式，品牌的市場影響力較小。2、快速發(fā)展期進入21世紀，全球經濟和市場一體化進程加快，中國經濟

8、持續(xù)高速發(fā)展，推動了大宗商品的巨大需求，國際貿易日趨活躍。伴隨著大宗商品市場的繁榮，市場參與各方（生產商、貿易商、下游企業(yè)、證券及期貨市場投資者）對大宗商品行情信息的及時性、確性和專業(yè)性提出了更高的要求。近年來，政府部門、金融機構、咨詢機構等非產業(yè)客戶對數(shù)據(jù)和信息的需求也出現(xiàn)高速增長。相對于產業(yè)客戶，非產業(yè)客戶在信息的廣度、深度方面要求更高。市場需求的快速增長促使了我國大宗商品信息服務行業(yè)進入快速發(fā)展期。這一時期，我國大宗商品信息服務企業(yè)數(shù)量快速增加，其客戶數(shù)量迅速增加，客戶覆蓋區(qū)域逐步擴大，覆蓋大宗商品的種類逐步增多。同時，外資大宗商品信息服務企業(yè)也陸續(xù)進入中國市場。行業(yè)內公司的服務范圍由單

9、一的資訊服務擴展到資訊、咨詢、會務會展、電商平臺、供應鏈金融等多種模式。行業(yè)內公司的盈利模式也出現(xiàn)分化，部分公司堅持以高品質資訊服務為主，部分公司則逐步進入大宗商品在線交易服務和供應鏈金融服務領域。國內大宗商品信息服務行業(yè)出現(xiàn)了包括卓創(chuàng)資訊、上海鋼聯(lián)等在內的數(shù)個領先企業(yè)。3、行業(yè)整合期2015年，國家推進供給側結構性改革，中國經濟進入新常態(tài)，迎來了發(fā)展、轉型、升級融合的時期，目前我國經濟正在向高質量發(fā)展逐步邁進，農業(yè)、原材料工業(yè)、制造業(yè)等行業(yè)的產業(yè)整合和升級逐步展開，市場集中度進一步提升。隨著市場競爭的日趨激烈，各行各業(yè)都面臨精細化管理和科學決策的問題，企業(yè)不僅要關注本行業(yè)的信息動態(tài)，還需要對

10、相關行業(yè)進行分析研究，信息需求更加多樣化和精細化。社會各方對于資訊信息的需求，從過去單一的、基礎的資訊產品為主逐步發(fā)展為以綜合的、高質量的資訊產品為主?？蛻粜枨蟮淖兓蟠笞谏唐沸畔⒎掌髽I(yè)能夠對能源、化工、農業(yè)、金屬等行業(yè)進行更廣泛的覆蓋，提供更專業(yè)的咨詢服務。大宗商品信息服務市場的巨大潛力，在推動行業(yè)內企業(yè)數(shù)量、規(guī)模等逐步增長的同時，也推動行業(yè)內出現(xiàn)整合重組的趨勢。例如金銀島（北京）資訊有限公司收購山東中聚電子商務有限公司（擁有中國化學品交易網）后更名為金聯(lián)創(chuàng)網絡科技有限公司；上海鋼聯(lián)通過對山東隆眾信息技術有限公司進行收購，進一步擴展能源、化工資訊服務領域。伴隨行業(yè)競爭的深入及客戶需求的變

11、化，大宗商品信息服務企業(yè)間的整合重組將持續(xù)推進，更好的服務國民經濟轉型升級。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業(yè)經營計劃的編制雖然計劃的種類各種各樣，但編制程序都是一樣的。一般應遵循如下步驟：調查研究，對組織所面臨的環(huán)境做一個掃描。組織的環(huán)境包括內、外兩方面。內部環(huán)境主要是指廠房、設備方面的資金、企業(yè)經營的方針、政策、企業(yè)已擬定的主要規(guī)劃

12、、企業(yè)的管理人員、企業(yè)文化等；外部環(huán)境主要是指整個社會環(huán)境，比如：有關社會、政治、經濟的法律環(huán)境，整個社會的道德風尚以及企業(yè)所面臨的市場機會等。對企業(yè)經營環(huán)境的分析，能準確對企業(yè)定位，從而為能制訂一個科學、高效、可行的計劃做準備。在現(xiàn)代社會，企業(yè)所處的環(huán)境隨時都在變動，尤其是外部環(huán)境，這時也要依靠調查研究、分析信息，才能做出相應的變動，避開風險抓時機。確定目標。目標的選擇是計劃工作最為重要的內容，很難想象一份計劃的目標是盲目的。目標的制定，首先應關注目標的價值。計劃目標的價值應與整個組織所追求的價值相一致，反之，計劃不但不能幫助企業(yè)，而且會起到南轅北轍的作用；其次要注意目標的分解。組織在對未來

13、的計劃中不止一個目標，而是一個目標體系。所以，當組織的總目標確定后，還要進行目標分解，哪些是優(yōu)先要實現(xiàn)的目標，哪些可以緩一緩等。最后還要注意目標應有明確的衡量指標，以便度量和控制。如果把“我們的工作在未來一年要再上一個新臺階”、“我們的工作一定要取得突飛猛進的進展”等類似口號作為計劃的目標，結果這些目標只會成為失敗的借口。擬訂供選擇的方案。目標確定后，就要擬訂計劃方案，這種方案不是一個就足夠，而是多個，以便進行比較、選擇。在擬訂方案時，要全面了解組織的情況，并預測未來的趨勢，不能隨意、想當然地擬訂計劃方案；同時應注意集思廣益、大膽創(chuàng)新，充分發(fā)揮潛在的途徑。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免

14、分散大家的注意力和浪費時間。評價備選方案。評價各種備選方案就是要根據(jù)計劃目標和調查、預測的組織內、外環(huán)境來權衡各種因素，比較各個方案的優(yōu)點和缺點，對各個方案進行評價。評價工作可以從三個方面進行：分析和認識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達到目標的因素。例如，企業(yè)的目標是增加利潤，在有的方案中可能存在著資金限制因素、市場限制因素、技術限制因素等，對這些限制性因素的認識，是評價工作的重要一環(huán)；全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。不僅要掌握每個方案的有形實效，如對擴大再生產、增加利潤的貢獻，也要考慮它們的無形實效，如對企業(yè)文化、企業(yè)形象等方面的影響；不僅要考慮計劃執(zhí)行所帶來

15、的利益，還要考慮計劃執(zhí)行所帶來的損失，特別應注意那些潛在的、間接的損失；要用總體的效益觀點來衡量方案。這是因為對某一部門有利的不一定對全局有利，對某項目標有利的不一定對總體目標有利。選擇方案。選擇方案是從諸多可行方案中選擇一個較滿意的方案，這一環(huán)節(jié)是整個計劃流程中最為關鍵的一步。選擇方案通常是在研究分析的基礎上或者依靠經驗判斷和試驗做出的。人們通常認為經驗是最好的教師，某，項已成功的計劃，如果重要的因素沒有變化則沒有理由相信同樣的計劃會失敗。但是，由于客觀情況在不斷地變化，只憑經驗扶擇常會造成失誤。這時就需要調查、研究、分析的信息來協(xié)助，以便做出正確的選擇。需要注意的是，在選擇時應集思廣益，傾

16、聽他人意見，發(fā)揮他人潛能。對于一些依靠經驗和數(shù)學分析都不能做出正確決定的問題，通常是依靠實驗和試點來解決。例如一項新產品通常都要經過試制、試銷并加以改進才敢于大批生產。一項新的、重大的政策只有在局部進行試點后，才敢于做出抉擇。擬訂支持計劃。計劃選定后，計劃工作并未結束。選定的計劃方案，般是組織的總體計劃，為了使它具有更強的針對性和可操作性，還需要制訂，系列支持總計劃的派生計劃，它們是總體計劃的子計劃，般由下級各層次和職能部門來制訂，如銷售計劃、生產計劃、研究開發(fā)計劃、基本建設與技術改造計劃、物資供應計劃、人力資源計劃、財務計劃以及基層單位的作業(yè)計劃?？傮w計劃要靠支持計劃來保證，支持計劃是總體計

17、劃的基礎。制訂支持計劃，務必使有關人員和部門了解組織總體計劃的目標、實施環(huán)境、主要政策、扶擇理由，充分掌握總體計劃的指導思想和內容；要協(xié)調并保證各項計劃方向的致，防止僅追求本單位目標而影響總體目標的實現(xiàn)。組織的總體計劃和支持計劃構成了組織的計劃體系。計劃的實施與反饋。編制完成的計劃，經批準后，付諸實施，但管理的計劃職能并未結束。在計劃執(zhí)行過程中，管理者要不斷追蹤進度和成效，分析和解決計劃執(zhí)行中存在的問題，在客觀環(huán)境發(fā)生變化時，還要及時調整計劃方案，最后要對計劃執(zhí)行結果進行總結。只有當一項計劃執(zhí)行后取得了預定的成果，實現(xiàn)了預定的目標，才可以說計劃是成功的。計劃的執(zhí)行與控制計劃沒有執(zhí)行之前還只是紙

18、上談兵，對整個組織沒有起到什么作用。只有當付諸于實施，它才會對組織產生影響。為了使計劃在執(zhí)行過程中不出差錯，控制必不可少?？刂坪陀媱澥莻€問題的兩個方面，管理人員首先要制訂計劃，然后計劃又成為評定行動及其效果是否符合需要的標準。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計劃就無法衡量行動是否偏離計劃，更談不上糾正偏差。因此，計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實際執(zhí)行情況與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。在現(xiàn)代管理活動中，控制既是一次管理循環(huán)的終點，又是新輪管理循環(huán)的起點，它是實現(xiàn)當前階段企業(yè)目標和計劃的有力保證，也是企業(yè)修正發(fā)展目標和制訂下一

19、輪計劃的前提和基礎?？刂频男问蕉喾N多樣，按不同的分類標準就有不同的控制類型。如：按控制主體分有內部控制、外部控制；按控制對象分有財務控制、生產控制等；按控制的時間分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時間分的。事先控制。事先控制又稱預先控制，是一種“防隱患于未然”的控制，是指通過觀察和收集信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，提前采取措施，將可能發(fā)生的問題（事故、偏差等）消除在萌芽狀態(tài)，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質和量上產生偏差。事先控制的內容有兩方面：一是管理人員必須在活動開始之前就檢查企業(yè)是否已經或能夠籌措到符合計劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符

20、合需要。如果預測的結果符合企業(yè)需要，那么企業(yè)活動就可以按照原定的程序進行，如果不符合，就需要做出相應的改變。它的優(yōu)點體現(xiàn)在：事前控制由于是在工作開始之前進行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低風險；而且事前控制容易被員工接受，因為不針對任何人，避免了不必要的沖突。當然，事先控制也有其缺點，比如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個條件：必須對計劃工作和控制系統(tǒng)進行仔細分析，確定變量，必須建立事前控制的系統(tǒng)模型、必須注意保持模型的動態(tài)性；必須定期分析評估實際輸入變量和計劃輸入變量之間的差異等。所以，在實際工作中，要做到這些十分困難。事中控制。事中控制又稱現(xiàn)場控制或即時控制，是指在某項活動或者生產經

21、營過程中，管理者現(xiàn)場采用的糾正措施，以保證目標或計劃的順利實現(xiàn)。它主要通過管理人員深入現(xiàn)場進行有效的控制，主要有工作監(jiān)督和技術指導兩項職能。工作監(jiān)督是按照預定的指標檢查正在進行的工作，以保證目標的順利完成；指導是指管理者針對工作過程中出現(xiàn)的新問題，根據(jù)自己的經驗給予指導。在事中控制中，雖然控制的標準是計劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現(xiàn)場管理者的個人素質、作風等因素。因此，事中控制對管理人員的要求比較高。事中控制有它的優(yōu)點，如：保證計劃的執(zhí)行、現(xiàn)場指導、及時糾偏等。但也有其缺點：控制的效率受管理者的時間、精力、業(yè)務水平的影響；應用范圍較窄，受工作性質的影響；容易在控制者與被控制者之間

22、形成對立的情緒，影響工作者的積極性和主動性。事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)差異并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差繼續(xù)存在。其目的不是改進本次活動，而是力求能“吃一塹，長一智”，改進下一次的行動質量。在實際工作中，事后控制得到了廣泛的應用，因為它可以通過總結過去的經驗教訓，為未來計劃的制訂和活動的安排提供借鑒，避免下一次類似問題出現(xiàn)。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補牢、無法補償此次的損失等。沒有絕對好的控制方式，也不存在絕對差的控制方式。根據(jù)活動性質不同，選擇不同的控制方式或者結合起來用是最明智的。企業(yè)經營計劃的方法企業(yè)經營

23、計劃的方法有多種，如運籌學法、定額法、比例法、滾動計劃法、網絡計劃技術法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計劃方法：滾動計劃法和網絡計劃技術法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。靜態(tài)的計劃方法往往是把一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內外環(huán)境條件的變化，做到及時調整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態(tài)性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境

24、的變化做出適當?shù)恼{整，屬動態(tài)型計劃；連續(xù)性。任何時候，企業(yè)都有遠近結合的計劃。它使企業(yè)長遠目標與近期安排相互照應、緊密結合，保證了各種計劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環(huán)境的變化做出準確的判斷，所以，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應性。它能根據(jù)社會需求的變化來及時調整企業(yè)的計劃，有利于經營目標的實現(xiàn)。提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態(tài)計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據(jù)具體情況

25、和條件的變化進行針對性的調整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導企業(yè)生產經營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網絡計劃技術法網絡計劃技術法（以下稱PERT網絡分析法）于20世紀50年代產生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。它是根據(jù)網絡分析技術的基本原理轉化而來的，是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網絡圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以

26、達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環(huán)節(jié)所組成的大型工程項目，運用網絡計劃方法制定行動方案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網絡分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設計網絡計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關鍵作業(yè)，便于管理者對它們進行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過箭線關系，能把整個計劃中的各項工作之間的內在聯(lián)系和制約關系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關系，從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動態(tài)

27、性。PERT網絡分析法把計劃執(zhí)行過程看成是一個動態(tài)過程，可不斷根據(jù)計劃實施情況的信息反饋，調動非關鍵路線上的人力、物力和財力加強關鍵作業(yè)，確保預定目標的最終實現(xiàn)?？煽匦浴＠镁W絡技術編制的計劃便于組織和控制，特別對于復雜的大項目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制。網絡圖提供了明確的活動分工以及相應的期限要求，這就為管理人員提供了控制標準；網絡圖對每一道工序或作業(yè)的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關鍵工序和關鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當?shù)目刂拼胧┲该髁朔较?，有助于提高控制的效果。?）網絡圖的組成部分網絡圖由箭線、虛箭線、結點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業(yè)、活動，由箭頭

28、和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結束?；顒拥臅r間一般寫在箭線的下方?；顒拥拿Q可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動所需的時間無關，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網絡圖上，箭線把各個結點連接起來，以表明各項作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零。結點。結點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結束。結點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網絡圖中的第一個結點稱為始點，最后一個結點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結點稱為中間結點，表示中間各項活動的開始和結束，一般用單圓圈表示。在繪制

29、網絡圖時，對各個結點要按其先后次序進行統(tǒng)一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在圓圈里面。路線。路線是指在網絡圖中，由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結點和箭線所組成的。在同一個網絡圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關鍵路線外，網絡圖上的其他路線均為非關鍵路線。（3）繪制網絡圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業(yè)之間的邏輯關系、各項作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關系等；二是繪制網絡圖

30、。根據(jù)任務分解、作業(yè)時間和先后邏輯關系，用網絡圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎上，按照各工序在計劃任務中的先后關系，進行規(guī)范法，形成正式的網絡圖；三是找出關鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。企業(yè)經營計劃概述（一）計劃的定義在企業(yè)經營決策中，“計劃”這個詞無所不在，比如：一個企業(yè)要開發(fā)一款新產品需要做計劃、管理層需要對公司大大小小的事情做好計劃、一個普通的基層工人需要對自己的工作做好計劃等。沒有計劃就會使整個組織處于被動，不斷應付各種業(yè)務的狀態(tài)，這對組織的發(fā)展十分不利。正所謂“凡事預則立，不預則廢”，科學而周密的計劃是成功的一半。計劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計劃、執(zhí)行計

31、劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣義的計劃包括調查研究、預測、決策、制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況，而且是一個循環(huán)的過程。狹義的計劃則是指制訂計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。計劃是對未來行動的事先安排，或者說是預先確定的行動方案。從上述定義中，我們知道，計劃其實就是提前為企業(yè)解決這樣一個問題：企業(yè)將來做什么一一確立目標以及怎么做確立實現(xiàn)目標的方法和手段這樣一個活動。（二）計劃的特點計劃的特點可以概括為目的性、普遍性、預先性、首位性、創(chuàng)新性和指導性這六個方面。（1）目的性。計劃是在

32、決策目標確定后，為實現(xiàn)既定的目標，對整個目標給予細化，進行分解，任何計劃都是想要使每一個人理解組織所要達到的目標及其完成目標任務的方法，以便為之努力，最終實現(xiàn)決策目標。如果沒有計劃，行動就會盲目，容易產生混亂。（2）普遍性。組織內的任何管理活動都需要進行計劃，這就需要組織內各個層次、各個部門任何一個管理者都要參與計劃管理活動。雖然各級管理人員職責不一樣，其工作對全局的影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴密地管理，為了整個組織的蓬勃發(fā)展，所有管理人員都應該參與到這個過程中。（3）預先性。計劃是對未來行動的事先安排，是關于組織未來的藍圖，所以，任何一個計劃都不會是昨天的事情，而只能是明天即將發(fā)生的

33、事情。一份好的計劃會是在總結過去，推測未來趨勢的基礎上完成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。計劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎，組織、指揮、協(xié)調和控制職能作用的發(fā)揮要以計劃為依據(jù)，所以，計劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計劃的實現(xiàn)。（5）創(chuàng)新性。由于計劃是面向未來的，是關于組織未來的藍圖；所以它常常要面臨變化了的新環(huán)境，遇到需要解決的新問題，針對新的機遇或挑戰(zhàn)，因此必須有創(chuàng)新的計劃，比如技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織結構的創(chuàng)新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。（6）指導性。計劃是企業(yè)管理活動的依據(jù)和先

34、導，是組織中全體成員的行動保持同一方向，共同努力的共同行動綱領。因此，計劃具有指導性。（三）計劃的種類計劃的種類很多，可以根據(jù)不同的標準對其進行分類。1、按計劃的期限可分長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃。長期計劃又稱戰(zhàn)略規(guī)劃，一般指3年以上的計劃。它是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，規(guī)定企業(yè)的長期目標以及為實現(xiàn)目標所應采取的措施和步驟。比如：公司在未來10年將成為行業(yè)的領頭羊，在15年內將走向世界等這樣的表述就屬長期計劃。中期計劃。中期計劃的年限一般為13年，是企業(yè)近期的發(fā)展計劃，介于長、短期計劃之間，使長期計劃與短期具體業(yè)務計劃更好地結合起來。比如：公司將花兩年時間為其上市做準備，這兩年的準備工作就屬

35、于企業(yè)的中期計劃。短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃、季度計劃或月度計劃，是企業(yè)的業(yè)務活動計劃或作業(yè)計劃，是組織日常生產經營活動的依據(jù)。2、按計劃的明確性程度可分指導性計劃和具體計劃。指導性計劃只規(guī)定一些重大方針，指出行動的重點，而不局限于具體的目標，也不規(guī)定具體的行動方案。這種計劃只為組織指明方向，而不提供實際的操作指南。指導性計劃具有內在靈活性的優(yōu)點。具體計劃規(guī)定了組織明確的目標以及一套可操作的行動方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來1年里，公司某項產品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預算分配方案，以及實現(xiàn)該銷售目標有關的各項活動的日程進度表，這就是具體計劃。3、按計劃的影響程度不

36、同可分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)略計劃應用于整個組織，為組織設立總目標和戰(zhàn)略方案，選定企業(yè)未來的經營方向和行動目標，它是組織未來發(fā)展的規(guī)劃。內容主要包括組織在未來較長一段時間內的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施等，主要由高層管理者負責制定，具有長遠性、全局性和涉及范圍廣等特點。戰(zhàn)略計劃對整個組織具有指導作用。戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作，也就是組織各項業(yè)務活動開展的計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)，是實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的手段和方法。戰(zhàn)術計劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內容明確、有操作性等特點。4、按計劃的內容分類可分綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是指對組織活動所作出

37、的整體安排，是指導企業(yè)生產經營活動的綱領。比如：企業(yè)的年度經營計劃等。戰(zhàn)略計劃一般是綜合性計劃，短期計劃中也有綜合性的。專業(yè)性計劃是指為完成某一特定任務而擬訂的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內容的細化，如銷售計劃、生產計劃、新產品開發(fā)計劃和人力資源計劃等。專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免與綜合計劃相脫節(jié)，它們是局部與整體的關系。5、按組織的職能可分生產計劃、銷售計劃、財務計劃等。從組織的橫向層面看，組織內有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。比如：企業(yè)從事生產，這就需要相應的生產計劃；企業(yè)銷售產品，這就需要相應的銷售計劃；企業(yè)有財務、人事等方面的活動，這就需要相應的財務計劃、人

38、事計劃等。（四）計劃的意義為什么組織各個層面都需要做計劃工作？這正是因為計劃在管理中有著至關重要的作用。1、計劃為組織成員指明方向，協(xié)調組織活動。良好的計劃規(guī)定有明確的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案，這就是組織成員行動的指南，正是由于有了這個指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實現(xiàn)組織的目標，避免一盤散沙的情況出現(xiàn)。2、計劃是降低風險的手段。計劃是對未來事情的安排，而未來的情況是變幻莫測的，計劃正是預見這種變化，并且設法消除變化對組織造成不良影響的有效手段。計劃作為對組織未來活動的安排，必然促使管理者對未來的各種情況進行預測，預見未來可能出現(xiàn)的機會或威脅，考慮未來環(huán)境變化的沖擊，并

39、制定出相應的應對方案，消除或降低組織未來活動的風險，變被動為主動。3、計劃是減少重疊和浪費、提高效益的活動。組織在實現(xiàn)目標的過程當中，各種活動可能會出現(xiàn)聯(lián)系脫節(jié)、前后協(xié)調不一的現(xiàn)象，利用良好的計劃可以避免上述情況的出現(xiàn)。好的計劃是從多條實現(xiàn)目標的途徑中，通過可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復性、浪費性活動，使組織的各項資源得以充分利用，從而降低成本，提高經濟效益，實現(xiàn)組織的目標。4、計劃是設立標準，以利于控制的手段。組織在實現(xiàn)目標的過程中離不開控制，計劃和控制是管理的一對李生子，沒有計劃的活動是無法控制的，因為通過計劃，管理者設立了組織目標，而在控制過程中，管理者就可以將計劃的執(zhí)行情況

40、與組織目標進行比較，以發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，通過糾正脫離計劃的偏差，使活動保持既定的方向。因此，沒有計劃，任何控制活動都毫無意義；沒有計劃確定的目標作為測定的標準，管理者就無法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無法進行。所以說，計劃為控制提供標準。經營計劃1、經營計劃的特點企業(yè)的經營計劃，是指為實現(xiàn)企業(yè)經營目標而編制和執(zhí)行的，指導企業(yè)全部生產經營活動的綜合性計劃。它是企業(yè)經營思想、經營目標、經營方針的進一步具體化，是企業(yè)全體職工的行動綱領。它具有以下特點：（1）經營計劃具有決策性。它是以企業(yè)作為相對獨立的商品生產者和經營者為前提，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部實力制定和編制的，它直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)

41、展。（2）經營計劃具有外向性。它與社會、市場和用戶有著密切的聯(lián)系，其基本目的就是實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。并獲得良好的經濟效益和社會效益。（3）經營計劃具有綜合性。它的基本內容既包括市場調查、預測、生產、銷售，也包括技術、財務和后勤，是指導企業(yè)全部生產經營活動的綱領。（4）經營計劃具有激勵性。它把國家利益、企業(yè)利益和職工個人利益有機結合起來，形成一股強大的動力，能激勵企業(yè)全體職工為之而奮斗。2、企業(yè)經營計劃的任務企業(yè)經營計劃的任務有以下幾點：把經營目標具體化；分配各種資源；協(xié)調生產經營活動；提高經濟效益。3、經營計劃的方法計劃方法是編制計劃的手段和工具。借助于一定的計劃方法，才能把計劃任務

42、和理論原則化為指導實際行動的具體計劃指標。科學的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。企業(yè)編制經營計劃常用的方法有滾動計劃法、PDCA循環(huán)法和平衡法。（1）滾動計劃法。滾動計劃是一種連續(xù)、靈活、有彈性的計劃形式。每次編制和修訂時，都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動、延伸，故稱為滾動計劃。其特點是：計劃期分為若干個執(zhí)行期，近期計劃內容制訂得詳細具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠期的內容則較粗略籠統(tǒng)，是計劃的準備實施部分，具有指導性。計劃執(zhí)行一定時期，就要根據(jù)其實際執(zhí)行情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內容進行適當?shù)男薷摹⒄{整，并向前延續(xù)一個

43、新的執(zhí)行期。滾動計劃法具有明顯的優(yōu)越性。準確性。變被動調整為主動調整，可使計劃更好地反映客觀生產實際，極大地提高了計劃的準確性，使計劃真正起到了指導企業(yè)經營活動的作用。連續(xù)性。使短期計劃與長期計劃緊密結合起來，保證了長短期計劃的相互銜接，充分發(fā)揮了長期計劃對短期計劃的指導作用?？茖W性。使企業(yè)連續(xù)的生產經營過程始終有一個連續(xù)性的計劃作指導，把生產與經營，計劃與市場有機地結合起來了，極大地提高了計劃的科學性。（2）PDCA循環(huán)法。PDCA循環(huán)法，是指按照計劃、執(zhí)行、檢查和處理四個階段的順序，周而復始地循環(huán)進行計劃管理的一種工作方法。企業(yè)生產經營計劃的管理工作，按照PDCA循環(huán)運轉時，具有以下三個特

44、點：大環(huán)套小環(huán)，互相促進。各環(huán)每循環(huán)周轉一圈，就提高一步。關鍵在于處理階段。（3）平衡法。通過協(xié)調與計劃要達到目標有關的因素，使其在計劃期內保持合理比例，以取得最好經濟效益的活動。經營目標1、經營目標的內容企業(yè)的經營目標，按其重要性來說，可分為戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術目標。（1）戰(zhàn)略目標的特點：實現(xiàn)的時間較長，一般能夠分階段實行。對企業(yè)的生存和發(fā)展影響大，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，往往標志著企業(yè)經營達到了某一個新的境界，與過去有明顯的變化。其實現(xiàn)有較大的難度和風險。對各級經營管理層有很大的激勵作用。實現(xiàn)這一目標需要大量的費用開支。（2）戰(zhàn)術性目標的特點。戰(zhàn)術性目標是戰(zhàn)略目標的具體化。它的特點是：實現(xiàn)的期限較短，反

45、映企業(yè)的眼前利益，具有漸進性。目標數(shù)量較多。其實現(xiàn)有一定的緊迫性。（3）戰(zhàn)略目標的基本內容。每個企業(yè)在其發(fā)展的不同歷史時期，均有其不同的戰(zhàn)略目標。其基本內容，不外有三個方面：成長性目標。它是表明企業(yè)進步和發(fā)展水平的目標。這種目標的實現(xiàn)，標志著企業(yè)的經營能力有了明顯的提高。成長性指標包括：銷售額及其增長率、利潤額及其增長率、資產總額、設備能力、品種、生產量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標。銷售額是企業(yè)實力地位的象征，而利潤額不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)實經營能力，同時也表明了它的未來發(fā)展?jié)摿Α７€(wěn)定性目標。它表明企業(yè)經營狀況是否安全，有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩(wěn)定性指標包括經營安全率、利潤率、支付能

46、力。競爭性目標。它表明企業(yè)的競爭能力和企業(yè)形象。具體包括市場占有率、產品質量名次。2、目標體系企業(yè)的經營目標是分層次的。第一層，是決定企業(yè)長期發(fā)展方向、規(guī)模、速度的總目標或基本目標。第二層，中間目標，分為對外與對內目標。對外目標包括產品、服務及其對象的選擇、定量化，如產品結構、新產品比例、出口產品比例等；對內目標就是改善企業(yè)素質的目標，如設備目標、人員數(shù)量、比例目標，材料利用、成本目標等。第三層，具體目標，即生產和市場銷售的合理化與效率目標。如勞動生產率、合理庫存、費用預算以及質量指標等?；灸繕酥萍s著中間目標，中間目標是為實現(xiàn)基本目標服務的，這就形成了一個樹狀的目標體系。3、制定經營目標的作

47、用與原則經營目標的作用突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業(yè)在各個時期的經營方向和奮斗目標，使企業(yè)的全部經營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業(yè)各個時期經營活動的成果確定了一個標準，以便減少盲目性，使企業(yè)的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導企業(yè)一步一步地前進。協(xié)調各項經營活動。通過總目標、中間目標、具體目標的縱橫銜接與平衡，能夠以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標為中心，把全部生產經營活動聯(lián)成一個有機整體，產生出一種“向心力”，使各項生產經營活動達到最有效的協(xié)調。有利于提高管理效率和經營效果。團結全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現(xiàn)企業(yè)總

48、戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，提高人們的主動性和創(chuàng)造性，開創(chuàng)出“全員經營”的新局面。制定經營目標的原則抓關鍵，即目標的關鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的總體目標必須突出企業(yè)經營成敗的重要問題和關鍵性問題，關系到企業(yè)全局的問題，切不可把企業(yè)的次要目標或小目標列為企業(yè)的總體目標，以免濫用資源而因小失大?？尚?，即目標的可行性原則。總體目標的確定必須保證如期能夠實現(xiàn)。因此在制定目標時必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目標定得過高，也不可妄自菲薄不求進取把目標定得過低。定量化，即目標定量化原則。訂立目標是為了實現(xiàn)它。因此，目標必須具有可行性，以便檢查和評價其實現(xiàn)程度。所

49、以，總體經營目標必須用數(shù)量或質量指標來表示，而且最好具有可比性。一致，即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協(xié)調一致，形成系統(tǒng)，而不能相互矛盾，相互脫節(jié)，以免部門之間各行其是，互相掣肘。激勵，即目標的激勵性原則。經營目標要有激發(fā)全體職工積極性的強大力量。因此，目標要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標的實現(xiàn)都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。靈活，即目標的靈活性原則。經營目標要有剛性。但是，企業(yè)經營的外部環(huán)境和內部條件是不斷變化的，因此，企業(yè)的經營目標也不應該是一成不變的，而應根據(jù)客觀條件的變化，改變不切時宜的目標，根據(jù)新形勢的要求，及時

50、調整與修正企業(yè)的經營目標。經營與管理經營，是指商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，使企業(yè)的生產技術經濟活動與企業(yè)的外部環(huán)境達成動態(tài)均衡的一系列有組織的活動。經營與管理既有一致性，又有區(qū)別。管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的產物；管理適用于一切組織，而經營則只適用于企業(yè)；管理旨在提高作業(yè)效率，而經營則以提高經濟效益為目標。同時，經營是管理職能的延伸與發(fā)展，二者是不可分割的整體。在商品經濟高度發(fā)達的市場經濟條件下，企業(yè)管理由以生產為中心轉變?yōu)橐越粨Q和流通過程為中心，經營的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發(fā)適銷產品，

51、制定市場戰(zhàn)略等方面，從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經營管理。經營管理職能經營管理職能包括五個方面的內容，即戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能、財務職能和公共關系職能。1、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能是企業(yè)經營管理的首要職能。因為，企業(yè)所面對的經營環(huán)境是一個非常復雜的環(huán)境。影響這個環(huán)境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環(huán)境里，企業(yè)欲求長期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。經營管理的戰(zhàn)略職能包括五項內容：經營環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略目標、選擇戰(zhàn)略重點、制定戰(zhàn)略方針和對策、制定戰(zhàn)略實施規(guī)劃。2、決策職能經營職能的中心內容是決策。企業(yè)經營的優(yōu)劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業(yè)的優(yōu)勢能

52、夠得到充分的發(fā)揮，揚長避短，在風險經營環(huán)境中以獨特的經營方式取得壓倒性的優(yōu)勢；決策失誤，將使企業(yè)長期陷于困境之中。3、開發(fā)職能開發(fā)不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發(fā)職能的重點在于產品的開發(fā)、市場的開發(fā)、技術的開發(fā)，以及能力的開發(fā)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中穩(wěn)操勝券，企業(yè)就必須擁有第一流的人才，第一流的技術，制造第一流的產品，創(chuàng)造出第一流的市場競爭力。只有企業(yè)在技術、人才、產品、服務、市場適應性方面都出類拔萃，企業(yè)才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應手，應付自如。4、財務職能財務過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務職能集中表現(xiàn)為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經營分析職能。

53、企業(yè)經營的戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能，都必須以財務職能為基礎，并通過財務職能做出最終的評價。5、公共關系職能企業(yè)同它賴以存在的社會經濟系統(tǒng)的諸環(huán)節(jié)保持協(xié)調，這種同外部環(huán)境保持協(xié)調的職能，被稱為社會關系職能或公共關系職能。公共關系的內容包括：企業(yè)與投資者的關系、與往來廠商的關系、與競爭者的關系、與顧客的關系、與職工的關系、與地區(qū)社會居民的關系、與公共團體的關系、與政府機關的關系?，F(xiàn)代企業(yè)制度的核心內容是產權制度及法人治理制度企業(yè)的現(xiàn)代化管理是民主管理和科學管理的結合，建立公司治理結構的基礎是股權結構。以股東投資行為為基礎，傳統(tǒng)所有權在公司中轉換為股權和公司法人權利，二者相互獨立又相互制衡。1、

54、公司法人治理結構是公司產權制度的具體表現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織管理制度的基本模式被認為是現(xiàn)代公司法人治理結構，公司組建以后有股東會、董事會、執(zhí)行機構、監(jiān)事會組成公司治理結構對其進行治理。公司治理機構的設置和運作就是公司產權的具體體現(xiàn)，它體現(xiàn)出產權的分解和制衡。（1）股東會是出資人聯(lián)合會，是公司的最高權力機構。股東通過股東會選舉和約束董事會，對重大決策進行表決，以維護自身利益。另外，股東還可以通過股權的流動，對公司的行為形成外部制約。（2）董事會代表其所有者行使部分職能。董事會作為法人財產的代表對公司資產的運作和增值負責，承擔資產風險；對公司重大業(yè)務和重大行政事務具有決定權。（3）經理對董事會負責，對法人

55、財產具有直接的經常性的經營管理權。經理人員具體地運作公司的實物資產，當然，也對經營結果負責。（4）監(jiān)事會具有來自出資人所賦予的監(jiān)督權。從現(xiàn)代公司的角度看，監(jiān)事會的監(jiān)督權不僅來自股東的授予，也包括職工和社會的授予。這樣形成了股權、公司法人產權、經營控制權、監(jiān)督權既相分離又相互聯(lián)系、相互制約的公司產權結構。2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題是企業(yè)治理結構的完善一個企業(yè)能不能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在很大程度上取決于它的治理結構是否有效?，F(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度的主要特點，是所有權和經營權的分離，在所有者與經營者之間形成相互制衡機制的公司治理結構，使公司在法治條件下運行。我國公司法對公司的組織機構的職權

56、范圍和議事規(guī)則作了明確規(guī)定，但是，由于改制中利益再分配引發(fā)的巨大阻力，以及法治實施初期對企業(yè)調控功能的不到位等諸多因素，使得法人治理結構仍存在著運行中的問題：在實際運行中，股東大會不能按規(guī)定召開；在股權高度集中、內部人控制嚴重的情況下，股東大會不能有效行使職責。大多數(shù)公司因對與會股東的資格作了嚴格的持股數(shù)限制，且我國對中小股東參加股東大會又沒有委托代理制的規(guī)定，中、小股東的權益實際受到剝奪。改制企業(yè)董事會的董事結構不合理，聘用外部董事的很少，大多數(shù)董事是執(zhí)行董事或在執(zhí)行層中擔任經理、副經理，法人治理的分權和制衡很難實現(xiàn)。公司高級管理人員的責任混同公司責任，不能形成激勵和制約；董事會決議違反法律

57、、公司章程、行政法規(guī)造成的損失由參與決議的董事負賠償責任，有待進一步明確規(guī)定。對公司監(jiān)事會及監(jiān)事行使監(jiān)督的職權缺乏進一步的保障。公司監(jiān)事多為公司職員，受董事會和經理層的領導，監(jiān)事不知事和難以監(jiān)事現(xiàn)象突出。1998年4月，經濟合作與發(fā)展組織（OECD）根據(jù)世界各國的公司治理結構的經驗和理論研究成果，成立了制定公司治理結構的國際性基準的專門委員會，擬定了公司治理結構原則，并于1999年5月通過，現(xiàn)已成為世界發(fā)達國家的共識。因此，我們要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有必要對我國企業(yè)法人治理機制進一步完善。（1）要規(guī)范公司治理就必須切實保障股東大會有效履行其職責，發(fā)揮股東大會的作用。改制后的公司應嚴格按照公司法的

58、規(guī)定定期召開股東大會，公司成立時，應當重視對“企業(yè)憲法”一公司章程的嚴格制定。公司章程是公司的根本，是股東意志的體現(xiàn)。嚴格遵守公司章程和議事規(guī)則，審議各類報告和任免董事、監(jiān)事以及通過董事會解聘不稱職的高級管理人員。OECD理事會通過的上述原則，其中一個主要內容是：公司治理結構框架應當確保所有股東，包括小股東和外國股東受到平等待遇。如果他們的權利受到損害，他們應有機會得到補償。小股東利益得不到保護，這在我國上市公司中也是亟待解決的突出問題，而改進和完善投票表決制度則是保護小股東利益和規(guī)范股東大會運行的制度基礎。建議實行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。（2）法人治理不同于自然人治理的傳統(tǒng)

59、企業(yè)運作，樹立公司運作上的法治思想，是建立好董事會的文化理念基礎。在現(xiàn)代股份有限公司中，公司的經營被董事會及經理層所控制，公司法中應明確規(guī)定股份公司董事會中外部董事的最低比例，明確外部董事的職責，建立獨立的外部董事制度和一套完整的、精細的議事規(guī)則。加強政府導向，建立有效的董事人力市場，提高董事素質，認真遵守競業(yè)禁止義務，不濫用董事職權，負起對股東的責任。建立有激勵和約束力的董事報酬機制，使董事的利益與股東利益相聯(lián)系，從利益上增強董事提高職業(yè)素質的動力和壓力。（3）為防止公司經營者濫用公司所有者的資產，必須有一個專門的機構來負責監(jiān)督經營者。要建立起公司內部有效的自我監(jiān)督和自我約束機制，必須保證監(jiān)

60、事會的獨立性，不受經營者的束縛；監(jiān)事的任免、收入、福利以及執(zhí)行監(jiān)督的費用應由股東大會來決定。此外，應賦予監(jiān)事會在提議董事會召開臨時股東大會不被接受時一定范圍內的召集權，保證公司行為的規(guī)范及實現(xiàn)股東權益的最大化。我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不單純是為了與計劃經濟體制下的企業(yè)制度劃清界限，而更重要的是要通過企業(yè)制度的創(chuàng)新，迅速建立起一支能與西方大企業(yè)和跨國公司進行抗衡的企業(yè)隊伍。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立標準應從全球范圍來衡量，我國企業(yè)制度的改革和創(chuàng)新將是一個不斷完善的過程。公司治理結構1、公司治理結構的定義公司治理結構：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選